近日，關(guān)于“網(wǎng)點紛紛掛上閑魚甩賣”的話題在業(yè)內(nèi)引起熱議。大家普遍的感受是，快遞網(wǎng)點投資行情變了，利潤空間越來越少了。

原因在于，快遞存量市場下的競爭日益加劇，利潤被進一步壓縮。更重要的是，行業(yè)經(jīng)歷了上半年的“價格戰(zhàn)”之后，整體格局、龍頭企業(yè)的經(jīng)營思路以及“玩法”都已經(jīng)發(fā)生了大轉(zhuǎn)變。

從拼價格，到拼服務性價比

從單純拼價格走向拼服務性價比，這是未來競爭的新打法。這個過程中，龍頭企業(yè)既要提升服務體驗，也要打造產(chǎn)品性價比。關(guān)鍵的點在于如何讓現(xiàn)有的產(chǎn)品和客戶需求進行融合創(chuàng)新，如何在效率、服務與價格三個方面打造出優(yōu)勢。

目前，行業(yè)除了推出產(chǎn)品分層的舉措外，各家企業(yè)還在結(jié)合自身資源能力、品牌、運營能力，去打造更具性價比的業(yè)務，大致可以分為“一提一降”。

提升的是服務，是“通達”主要做法。加盟型快遞本身價格端就有明顯優(yōu)勢，它們需要的是提升服務品質(zhì)。比如，近期中通正式在全國66個大中型城市，推出“標快送貨上門，承諾不上必賠”的服務。申通則聯(lián)合菜鳥推出“次日達”，走的策略是經(jīng)濟、快。

下降的則是價格，即通過穩(wěn)定的直營網(wǎng)絡服務，或者結(jié)合自身的品牌優(yōu)勢推出更具性價比的產(chǎn)品。比如，菜鳥已將落地配網(wǎng)絡“丹鳥”升級為自營的全國性快遞網(wǎng)絡“菜鳥速遞”，客戶群體主要是B端電商商家，圍繞倉的能力提升時效，并結(jié)合高質(zhì)量服務和更優(yōu)的產(chǎn)品性價比，在快遞市場挖掘新增長點和利潤點。

目前來看，新推出來的“菜鳥速遞”品牌，主打的仍然是倉配元素，對標的是京東物流，與傳統(tǒng)經(jīng)濟型快遞沒有構(gòu)成市場競爭。即使未來與申通做融通共網(wǎng)，補全中轉(zhuǎn)、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的能力，發(fā)力的也會是中高端快遞市場。

此外，在菜鳥供應鏈業(yè)務的產(chǎn)品矩陣中，除了有優(yōu)選（倉配全自營）和智選（自營倉+申通配送）外，還有主打經(jīng)濟的倉配產(chǎn)品。同樣，京東物流也在做產(chǎn)品分層，于今年推出了全新產(chǎn)品——電商倉，基于倉源、快遞服務商做靈活組合，主打性價比。

外界普遍討論的話題還在于，新的趨勢以及龍頭的新布局下，未來對順豐影響有多大？業(yè)內(nèi)人士認為，在高端快遞陣型中，順豐打造出來的壁壘短期內(nèi)很難被打破，規(guī)模、品牌以及直營網(wǎng)點覆蓋等資源能力都有明顯優(yōu)勢，尤其是航空能力，更是競爭對手不具備的。但在倉配供應鏈業(yè)務，壓力顯然并不少。

降本新“玩法”：末端眾包或?qū)⒊蔀橼厔?/h2>

羅戈網(wǎng)在此前的文章《順豐、中通嘗試末端眾包，快遞新“玩法”來了》就提到過，未來降本的突破點會集中在末端，也會成為快遞企業(yè)利潤增長的核心。

這背后的邏輯是，末端派費支出占總成本已超過一半，并逐年以超過10%的增幅在增加，而分揀和運輸成本雖然還存在0.1-0.2元的優(yōu)化空間，但實際上這幾年的降本速度已經(jīng)趨緩。其次，末端有別于傳統(tǒng)的降本方式，其是一種模式的變革，能帶來更大的降本空間。比如，共配、派費分層、末端注冊制、驛站直鏈管理、上門眾包，都是末端的新“玩法”。

目前，順豐已經(jīng)開始嘗試眾包的方式優(yōu)化“中轉(zhuǎn)場-網(wǎng)點”的運輸以及“網(wǎng)點-家”的派送兩個環(huán)節(jié)。前者由順豐同城旗下全資子公司-“豐湃”整合社會運力，后者則由順豐同城騎手協(xié)同提供上門派送服務。

而加盟型公司則通過“派費分層”結(jié)合“末端注冊制”，采取“扁平化”的管理方式，直鏈末端、減少成本。

比如，提供上門服務的，會給到加盟網(wǎng)點、快遞小哥更高的派費。而針對有大批量到件的服務區(qū)域，很可能這些派件會不經(jīng)過網(wǎng)點，直接由總部統(tǒng)籌，從中轉(zhuǎn)場直發(fā)到附近的自有/合作驛站，量大的甚至可以直發(fā)到門。然后，再配合末端共配模式可以提升派送效率，降本空間也會更大。這里的成本基本就等于快遞入驛站的存放費用，同城運輸段可找社會運力，也可自營。對于送件上門服務，驛站也可以基于末端眾包的形式為消費者提供服務。

還有一種“玩法”是末端注冊制，先由總部/區(qū)域承包商通過共配模式配送到站點，然后在小區(qū)或者按街道區(qū)域?qū)嵭心┒俗灾?，一個點配一個站長，由其自行根據(jù)需求安排入柜、自取或上門。這個模式在社區(qū)團購已經(jīng)成熟運用，但用在快遞行業(yè)可不可行還有待觀察。

模式變革固然是好，能產(chǎn)生更大的降本空間，但對加盟末端來說，這無疑就是一場“大變革”，也可能會成為“最受傷”的群體。

業(yè)務延伸：“組合拳”探索新增量市場

未來10年，除了電商外，行業(yè)新增長驅(qū)動力總體可歸結(jié)為三點：供應鏈、全球化、數(shù)字化。判斷的邏輯在于，其一，隨著中國高端制造和科技產(chǎn)業(yè)的興起，供應鏈的需求將明顯加大；其二，未來隨著中國品牌走出國門以及新興國家興起，中國物流企業(yè)有望加速搶占國際市場；其三，數(shù)字化技術(shù)可能帶來顛覆性的影響。

基于可匹配資源、資金能力以及戰(zhàn)略考慮，各家探索新增量市場的側(cè)重點又有所不同。比如，圓通基于先達物流的資源，重點聚焦的是國際貨代；中通拓展的是快運、供應鏈；極兔在國內(nèi)起網(wǎng)之前，已在東南亞物流市場占據(jù)領先優(yōu)勢，全球化依然是其未來的核心布局；順豐是一名“多面手”，供應鏈、全球化、數(shù)字化都有涉足，不過投入最多的還是國際業(yè)務，順豐也將其定位為“第二增長曲線”。對順豐而言，國內(nèi)高端快遞市場是基本盤，而海外市場則代表著未來。

但前有狼，后有虎，開拓國際市場要面對的事情比想象中要困難得多。

其一，除了本地快遞服務的競爭外，國內(nèi)跨境物流里的縱騰、中國外運、燕文、遞四方都是有實力的競爭對手，它們在專線、海外倉都有自己的核心資源，并構(gòu)建自身的競爭壁壘。其二，對比UPS、FedEx、DHL三大巨頭，中資物流企業(yè)的國際化水平仍有很多不足之處，在海外末端本地化、航空干線網(wǎng)絡、本地化運營等方面仍需不斷投入重金打造。其三，國際電商巨頭逐步開始自建物流。

今年年初，某國內(nèi)快遞龍頭泰國公司業(yè)務已處于停運狀態(tài)。據(jù)傳包括所有直營門店、轉(zhuǎn)運中心、線路班車都處于關(guān)閉狀態(tài)，同時管理團隊也解散了，泰國的分公司基本是名存實亡。

市值大變化：快遞股整體低迷，僅申通回升

上半年，快遞行業(yè)是1月以來交通運輸子領域下跌幅度最大的板塊。其中圓通、韻達、順豐下滑幅度最大，中通市場占有率領先優(yōu)勢明顯，同時凈利潤情況良好，總體市值下滑10%，相對較少；而申通則憑借領跑同行的業(yè)務增速以及服務體驗的提升成為唯一市值上升快遞企業(yè)。

數(shù)據(jù)來源：公開數(shù)據(jù)   整理：羅戈網(wǎng)

這和整個快遞業(yè)“內(nèi)卷”的行情有很大關(guān)系。在國內(nèi)市場整體增量空間減少以及“價格戰(zhàn)”的背景下，既要業(yè)務量高增長，又要利潤的增長，這是很難兼得的。目前只有中通能做到，也基于此成為加盟模式中市值最高的企業(yè)（3倍于圓通、5倍于韻達、9倍于申通）。

當然，增長還可以把視野向外擴展，往高端快遞、產(chǎn)業(yè)化、國際化去發(fā)展。若能在新增量市場創(chuàng)造出新成長性，并將業(yè)務規(guī)模和營收做大，利潤能做到穩(wěn)健提升，市值或?qū)⒌玫教嵘?/p>

格局變化：申通增長最迅猛，業(yè)務量逼近韻達

5月，申通業(yè)務量為15.03億件，韻達15.39億件，兩者差距只有3600萬件，如果換成單日來算，差距僅有116萬件。按照這個趨勢，申通單月業(yè)務量超過韻達，是大概率的事情。對于韻達而言，調(diào)整還有很大空間，若不及時作出新變化，穩(wěn)定末端，今年的“地位”則很可能會從去年的第二直接下降到第四。

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告   整理：羅戈網(wǎng)

業(yè)務量增速與單件收入降幅形成鮮明的對應關(guān)系，降價幅度越大獲得的業(yè)務量增長就越高。原因在于，在快遞服務同質(zhì)化的今天，快遞企業(yè)與電商商家之間缺少粘性，商家看中依然是價格。

前5月，申通用價格下降7%換來了業(yè)務量38%的增長；圓通則用4%的降價獲得了23%的業(yè)務量增長；韻達總體價格變化不大，但業(yè)務量已出現(xiàn)下滑；中通一季度（前5月沒公開）價格下降4.3%，業(yè)務量增長了20.5%。如果取3-5月份的數(shù)據(jù)，實質(zhì)上韻達也開始跟進降價了，同時申通、圓通、中通的下降幅度則進一步擴大。

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告   整理：羅戈網(wǎng)

注：順豐營收為速運板塊營收，不含國際與供應鏈業(yè)務

接下來，快遞行業(yè)將從龍頭競爭走向寡頭壟斷格局，是“7進5”的競爭，除去順豐和中國郵政后，實際上就是“5進3”。對于快遞企業(yè)而言，打破內(nèi)卷最好方法是，誰的成本控制能力更強，誰的服務性價比，誰的定價的能力更強。這也意味著，快遞企業(yè)要在提升單量、收入的同時，把服務做好，把單件毛利、毛利率等數(shù)據(jù)打造得具備足夠競爭力，讓自己擁有定價的能力。這也意味著，未來幾年若綜合性價比、服務體驗和差異化產(chǎn)品等維度跟不上，很可能就會先“掉隊”。