為了對應甲方的需求，輕資產(chǎn)運營的第三方物流企業(yè)（接下來要探討的也是這一類）一般會投入少部分的自有資源，同時，整合大部分的社會資源。比如，為了便于管理，減少投入，針對客戶的運輸需求，往往會直接轉包給一家或者多家車隊來做具體操作，第三方物流企業(yè)在其中主要做一些客戶需求的轉化、關系維護、日常的溝通協(xié)調(diào)等工作。

受客戶需求變化、行業(yè)競爭的加劇以及自身創(chuàng)新能力不足等方面的影響，第三方物流企業(yè)的發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)，不打破瓶頸，不做出改變，很可能就會在后續(xù)的競爭中被市場所淘汰。

接下來我們簡單分析下第三方物流企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)：

客戶方面

三方物流企業(yè)所服務的客戶主要是制造型企業(yè)以及貿(mào)易型公司，以制造業(yè)為例，某國際日化巨頭生產(chǎn)的產(chǎn)品有洗發(fā)護發(fā)系列、個人清潔用品、家居護理用品、口腔護理用品等將近10個品類，僅洗發(fā)護發(fā)系列就有幾個響當當?shù)钠放啤?/p>

十年前，該企業(yè)在國內(nèi)市場上占有較高的份額，隨著十年間國內(nèi)民營企業(yè)研發(fā)費用的加大投入以及廣告宣傳的影響力，在日化行業(yè)的某些細分領域漸漸涌現(xiàn)出了一些龍頭企業(yè)，蠶食掉了該日化巨頭的一部分市場份額。

 制造型企業(yè)為了保持住每年的增長率，除了加大資金投入研發(fā)、宣傳、銷售等工作來增加每年的營業(yè)收入外，也把一部分精力放在了節(jié)能降耗上，用來壓縮費用支出。物流環(huán)節(jié)對企業(yè)來講，也是一筆不小的開支，所以，外包的物流服務就成了甲方關注的對象。

我們之前所服務的一家客戶，就曾經(jīng)在合同執(zhí)行過程中，因為扛不住公司高層施加的壓力，愣是要求我們在合同價的基礎上下調(diào)10個百分點，才能有機會繼續(xù)操作他們的運輸業(yè)務。

今年在參與一些生產(chǎn)紙品的企業(yè)招標時，對方直接給出指導價，競標的企業(yè)只有低于指導價才能有機會拿到他們的業(yè)務。這里的指導價，其實就是他們基于往年的價格，降低了一定幅度之后核算出來的。

還有的制造型企業(yè)，在產(chǎn)品的包裝箱上做文章，我們能明顯感覺出來，外包裝箱比以前的變得薄、輕了，企業(yè)因此省了不少支出。而包裝變薄后，對物流企業(yè)的裝卸提出了更高的要求，稍微不注意就會造成貨損，無形之中又增加了物流企業(yè)的成本。

概括來講，制造型企業(yè)的日子不好過，物流費用又是一項較大的開支，迫使第三方物流企業(yè)必須降價或者在維持原價的基礎上免費提供增值服務，才能繼續(xù)拿到下一個合同期的業(yè)務。

競爭對手

物流行業(yè)門檻低，近幾年的物流市場競爭可謂進入了白熱化階段，第三方物流服務不再是只有國有企業(yè)以及國際物流巨頭才可以玩的游戲，各路“神仙”紛紛涌入合同物流板塊，試圖在其中分得一杯羹。

比如跨界來玩的。某物流公司的前身是一家小型貨車的貿(mào)易公司，為了提高貨車的銷量，轉型做城市配送。一方面找企業(yè)談，告訴他們自己公司有大量的車源，一方面找客戶談（買車的），告訴他們自己手里有業(yè)務，保你買了車以后在2年內(nèi)有貨可拉。我們很清楚，這家公司是以賣車為目的的，他們根本就沒打算從物流服務中賺錢，所以，他們所給出的價格通常會比較有競爭力。

我還了解到一家主營業(yè)務是高速公路服務的公司，他們的收入來源主要在高速費上，后來，旗下成立了一家物流公司，提出了凡是在他們集團公司經(jīng)營的高速路段上運行的車輛，高速費用比普通的貨車要低，我們知道，運輸費用的構成有一項就是過路過橋費（高速費），此項費用的降低會直接導致運費單價的降低。

比如車隊轉型的。以前做第三方物流企業(yè)的下協(xié)車隊，隨著其規(guī)模的不斷擴大以及操作經(jīng)驗的積累，他們開始不甘于做下家，試圖去從客戶手中拿到一手的業(yè)務。也有一些客戶，為了降低成本，將第三方物流公司直接剔除掉，直接跟原有的下協(xié)車隊對接。雙方的意愿促使部分車隊轉型成為第三方物流服務商。

今年上半年，我跟同事拜訪了一家生產(chǎn)服裝的企業(yè)，對方的態(tài)度就非常明確，他們只愿意跟有車的專線車隊玩。一些客戶在對投標企業(yè)的報名資質進行審查時，會特別關注參與投標企業(yè)的自有車數(shù)量，誰有車就跟誰合作。

比如搭建平臺的。那些只是做物流園區(qū)服務的地產(chǎn)商，原本主營業(yè)務是為專線貨站提供場地的，開始不滿足于收租子的日常，成立專門的物流公司，建立物流聯(lián)盟，參與大型的招標活動。補充說明下，由于每個專線貨站的規(guī)模小、發(fā)貨方向單一、無法開具增值稅專用發(fā)票等影響，致使在報名后根本無法通過招標企業(yè)的審核。

那些提供信息技術的服務商，通過一些先進的技術手段以及優(yōu)惠政策，吸引了大量的貨主以及車主來到平臺上，直接接洽，平臺公司從中收取一些信息費或者其他費用。

比如上下游客戶。以前專門為甲方提供服務的內(nèi)部物流部門，因為重資產(chǎn)運營，為了讓物流資源得到最大化的利用，開始將物流部門從企業(yè)內(nèi)部剝離出來，成立一個單獨的公司，面向社會服務，比如美的集團旗下的安得物流。

以前我們甲方所服務的客戶，通常情況下，會由甲方采購的物流商來負責將貨物從甲方工廠/倉庫運輸至其經(jīng)銷商客戶處。以京東為例（角色是甲方的經(jīng)銷商），今年京東的大BOSS劉強東宣布，其京東物流要面向市場服務。經(jīng)常網(wǎng)上購物的朋友應該很清楚，京東的配送速度，一個字快。所以，品牌的影響力會促使甲方愿意將一部分業(yè)務外包給京東物流去試運行。

企業(yè)自身

十年前，國內(nèi)的物流行業(yè)發(fā)展還不是很成熟，每年都能聽到幾起飛貨的情況（即貨物被提走以后，司機、車輛、貨物消失不見了）。社會信用體系的不健全以及一些不法分子鉆法律空子，鬧得甲方人心惶惶。

但凡有點規(guī)模的制造型企業(yè)，在選擇物流服務供應商時，會優(yōu)先選擇那些信用度高的企業(yè)，為了降低篩選成本，國企背景的物流公司順其自然地就變成了甲方的首選。

所以，那幾年，國企物流公司的日子還算好過，每年有做不完的業(yè)務，為了提升服務質量，他們把大量的精力投入在了項目的運營管理以及公司內(nèi)部的組織結構建設上，當然，也有一些公司安于現(xiàn)狀，停步不前。

隨著信用及法律體系的健全，人們生活水平的提高，整個市場環(huán)境開始變得更加公平、安全、有秩序。新的物流服務商的加入，資本市場對物流行業(yè)的青睞，先進物流技術的應用，使得制造業(yè)企業(yè)在采購時開始有了更多的選擇，國企物流靠信用以及資金實力優(yōu)勢一手遮天的時代已經(jīng)成為過去。

有的國企物流企業(yè)，試圖通過跟甲方高層牢靠的私人關系來維持業(yè)務的長期合作，不愿意接受新生事物，不愿意做出改變，結果，往往最終丟掉了業(yè)務。我們都很清楚，再好的私人關系也要建立在良好的物流服務上。

受體制所限，以往重資產(chǎn)運營的國有物流企業(yè)為了完成其安全指標（比如零死亡），開始賣掉自有車，轉型做輕資產(chǎn)服務商。甲方物流業(yè)務的具體操作由過去的三方物流企業(yè)直營變成了轉包，物流服務的即時性、溝通效率、價格、滿意度等讓甲方的物流體驗大打折扣。

繁瑣的審批手續(xù)，也制約了國有三方物流企業(yè)對市場變化的響應速度。這是個大魚吃小魚的時代，更是個快魚吃慢魚的時代。誰能快速響應，誰就更有可能搶占下一個頭部。

吐槽第三方物流企業(yè)當前的日子過得有多難不是我寫此篇文章的本意，無論是來自甲方的壓力也好，行業(yè)內(nèi)競爭劇烈也罷，我覺得作為第三方物流企業(yè)，在當下，首先要做的就是：接受現(xiàn)實，擁抱變化，敢于革了自己的命。

輕資產(chǎn)運營的第三方物流企業(yè)如何在未來的競爭中突出重圍，獲得新生？我覺得可以從以下幾個方面來著手，概括成三個詞：順勢、聚焦、共生！

順勢

這個順勢，指的是順應國家的政策，近幾年，國家開始更多的關注安全和環(huán)保。去年921新政的出臺，給物流企業(yè)打了一個措手不及，也給整個物流市場上的運輸車隊、專線貨站敲了警鐘，未來的政策必然是越來越規(guī)范，以前靠超載、改裝車型等投機取巧的手段來獲取更多利潤的時代已經(jīng)過去。

各地限行政策的相繼出臺，對車輛的排放也提出了更高的要求，新能源汽車在不遠的將來必然會成為城市配送的主力車型，在車輛采購上，要對此類車型有所傾斜。不然，一旦新政策出臺，在重資產(chǎn)運營的條件下，企業(yè)無法很快地適應市場上的變化。

這個順勢，還有順應客戶的需求。現(xiàn)在已經(jīng)不是賣方市場了，不再是你能提供什么，客戶就用什么。很多新進入的物流企業(yè)之所以能切入進來并且很快站穩(wěn)腳跟，就是因為他們牢牢抓住了客戶在某個方面的需求和痛點，讓他們有了被寵幸的感覺。只有立足客戶的需求去設計產(chǎn)品，才能更好地存活下去。

聚焦

前面的文章講過，第三方物流企業(yè)提供的服務幾乎能涵蓋整個供應鏈的全過程，生產(chǎn)型企業(yè)為了聚焦自己的主業(yè)，把非核心競爭力的業(yè)務能外包的都外包了。大多數(shù)第三方物流企業(yè)因為實力不夠，無法做到一口吃一個胖子，有的即使吃了也容易消化不良，最終的結果是：撐到了自己，惡心了客戶。

去年我們所參與競標的一個潤滑油行業(yè)的客戶，最后被一個低價切入進來的三方物流給中標了，結果沒過一年，客戶就不得不在合同期內(nèi)重新啟動招標流程，那個三方物流也把自己給做死了。

既然無法保證在每一個環(huán)節(jié)都做到最好，何不從自身出發(fā)，選擇差異化競爭，把有限人力、物力、財力、精力投入到其中的某個領域呢！仔細想想，當聚焦在自己所服務的領域并做到最好時，其實，就已經(jīng)搶占了該領域的頭部，品牌效應自然會吸引市場上的客戶群體和物流資源群體，形成良性循環(huán)。

另外，聚焦的過程中，創(chuàng)新非常重要。比如：新的服務產(chǎn)品、新物流技術的應用（如物流信息技術、物流自動化）、新的管理技術的應用（如精益物流、大規(guī)模定制）、制度與組織結構創(chuàng)新、供應方式創(chuàng)新（如特需班列、管道運輸）、運營管理模式創(chuàng)新等。

共生

未來，每個物流服務環(huán)節(jié)，不管是倉儲、廠內(nèi)物流、二次加工，還是干線運輸、城市配送等，都能被這個市場篩選出來頭部企業(yè)（第一名），市場競爭將不再是無序的、低效的、你死我亡式的競爭，而是抱團取暖，共同生存。

第三方物流企業(yè)跟其下車隊或者其他的物流資源供應商的關系，不在是上下級的關系，也不在是一方壓榨另一方的關系，而是平起平坐，相互依賴，一方為另一方提供有利于生存的幫助，同時也獲得對方的幫助。

未來，將不會是幾個物流巨頭壟斷整個行業(yè)。針對一個大的投標標的，頭部企業(yè)之間，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，會聯(lián)手起來相互結盟。根據(jù)客戶的需求，像拼積木那樣，形成不同的物流共同體（百變造型）。中標以后，按照分工，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在規(guī)則范圍內(nèi)共同運作，合同到期，共同體自動解散。

最后，對破局的思路做個簡單的小結：第三方物流企業(yè)，要順勢而為，積極響應國家的政策，順應客戶的需求；聚焦于某個領域，做精、做專、做出名氣，將企業(yè)打造成該領域的頭部；與鏈條上的企業(yè)，相互依賴、相互結盟、共同生存，做好大客戶的服務體驗。

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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