整體而言，前置倉(cāng)生鮮電商當(dāng)下做得是超市線上化，非標(biāo)品生鮮的線上化，做一個(gè)快送超市的概念。

它有兩個(gè)屬性，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)屬性。即訂單越大邊際成本越低。通過(guò)一個(gè)軟件就能做全國(guó)生意，每增加一個(gè)訂單都能攤薄研發(fā)及線上維護(hù)運(yùn)營(yíng)等總部成本。因此，規(guī)模優(yōu)勢(shì)（解決生鮮標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題）一旦形成，賽道內(nèi)可能會(huì)產(chǎn)生馬太效應(yīng)——強(qiáng)者更強(qiáng)，甚至贏者通吃。

二是，這個(gè)業(yè)態(tài)會(huì)吃掉部分線下實(shí)體超市的市場(chǎng)份額。零售傳統(tǒng)上是做一個(gè)搬運(yùn)工的價(jià)值鏈，將全國(guó)商品搬運(yùn)到消費(fèi)者身邊。

前置倉(cāng)生鮮電商在這個(gè)鏈條上創(chuàng)造出了新的價(jià)值、新的用戶體驗(yàn)與新的“進(jìn)店”理由——30分鐘快送到家為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間與精力。因此，通過(guò)快送即配概念做超市線上化，它肯定會(huì)持續(xù)分流線下實(shí)體超市的一些份額與訂單。一些市場(chǎng)人士認(rèn)為，這會(huì)是在未來(lái)十年內(nèi)持續(xù)發(fā)生的事情。

實(shí)際上，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，前置倉(cāng)賽道內(nèi)的玩家也都是以線下實(shí)體超市為主要對(duì)標(biāo)對(duì)象。不要看它們相互之間好像在“互毆”，但大多數(shù)時(shí)候，賽道內(nèi)企業(yè)的目光都是瞄向線下實(shí)體的。

現(xiàn)在的問(wèn)題則是：這個(gè)賽道能做出多大份額？賽道內(nèi)誰(shuí)更有可能成為贏家？市場(chǎng)格局會(huì)如何？

01

分流實(shí)體

實(shí)體超市會(huì)被前置倉(cāng)生鮮電商分流。

高客單消費(fèi)人群、對(duì)時(shí)間敏感的消費(fèi)人群面臨被分流，或被吃掉。因?yàn)?0分鐘快送為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間與精力。而大熱天、大冷天，或者下雨天下雪天還要自己去拎重物出門花費(fèi)時(shí)間買東西，購(gòu)物體驗(yàn)相對(duì)并不好。

對(duì)于實(shí)體零售來(lái)講，這樣的分流將可能是難以承受的，因?yàn)楦呖蛦?，及?duì)時(shí)間敏感的人群，都是中高端及年輕消費(fèi)人群。

那么，實(shí)體零售能不能跟著也去做即時(shí)配送做電商，去重新贏得這些流失的年輕消費(fèi)者。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)體零售商即便做電商也很難受。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)所存在的馬太效應(yīng)與邊際成本遞減優(yōu)勢(shì)，很容易出現(xiàn)贏者通吃的情況，從以往百貨電器行業(yè)學(xué)習(xí)做電商的實(shí)體企業(yè)來(lái)看，它們最后都成了“嫁衣”，或者失去了議價(jià)能力。在這個(gè)領(lǐng)域，“一步落后，往往步步落后?！?/p>

既然既有搬運(yùn)工價(jià)值鏈的價(jià)值被電商稀釋，實(shí)體零售能不能在原有搬運(yùn)價(jià)值鏈之外，為顧客創(chuàng)造出新的價(jià)值，再做出一個(gè)消費(fèi)者不得不進(jìn)店的理由。

這個(gè)也很磨人，一些市場(chǎng)人士認(rèn)為：“無(wú)論是做自有品牌，還是其他什么路徑，要構(gòu)建新的進(jìn)店理由，其難度會(huì)是構(gòu)建原有搬運(yùn)工價(jià)值鏈難度的十倍以上?！?/p>

那么，都如此嚴(yán)峻了，實(shí)體零售還有沒(méi)有解決方案？

從目前的情況來(lái)看，實(shí)體超市仍還有客流，從前置倉(cāng)生鮮電商最發(fā)達(dá)的一線城市來(lái)看，線下超市的客流構(gòu)成與場(chǎng)景，主要的一塊是客單價(jià)在二十塊左右的消費(fèi)人群與場(chǎng)景。這批人對(duì)線下體驗(yàn)有需求，會(huì)下班順道購(gòu)買，或者平時(shí)也不忙，愿意每天花點(diǎn)時(shí)間出來(lái)走走，去超市逛一逛，買一買，但每次買的不多。

前置倉(cāng)電商做不了這樣的低客單價(jià)的消費(fèi)場(chǎng)景。它的成本結(jié)構(gòu)不允許，前置倉(cāng)的“最后一公里”需要專人配送到家而不是消費(fèi)者到店，客單價(jià)如果太低，做一單虧一單。像美團(tuán)買菜在北京都設(shè)置了滿39元才免運(yùn)費(fèi)配送的門檻。

因此，面對(duì)前置倉(cāng)的分流，實(shí)體超市的未來(lái)是要做頻次，不能再“迷信”高客單價(jià)了，不能再迷性做賣場(chǎng)動(dòng)線讓消費(fèi)者多停留了，得更“勤快”一點(diǎn)。

如果在購(gòu)物頻次上能做贏電商，還有未來(lái)。因?yàn)轭l次越高，消費(fèi)習(xí)慣與粘性越強(qiáng)。

這也可能意味著線下實(shí)體業(yè)態(tài)的重塑與洗牌，以往做高客單價(jià)“輕松”生意的業(yè)態(tài)，比如大賣場(chǎng)，它的生存將會(huì)越來(lái)越艱難?？蛦蝺r(jià)相對(duì)不高、離消費(fèi)者近的社區(qū)超市等業(yè)態(tài)仍還有一定生命力。

02

美團(tuán)追殺

前置倉(cāng)生鮮賽道當(dāng)下最活躍的玩家，毫無(wú)疑問(wèn)是美團(tuán)買菜了。

攻勢(shì)很猛，增速很高（一季度50%以上）。

一些市場(chǎng)人士將美團(tuán)買菜當(dāng)下的攻勢(shì)“描繪”為：打叮咚。從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，由于叮咚買菜之前是拓展最廣的，與美團(tuán)的“接觸面”大，同時(shí)，叮咚買菜確實(shí)也在收縮，在轉(zhuǎn)型，在努力做差異化。

還有一些市場(chǎng)人士認(rèn)為，前置倉(cāng)賽道未來(lái)能保持增長(zhǎng)的企業(yè)將只會(huì)有兩家企業(yè)——美團(tuán)買菜與樸樸超市，其它的都會(huì)掉隊(duì)。“現(xiàn)在能大幅增長(zhǎng)的就是美團(tuán)和樸樸，在一些非各自總部所在地，且各家企業(yè)都進(jìn)入的核心‘三方’市場(chǎng)，比如廣深市場(chǎng)，叮咚與盒馬的訂單量加起來(lái)，都沒(méi)有美團(tuán)買菜，或樸樸超市一家多。比如在廣州，5月中下旬的時(shí)候，叮咚買菜的日單量初步的觀測(cè)估算，應(yīng)該只剩下4萬(wàn)單左右了，盒馬大概還有7萬(wàn)單左右?！?/p>

從運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)來(lái)看，美團(tuán)買菜主要有兩大優(yōu)勢(shì)。

一是，善做頻次。

美團(tuán)買菜繼承了美團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)——善于做消費(fèi)頻次，它是電商里面，做消費(fèi)頻次最牛的一家企業(yè)。

賽道早期，盒馬的生意模型說(shuō)是要做頻次，讓消費(fèi)者每天下單，每天都來(lái)買，因此，做了很多小包裝商品，一兩天用量規(guī)格的商品，客單價(jià)大概在6、70塊。但發(fā)展到當(dāng)下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)做頻次做得最好的可能并不是盒馬，美團(tuán)買菜正力圖成為第一。

美團(tuán)買菜的頻次支撐，除了超市品類的剛需特性外，還在于它服務(wù)的穩(wěn)定性與能做出領(lǐng)先市場(chǎng)的時(shí)效優(yōu)勢(shì)。

在北京，《商業(yè)觀察家》近期已測(cè)試了美團(tuán)買菜十多單，每單都能30分鐘左右送到，是配送時(shí)效最快的一家企業(yè)，最穩(wěn)定的一家企業(yè)，也是免費(fèi)配送門檻最低的企業(yè)之一。

這無(wú)疑會(huì)給消費(fèi)者形成一種預(yù)期——你可以相信美團(tuán)買菜，可以每一兩天都來(lái)買一次，沒(méi)必要再去囤貨。

二是，善于學(xué)習(xí)。

美團(tuán)歷來(lái)都不是創(chuàng)新者，它其實(shí)不做什么創(chuàng)新，而是“跟隨”其他企業(yè)的創(chuàng)新。它的最高管理層甚至曾對(duì)下屬說(shuō)過(guò)這樣的話，創(chuàng)新是中小企業(yè)做的事情，“美團(tuán)有什么能力創(chuàng)新？”

不創(chuàng)新，美團(tuán)能贏得市場(chǎng)是因?yàn)樯朴趯W(xué)習(xí)，建立了一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織與一套方法論。

同時(shí)，美團(tuán)善于學(xué)習(xí)還在于它有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

比如美團(tuán)買菜，其脫胎于美團(tuán)，在用戶規(guī)模、資金能力、用戶心智、配送網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、人才儲(chǔ)備、品牌影響、系統(tǒng)建設(shè)、即配基礎(chǔ)設(shè)施等等方面，都有基礎(chǔ)與規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

這一點(diǎn)是讓它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很頭疼的。美團(tuán)可以學(xué)叮咚做小倉(cāng)模型，也可以學(xué)樸樸做大倉(cāng)模型，而且都能逐步做起來(lái)。在同城即配領(lǐng)域，美團(tuán)即使“后發(fā)”，但你可能就是打不過(guò)它。

同時(shí)，按美團(tuán)以往的“行事”風(fēng)格，每當(dāng)它投入并下場(chǎng)去做一個(gè)賽道，一般它都不會(huì)再去做收購(gòu)了。

03

叮咚收縮

叮咚買菜當(dāng)下在轉(zhuǎn)型做食品公司，在收縮戰(zhàn)線。

它是前置倉(cāng)賽道早前全國(guó)擴(kuò)張最迅猛的一家企業(yè)，當(dāng)下也是收縮最猛烈的一家企業(yè)。

近一兩年來(lái)，叮咚買菜從華北、華中、華西都做了許多撤城舉動(dòng)，最近的一例是撤出川渝。

但叮咚買菜的收縮可能還沒(méi)有完，一些市場(chǎng)人士相信，如果市場(chǎng)份額不能實(shí)現(xiàn)大幅提升，叮咚買菜未來(lái)還有可能撤出廣深區(qū)域。不過(guò)，這個(gè)只是一些市場(chǎng)人士的猜測(cè)，未獲叮咚買菜的認(rèn)可。

叮咚買菜是做300平米左右的小前置倉(cāng)模型，這個(gè)模型更適合“短平快”，復(fù)制快。小倉(cāng)的投入相對(duì)不高，倉(cāng)運(yùn)營(yíng)不需要更長(zhǎng)的爬坡期，早期能更快速起量鋪開(kāi)。不過(guò)，現(xiàn)在前置倉(cāng)賽道的主流玩法，已經(jīng)切換到800-1200平米的大倉(cāng)復(fù)制模型。

在前置倉(cāng)賽道，叮咚買菜有可能會(huì)面臨部分實(shí)體零售商的類似“困惑”，它的食品化轉(zhuǎn)型——要在原有搬運(yùn)工價(jià)值鏈之外，構(gòu)建一個(gè)新的“進(jìn)店”理由，“其難度有可能會(huì)是構(gòu)建原有搬運(yùn)工價(jià)值鏈難度的十倍以上?！?/p>

04

盒馬尋路

盒馬鮮生雖然是店倉(cāng)合一的模型，但它其實(shí)也是做電商，做前置倉(cāng)。

盒馬鮮生是這個(gè)賽道高客單價(jià)的代表，它的客單價(jià)水平是最高的。這有好有壞，好處是：它在拉消費(fèi)升級(jí)，一單的毛利潤(rùn)高，用戶質(zhì)量不錯(cuò)。壞處是：客單價(jià)高也容易讓出空間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)盯著你的客單價(jià)，因此，未來(lái)存在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)分流的風(fēng)險(xiǎn)。

盒馬當(dāng)下的問(wèn)題在于：它線上訂單的增速落后于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

它業(yè)態(tài)做得太寬泛，讓人擔(dān)心能否樣樣做好，并建立起專業(yè)能力，同時(shí)，面臨效率夠不夠的擔(dān)憂。

以及盒馬還有沒(méi)有辦法擴(kuò)充它的用戶群。它與叮咚買菜都是從上海起家，基于上海的消費(fèi)能力形成了復(fù)制模型，這套模型到全國(guó)以后會(huì)面臨能不能接“地氣”的問(wèn)題，因?yàn)槿珖?guó)絕大部分城市都不具備上海這樣的消費(fèi)能力與習(xí)慣。

其中，訂單增速可能是市場(chǎng)對(duì)其的最大擔(dān)憂所在。

盒馬最近挖了原永輝CEO李國(guó)，有可能就是要努力做大訂單量，擴(kuò)大用戶群。李國(guó)以往在永輝的能力表現(xiàn)，主要一塊就是開(kāi)店能力很強(qiáng)。

盒馬的未來(lái)，可能要看它近期的融資及IPO情況能否理想。

05

樸樸

樸樸超市是這個(gè)賽道做大倉(cāng)模型的開(kāi)拓者。大倉(cāng)模型投入相對(duì)大，爬坡期長(zhǎng)，但單倉(cāng)訂單的吞吐量能做得很高。樸樸有一些倉(cāng)搞活動(dòng)時(shí)，能做到過(guò)萬(wàn)日單，其他企業(yè)還做不到。

最早的大倉(cāng)模型開(kāi)拓者“身份”，給了樸樸超市一定的安全邊界。但前路依然充滿挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)是戰(zhàn)場(chǎng)，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)那波熱潮中，在巨頭還在籌劃進(jìn)入，或剛進(jìn)入的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的賽道熱門也是一家創(chuàng)業(yè)公司——興盛優(yōu)選，然而，就在那個(gè)時(shí)候，就有大佬面向他的高管，對(duì)興盛優(yōu)選創(chuàng)始人做了一句點(diǎn)評(píng)。

大意是：“這個(gè)人沒(méi)打過(guò)戰(zhàn)，還不懂得互聯(lián)網(wǎng)的殘酷?！?/p>

樸樸超市之前也沒(méi)打過(guò)互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)。