訂單交付改善路徑（一）

STEP 1

分析失效模式，識別關鍵流程

活動一

確定交付改善小組和目標范圍

訂單不能按時足量交付，供應鏈部門能否靠一己之力搞定？

肯定是不行的，因為這項工作需要多個職能部門的協(xié)同合作，比如生產(chǎn)部，因為成品是由工人在生產(chǎn)線上加工裝配完成的，訂單不能履約出貨，一多半是和生產(chǎn)有關。

不管交付問題的根本原因是否與生產(chǎn)有關，但是我們必須得到生產(chǎn)部的配合，才能夠提高交付的績效。

除了生產(chǎn)部，其他的職能部門還包括銷售、采購、財務、倉庫等等。把訂單按時足量交付出去，是全公司的共同目標，這些職能部門就是利益相關者Stakeholders。

訂單交付改善是一個項目，那就需要建立一支項目管理團隊，由以上提到的利益相關者組成，并選派出一名項目經(jīng)理，統(tǒng)籌規(guī)劃項目的實施和團隊的管理。

項目組成員各有所長，各司其職，利用他們現(xiàn)有的資源和知識技能經(jīng)驗，完成項目中各自需要承擔的責任。

接下來改善小組要定義好項目的目標范圍，到底是要實現(xiàn)什么樣的目標，提升交付中的具體績效，這些就是改善的目標。

與此同時，就把項目的范圍也定義清楚了，凡是超出了這個范圍的任務，即使它非常重要，我們也要抱歉地說一聲“做不到”。

以上這些任務完成以后，我們可以進入下一個活動。

活動二

定義并測量服務水平KPI

大多數(shù)的企業(yè)都是使用按時（On Time）足量（In Full）作為交付服務水平的績效考核指標，以此來評估供應商的交貨表現(xiàn)。

還有一些企業(yè)會把產(chǎn)品質(zhì)量也放在考核指標中，但本系列文章并不討論關于質(zhì)量的話題，我們只關注在交付上。

“按時”主要是與物流和運輸管理有關，“足量”主要是與生產(chǎn)和庫存管理有關，因此，按時足量交付改善應該采取不同的路徑。

我們需要特別留意的是，對于按時和足量的定義，供應商是否與客戶保持一致？

舉個例子，根據(jù)供應商的統(tǒng)計，出貨數(shù)量偏差在5%以內(nèi)的都是足量交貨，訂單要求100件，在95-110件這個數(shù)量區(qū)間里都是足量的。但是從客戶的角度來看，只有正好完成100件的交付才算是完美地履行了交付。

再比如說，對于按時到貨的理解，供應商認為貨物提前送到就是準時的，是合格的運輸。但是客戶認為早到和晚到都是沒有按時交付，應該記為不合格。

這里就存在著對于按時足量交付不同的解讀了。那么我們應該聽取供應商的，還是客戶的？

毫無疑問是以客戶的標準為依據(jù)。如果按照供應商的定義，很可能會陷入一種自我滿足式的“虛假”的完美狀態(tài)，認為自己做得很好。但很可惜，自嗨式的統(tǒng)計是無意義的，只有根據(jù)客戶的評分系統(tǒng)，計算出來的才是有效的績效表現(xiàn)。

如果客戶沒有定義過標準計算公式怎么辦？我們可以借鑒SCOR供應鏈運營參考模型中的指標。

根據(jù)SCOR中定義的訂單足量交付百分比（RL.2.1 % of Orders Delivered In Full），它指的是訂單中所有的物品，按照承諾的數(shù)量，都被客戶簽收。

計算公式是用足量交付訂單數(shù)量，除以交付訂單總數(shù)量，乘以百分之百。

計算公式 = [足量交付的訂單總數(shù)]/[交付的訂單總數(shù)]x 100%

舉個例子，在100個訂單中，有90個訂單是符合了足量交付，另外10個雖然時間上是滿足了客戶要求，但是數(shù)量上沒有滿足，那么足量交付百分比是90/100=90%。

活動三

按客戶細分定義愿景和標準

供應商是否對所有的客戶都要做到按時足量交付？在資源充足的情況下，供應商應該選擇YES。

但是在很多情況下，供應商沒有足夠的資源，包括生產(chǎn)能力和物流運輸能力，來滿足所有客戶的完美訂單履行，也就是無法讓所有客戶都非常滿意。

在這種情況下，供應商該如何實現(xiàn)自身利潤的長期增長呢？解決方法是對于市場進行細分，把客戶根據(jù)一定規(guī)則分類，然后制定出不同的交付策略。

看到這里可能有讀者會問，“市場細分不是Marketing做的事情嗎？為什么供應鏈管理也要了解這些？”

沒錯，在傳統(tǒng)觀念里，做供應鏈管理是不用研究市場的，但是在以消費者驅(qū)動的需求鏈模式中，我們也要懂一些市場營銷的內(nèi)容。

我們需要根據(jù)不同的客戶群，來制定各自的供應鏈策略，其中就包括了訂單交付，以客戶覺得最便利的方式，完成產(chǎn)品或服務的交付。這需要搭建多種供應鏈模式，來滿足不同客戶群體的定制化需求。

如何來做客戶細分？我們可以使用柏拉圖分析法，也就是大家所熟知的二八法則。

如果我們用銷售額作為劃分的依據(jù)，往往20%的客戶，貢獻了80%的銷售額，因此這20%的客戶值得我們傾注更多的資源，來提供最佳的服務，比方說是更敏捷的訂單效應，更可靠的交付表現(xiàn)。

對于剩余的80%客戶中，會有一部分銷售額占比很小的客戶，為了獲得我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者享受折扣價格，愿意付出較長的等待時間，這一類客戶對于訂單按時交付的要求就會偏低，有較高的延遲交貨容忍度。

一旦完成了客戶細分，我們就可以根據(jù)客戶的重要性和具體需求，綜合考慮服務水平、庫存和交付成本，來制定出不同的交付標準。

活動四

收集訂單交付流程節(jié)點數(shù)據(jù)

我們分析一張訂單從頭到尾的全部過程記錄，從接收到客戶訂單開始，直至訂單被客戶簽收。

哪些環(huán)節(jié)是流程節(jié)點？比如確認訂單交付日期和數(shù)量，是否在客戶規(guī)定的時限內(nèi)完成了確認的工作，并將信息反饋給了客戶。

對每個節(jié)點的日期進行統(tǒng)計，可以判斷其中是否有改善的空間。

活動五

測量各步驟實際與標準差距（時間和數(shù)量）

實際數(shù)據(jù)從哪里來？從信息系統(tǒng)中獲取真實的數(shù)據(jù)，比如導出倉庫實際出貨的數(shù)量和客戶要求的數(shù)量進行對比，或者以實際抵達客戶倉庫的時間和承諾到貨時間對比。

活動六

進行交付績效損失差距分析

根據(jù)績效未達標的情況，進行逐條的分析，然后進行失效模式的歸類，比如是產(chǎn)品缺貨、損壞、錯誤的包裝或產(chǎn)品等等。

活動七

識別失效模式和關鍵流程

在獲得了詳細的失效模式以后，就要對這些原因進行歸類統(tǒng)計。

我們還可以對失效模式，根據(jù)職能來分類，比如屬于物流運輸?shù)脑蛴邪徇\、人員、裝貨錯誤、機械故障等等。通過對失效模式占比的排序，我們可以追蹤出最關鍵的流程。

使用剝繭抽絲的分析方法，一步步地了解未能按時足量交付的具體情況，通過差距分析，歸類失效模式，為下一步的改善工作夯實基礎。