供應(yīng)鏈管理中很重要的一項活動就是交付-Deliver。

將適當(dāng)?shù)臄?shù)量(Right quantity)、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品(Right product)、適當(dāng)?shù)臅r間（Right time）、適當(dāng)?shù)牡攸c(Right place）、適當(dāng)?shù)臈l件（Right condition）、適當(dāng)?shù)挠脩簦≧ight customer）和適當(dāng)?shù)某杀荆≧ight cost）交付給客戶，這就是7R原則。

把訂單按照客戶要求完成交付，才能順利地收到貨款，這是企業(yè)經(jīng)營中實實在在的事情。

這里面的道理很簡單，把訂單按照7R原則完成了，客戶收到了貨物或是服務(wù)后，就會對供應(yīng)商表示非常滿意，今后還會繼續(xù)下訂單，維持一種長期合作的關(guān)系，畢竟在市場上找到一家滿意的供應(yīng)商也不容易。

隨著雙方合作的深入，彼此之間的親密度就會上升，越來越多的生意會給到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，后者也隨之發(fā)展壯大，形成了一種雙贏的局面。

這個道理大家都懂，但是在實施交付的時候，供應(yīng)商時常會因為這樣那樣的原因，沒辦法按要求履行訂單。這種情況一旦發(fā)生了，客戶滿意度就會下降，信任度開始消失。在失信嚴(yán)重的情況下，客戶就會在市場上尋找、開發(fā)新的供貨源，這對于供需雙方來說都不是好事情。

作為供應(yīng)商來說，誰都想要按時交付訂單，讓客戶滿意。可惜現(xiàn)實太骨感，總會有些意外發(fā)生，妨礙我們實現(xiàn)這個小目標(biāo)。讓我給大家舉幾個例子，看看有沒有中過類似的招。

場景一 

生產(chǎn)未完成

出貨計劃已經(jīng)安排好了，運(yùn)輸公司車輛也已經(jīng)在倉庫門外等候，但是客戶需要的產(chǎn)品還在生產(chǎn)線上加工，當(dāng)天不知道能夠出貨多少數(shù)量。

等到卡車司機(jī)下了最后通牒，不肯繼續(xù)等待下去，倉庫工人只能把所有打包好的貨物裝上車，讓司機(jī)先走。

在出貨以后，訂單只完成了部分的交付，剩余的數(shù)量需要另外安排車輛，還要支付額外的運(yùn)輸費(fèi)用，到了月底老板看到運(yùn)費(fèi)賬單的時候，臉色不太好看。

場景二 

倉庫數(shù)據(jù)錯誤

還是熟悉的場景，出貨計劃已經(jīng)安排好了，運(yùn)輸公司車輛已經(jīng)在倉庫門外等候，倉庫開始打包裝車。

就在這個時候，倉庫發(fā)現(xiàn)出貨清單上的一些貨物沒有找到，搞了半天，原來庫存里的數(shù)據(jù)有錯誤。

上次出貨以后沒有及時銷賬，導(dǎo)致倉庫里貨物比賬面上的要少，沒有足夠數(shù)量來滿足這次的出貨。

銷售客服只能臨時更改出貨單據(jù)，根據(jù)實際庫存數(shù)量交付，然后小心翼翼地和客戶解釋情況，實在是一個大寫的囧字。

場景三 

到貨時間延遲

在春節(jié)之前的這段時間里，社會上的運(yùn)輸資源非常稀缺。工廠又要趕在放假前出一批訂單，年后出貨可能會影響交貨期。

可是好不容易做出來的產(chǎn)品，卻因為找不到合適的車輛，導(dǎo)致了出貨時間的延遲。如果是發(fā)往海外客戶的貨物，還有可能趕不上船期，加劇了延誤的情況。

雖然我們很強(qiáng)調(diào)7R原則，其中最關(guān)鍵的只有兩點，第一是適當(dāng)?shù)臄?shù)量，第二是適當(dāng)?shù)臅r間。

其余五點不是說不重要，而是對完美交付的影響比較小，比如說適當(dāng)?shù)牡攸c，也就是送貨地址，在出貨之前都會仔細(xì)確認(rèn)，特別是已經(jīng)走過的線路，一般是不會弄錯的。

再比如說是用戶，很難會發(fā)生把貨物錯發(fā)給客戶的情況，這種概率非常小，可能不到1%，因此我們只要把精力關(guān)注在適當(dāng)?shù)臄?shù)量和適當(dāng)?shù)臅r間上。

對應(yīng)在供應(yīng)鏈的術(shù)語中，適當(dāng)?shù)臄?shù)量就是In Full Quantity，按照訂單上的數(shù)量，不多不少地交付。

適當(dāng)?shù)臅r間就是On Time Delivery，按照要求到貨的日期時間，不早不晚地送達(dá)。接下來，我會針對按時足量交付的問題，來進(jìn)行重點討論。

如果訂單不能完成交付，作為供應(yīng)鏈管理者，我們經(jīng)常會扮演催貨專員和救火隊長的角色。

如同高德拉特博士經(jīng)典的管理小說《Goal目標(biāo)》中開場的一幕，由于工廠積壓的訂單實在太多，老板收到了客戶嚴(yán)重投訴，然后就發(fā)飆了，直接跑到工廠車間，使用權(quán)威和行政命令，來催促工人完成接到客戶抱怨的那一筆訂單。

而在催貨的過程中，工廠原來的生產(chǎn)安排被徹底打亂了，大家都把手頭的事情停下來，優(yōu)先處理老板要求的訂單。

好不容易在當(dāng)晚12點前完成出貨，暫時平息了客戶的憤怒，但是工廠付出了很大的代價，因為臨時調(diào)整計劃，導(dǎo)致更多的訂單沒能及時生產(chǎn)。

費(fèi)盡了九牛二虎之力，才撲滅了一個火堆，而后面還有數(shù)不清的延遲交付訂單在排隊。

如何破解這種局面？頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，只能暫時緩解問題。只有通過系統(tǒng)性地分析失效模式，識別問題根源，采取適當(dāng)?shù)男袆?，消除根本原因，最后持續(xù)改善。

使用治標(biāo)治本的方法，一勞永逸地解決交付問題，這才是正確的道路。

按時足量交付改善是為了消除損失，通過尋找到所有的失效模式，也就是導(dǎo)致未能按時足量交付的原因，使用持續(xù)改善的方法，最終提高客戶滿意度，并維持好與客戶之間良好關(guān)系。

改善主要使用的方法包括了對損失的分析，識別根源，搭建改善框架，保持改善結(jié)果。不僅是要把問題根源都解決掉，而且還要設(shè)置一套系統(tǒng)流程，把改善的成果保持下來。

部分失效模式

俗話說，飯要一口一口吃，路要一步一步走。針對問題改善這類的事情，需要依照系統(tǒng)的方法，循序漸進(jìn)地實施。

改善本身就是一個項目管理，需要建立起一個行動小組，預(yù)先設(shè)定好項目的幾個階段，按部就班地執(zhí)行每階段需要采取的行動，收集的資料，輸出的結(jié)果。這樣一路走下來，大概率是能夠徹底解決交付的問題。

看過了前文的鋪墊，相信大家對訂單交付改善路徑已經(jīng)急不可待了，先讓我們看一下這條路徑是怎樣的。

訂單按時足量交付改善五步驟

1.分析失效模式，識別關(guān)鍵流程

2.恢復(fù)訂單交付流程的基本狀態(tài)

3.識別交付失效問題的根源

4.消除交付失效的根源

5.進(jìn)一步改善交付和客戶服務(wù)水平

在每一個改善步驟中，還包含著多個具體活動，在完成了所有的活動以后，需要有一份輸出物Output，輸出物可以是發(fā)現(xiàn)的問題，取得的一致意見，對流程進(jìn)行的評估，或是建立起的改善流程等等。

如果讀者有看過我之前寫SCOR系列的文章，可能會注意到這與SCOR中的跑道圖有些相似。

SCOR跑道圖就是一個改善項目的五個階段，改善也叫Continuous Improvement，跑道的盡頭是下一個改善的開始，所以是一個閉環(huán)的橢圓形圖案。

模型來源：SCOR Version 12.0，ASCM

在每個階段結(jié)束的時候都需要遞交一份輸出內(nèi)容，在獲得了高層批準(zhǔn)后，才能進(jìn)入下一個階段的任務(wù)。訂單交付改善和SCOR項目有著異曲同工之妙！

在后續(xù)的文章里，我會詳細(xì)介紹訂單按時足量交付改善的每個步驟，敬請期待！