題圖：鐘鼎資本合伙人孫艷華

此次捕手志（ID：ibushouzhi）與鐘鼎資本合伙人孫艷華進行了一場深度對談，內(nèi)容涉及投資云集的過程及他對新型電商的深度思考。作為云集的早期投資人，孫艷華陪跑了云集從小及大的全過程，參與了云集多個重大決策，至今他已在消費品領域有13年的投資經(jīng)驗，投資的案例還有愛庫存、誼品生鮮、興盛優(yōu)選等。

一

投資云集

電商的第一步是自選模式再往下就會有推薦模式的出現(xiàn)，但多層分銷模式肯定是逆潮流的。

李：據(jù)說你當初只用了半小時就決定投資云集？

孫艷華：我們第一次接觸云集是15年5月，當時我和肖尚略聊了大概半小時就決定要投資，之所以如此主要有三個原因：

首先是公司當時成立才三個月，屬于典型的早期投資，判斷相對簡單；更重要的是我們對社交電商有超過一年的觀察研究，所以心里是有判斷的，一聽肖尚略聊云集及對這個生意理解，就發(fā)現(xiàn)他的理解正好和我對這個事的判斷是一模一樣的；還有就是肖尚略對消費者需求的洞察、對生意模型的洞察是非常杰出的，而且是帶著樸素的生意邏輯想為用戶創(chuàng)造價值，這些都是特別打動我的。

李：當時為什么想要研究社交電商？

孫艷華：2013前后是社交電商的大年，有很多化妝品企業(yè)、賣洗衣片這類的企業(yè)冒出來，它們成立也就一兩年就能做到幾個億甚至十幾個億的規(guī)模，這在傳統(tǒng)電商或線下時代是不敢想象的。當我們關注到這個現(xiàn)象后就覺得一定要研究它，于是當時見了市場上幾乎所有的社交電商品牌，甚至還有給社交電商做CRM系統(tǒng)和做培訓的公司。

這樣了解一圈下來，我們得出兩個結論：

其一，人與人之間的推薦賣貨一定是下一代電商的趨勢。我們類比在大賣場的自選模式中有促銷員存在，那就說明有些人是喜歡這種推薦購物的方式或者有些產(chǎn)品是需要推薦才能賣得好的。

對比線上大的電商，如淘寶、京東、唯品會等更像是大賣場的自選貨架，過程中有些問題可以咨詢在線客服，但這不叫推薦，沒有人做有促銷員的線上大賣場，所以我們當時理解電商的第一步是自選模式再往下就會有推薦模式的出現(xiàn)。

其二，多層分銷模式肯定是逆潮流的。早年社交電商存在多級分銷的問題，比如有的能到9-10級，中間有很多人在分利潤，造成商品的性價比不高，最終吃虧的還是消費者。

通過得出這樣一正一反的兩個結論，形成了我們對這件事情的基本判斷，所以當我們遇到肖尚略時就覺得是他了，因為他相信通過人推薦賣貨，并且只做一層的分銷，希望消費者購買到高性價比的商品。

李：了解到早期有投資人質(zhì)疑社交電商做不大，當初你有沒有想過這個市場會有多大？

孫艷華：我如果說當時就能很清楚地算出來，那也是有點太吹牛了，我們只是相較其他投資人更堅信通過人推薦賣貨這種模式，以及我們認可肖尚略之前的經(jīng)歷，他是淘寶第一家三金冠店主，創(chuàng)立了的小也香水很成功。

我們當初也做過一個針對性的市場調(diào)研，我讓同事去調(diào)研一個大賣場里導購的情況如何，得到的結論是一般大賣場有40%-50%的區(qū)域有導購，其中有80%-90%的化妝品、70%-80%的奶粉、50%-60%的酸奶都是通過導購賣出去的，但也有蔬菜、醬油、醋這類商品沒有導購?？傮w來看還是有20%-30%是通過導購賣出去的，所以我們當時就推測線上導購可能會占整個零售業(yè)的20%-30%，雖然我們當時沒辦法用一個具體數(shù)據(jù)來論證，但線上是線下的一個映射，太陽底下無新事。

李：的確不同的品類通過導購獲得的購買率是不一樣的。那在SKU的選擇上，云集遵循了什么邏輯或原則？據(jù)了解目前云集有4000多個SKU，聯(lián)想到當年凡客的SKU非常廣泛，做到了超20萬個，這也成了最后壓垮凡客的重要原因。

孫艷華：SKU由兩部分組成，一個是品類擴張，另一個是單品擴張。云集對單品擴張很小心謹慎，比如說紙巾就只賣這兩款，所以云集的SKU增長一定不會指數(shù)級增長，它圍繞需求增加品類，但單品類的SKU不會做太多，這是云集創(chuàng)業(yè)初期就定下來的策略，它會讓云集保持性價比優(yōu)勢，而且云集團隊的克制能力很強。

比如有一次公司的利潤非常不錯，我們就很緊張，坐在一起討論說這不對，利潤高的本質(zhì)是透支辛苦建立起來的平臺信譽，你賣了一些高毛利的產(chǎn)品或者一些小品牌賣多了，利潤自然就高了，這對消費者而言可能短期沒感知到性比價的波動，但長期是有感知的。

李：長期注重在消費者端積累信譽，最終會給云集帶來什么樣的幫助？

孫艷華：導購的本質(zhì)是解決信任問題，具體來講就是選品與決策信任，當你不知道選哪個我告訴你并且講清楚為什么它好，你信了就買了，再往后云集這個品牌會越來越被消費者所認可。如果一個人在云集買了一兩年覺得挺好的，他可能會將更多選品與參與決策的機會交給云集，那它就是肖尚略講的會員制電商。

二

會員制電商

會員制的好處，首先是讓用戶產(chǎn)生黏性，你是我的會員了就不用想著整天比性價比了，能讓需求的確定性得到提高，進而形成整個生態(tài)的良性循環(huán)，Costco就是如此。

李：云集是微信生態(tài)的代表之一，你曾說微信平臺上會長出像淘寶、京東、美團點評、今日頭條這樣的公司，背后的邏輯是什么？

孫艷華：我曾經(jīng)用過一個比方，一個村子假設它有一家飯店、一家小賣部、一個麻將館，大家各做各的生意。你可以將麻將館比作微信，麻將館的本質(zhì)也是讓人娛樂交流，最初麻將館沒有生態(tài)、產(chǎn)品與交易，只是讓人在此停留更多的時間。

但人老在麻將館就會有各種需求，比如渴了就去隔壁店里去買水，但后面就會出現(xiàn)一些人推車賣水，這樣人都不用離開麻將館，再后面隔壁飯店也會推車過來賣飯……慢慢地，賣東西的人還可以根據(jù)不同的時間、人不同的狀態(tài)推薦不同的商品和服務，按照這個邏輯推演微信生態(tài)是有機會長萬物的。

李：APP是半封閉的，大家會記得這是淘寶賣給我的商品，這是美團提供的服務，但微信的理念是即用即走，沒有人會記住小推車。

孫艷華：每個搞小推車的人都去建一套供應鏈體系是不太可能的，最好的方式就是在麻將館門口，有個批發(fā)部設在那兒，小推車的人賣完了就去拿，所以云集其實是做門口的這個批發(fā)部，這是我們對于云集模式的底層邏輯思考。所以說小程序電商那些只能解決小推車的問題，你需要思考小推車誰來養(yǎng)，小推車再多最后也是批發(fā)部的生意。

李：所以微信生態(tài)里的大機會是屬于批發(fā)部的，而不是小推車的。現(xiàn)在大家都強調(diào)中臺能力，體現(xiàn)到云集上，就是它賦能S2b2c的能力嗎？

孫艷華：是。不好意思，我不會很多大詞，我用的都是些簡單的知識。

李：為什么云集會從S2b2c的模式向會員制電商轉變？

孫艷華：這和云集最初的定位有關，當初肖尚略做淘寶時發(fā)現(xiàn)要做好客戶關系，所以他就把客戶放到微信群里來，在群里也分享一些新品以及活動促銷的信息，因為價格便宜，他發(fā)現(xiàn)有人買的量很大，了解完才知道他們多買一些是給小姐妹的，自己也可以稍微賺點，這就出現(xiàn)了轉賣，因此他就順勢開發(fā)了云集。

所以很多人上云集一開始都是想著可以賣貨，但最后會出現(xiàn)兩種情況，一部分人還是繼續(xù)賣貨，而有部分人逐漸沒有了賣貨的能力和意愿，這部分人雖然不賣貨，但家庭又有需求，他們算一筆賬發(fā)現(xiàn)交了300多的會員費，享受折扣很快就能把錢省回來。那云集也希望有更多的用戶來享受它的服務和產(chǎn)品，如果量足夠大，就可以和供應商聯(lián)合起來做更多事，從而增強自己的供應鏈能力，所以沒有必要拒絕那些不賣貨的人。

李：我理解云集之所以轉變成會員模式，其實希望它的商業(yè)模式更具有包容性，除了2B之外還可以2C。

孫艷華：對，小B的很多特點與C是非常像的。其實Costco成立的時候并不是會員模式，它是一家給辦公室供貨的公司，辦公室需要文具、水、餅干什么的它都給提供。

在這個過程中，很多辦公室的人覺得東西不錯，性價比也挺高的，后來自己家里的一系列生活用品都在Costco買了。Costco慢慢發(fā)現(xiàn)消費者有這個需求后，就開始慢慢開線下店，美國如今有很多的個體小餐館都是到Costco里買食材，很多夫妻店也都通過它批發(fā)商品，所以Costco有2C也有很多小B。

李：肖總也提及過，會員電商會是社交電商的主流形式，為什么？

孫艷華：社交電商能很好地收集用戶信息與需求，然后反饋到供應商定制產(chǎn)品或者要一個好價錢。那會員制的好處，首先是讓用戶產(chǎn)生黏性，你是我的會員了就不用想著整天比性價比了，能讓需求的確定性得到提高，進而形成整個生態(tài)的良性循環(huán)，Costco就是如此。

李：近幾年幾乎所有電商都在做會員制，會員模式興起的深層次原因是什么？

孫艷華：首先是競爭越來越激烈了，本質(zhì)上大家都想通過會員把用戶的需求盡可能地鎖住，都在我家買；其次是亞馬遜這兩年會員制發(fā)展很好。但我覺得這是非常正常的事情，如同前兩年大家都強調(diào)拉新一樣，現(xiàn)在拉新困難了就思考如何將單個用戶的價值挖掘到最大。

但Costco的會員與亞馬遜的會員是不一樣的，亞馬遜的會員是享受商品折扣、包郵、優(yōu)惠等，但它的目的就是它的出發(fā)點，也就是我口袋里有很多東西要想辦法賣給你。Costco的會員是不太一樣的，雖然同樣是希望能多賣東西給你，但它的出發(fā)點是在供應鏈中獲得更大的話語權，最終就能采購到更便宜的商品給用戶。所以同樣是會員制，目的都是增加用戶留存，但出發(fā)點是不一樣的。

三

供應鏈創(chuàng)新

上一代電商是搜索，新一代電商是主動推薦，再說得直白些淘寶和京東可能整天想的事情是將平臺上的東西賣掉，而拼多多和云集整天想的事情是用戶需要什么，這是需要深入供應鏈中的，比如參與產(chǎn)品定義、設計、銷售預測與生產(chǎn)計劃。

李：這樣來看淘寶、京東等走的是亞馬遜的會員模式，云集與拼多多是走Costco的會員模式。那新型電商和傳統(tǒng)電商，最大的區(qū)別是什么？

孫艷華：很多人想到拼多多、云集這類新型電商的代表，就覺得主要是流量端與傳統(tǒng)電商不一樣，但這些都是表象，真正到最后你會發(fā)現(xiàn)，無論是拼多多還是云集，其實是在售賣商品的結構上發(fā)生了很大變化。

李：售賣商品的結構變化，怎么理解？

孫艷華：京東還有淘寶崛起是走一個SKU極大豐富的邏輯，就是我有很多貨可供消費者來選，新一代電商如拼多多與云集實質(zhì)是推薦電商，拼多多原來是人推薦，互相之間團購，現(xiàn)在已經(jīng)往機器推薦發(fā)展。云集一開始通過人推薦，未來也會走向人+機器推薦。

所以新舊兩代電商的本質(zhì)區(qū)別，上一代電商是搜索，新一代電商是主動推薦，再說得直白些淘寶和京東可能整天想的事情是將平臺上的東西賣掉，而拼多多跟云集整天想的事情是用戶需要什么，這是需要深入到供應鏈當中的。

李：所以新型電商之于傳統(tǒng)電商，本質(zhì)區(qū)別是供應鏈的創(chuàng)新？

孫艷華：對，以云集和拼多多為代表的新電商，看似是流量的創(chuàng)新，其本質(zhì)卻是供應鏈的創(chuàng)新。以淘寶和京東為代表的第一代電商，解決了基礎設施問題：淘寶解決了購物習慣和支付，京東解決了倉儲配送，都創(chuàng)造了巨大價值，但兩者都沒有深入到供應鏈。

真正深入到供應鏈，是平臺參與產(chǎn)品定義、設計、銷售預測與生產(chǎn)計劃。云集和拼多多已經(jīng)在供應鏈上有了深入的努力，這才是它們跑出來的根本原因。云集三年前就堅定踐行供應鏈創(chuàng)新，從商品團隊招聘、組織，到與供應鏈廠商合作模式的探索，都沉淀了許多Know-How，拼多多也已經(jīng)開始了大規(guī)模的供應鏈改造。

李：那供應鏈在電商從0到1、從1到10、從10到100階段中的價值是如何體現(xiàn)的？

孫艷華：供應鏈在電商從0到1的階段沒那么重要，我們鐘鼎有句話，起勢在流量，成敗供應鏈。起勢你一定要在流量上有獨特的創(chuàng)新，能低成本且成規(guī)模地把流量拉進來，這個時候哪怕你供應鏈差一點，那就貨賣得貴一點或者貨沒那么好，這都沒太大關系。

從1到10階段，供應鏈就顯得越來越重要了，因為流量的成本在增加，這就對你的流量轉化率提出了高要求，要不然就對你的留存有高要求，解決的辦法只能是你產(chǎn)品的性價比要好。

從10到100階段，成敗就在供應鏈。你看世界上規(guī)模大的零售企業(yè)都有相當一部分的自有產(chǎn)品或者中小品牌，著名零售公司阿爾迪，它有85%以上的商品都是自有品牌；沃爾瑪也有20%到30%的自有品牌，此外它還有很多小品牌；Costco的自有品牌大概也占了30%左右，并且它和一些知名品牌大量做定制商品。所以你做到后面，要想有高壁壘一定是賣獨特的商品，然后把很好的性價比給到消費者，這時供應鏈就變得很重要了。

另外，我認為中國是能出阿爾迪、Costco等這類公司的，只是需要時間，需要注重供應鏈。鐘鼎在很多年前就洞察到供應鏈是大多數(shù)消費企業(yè)的核心能力，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量的格局逐步成型，供應鏈能力的比拼成為眾多消費品企業(yè)最重要的成敗因素。從這一視角出發(fā)，鐘鼎持續(xù)在新消費產(chǎn)業(yè)布局，奉行按圖索驥的投資策略，除了云集之外，我們所投資的愛庫存、誼品生鮮等優(yōu)秀企業(yè)，都是通過供應鏈優(yōu)化，為人們呈現(xiàn)了更多的、更美好的生活方式。

李：鐘鼎在供應鏈方面非常專業(yè)，你們在云集制定供應鏈的策略上給了哪些建議？

孫艷華：云集一開始就是100%的貨、現(xiàn)在是80%以上的貨都進云集的倉，從云集的倉發(fā)過出去。云集在我們投后三個月左右出過一次爆單，因為那時選的供應商是非常小的倉儲供應商，除此之外云集在訂單激增的情況下也從未出現(xiàn)過收不進貨、發(fā)不出貨的時候。

這背后原因和我們與云集一起不斷探索是有關系的，但決策和執(zhí)行全部是由云集團隊來做的，不得不說肖尚略與團隊有著非常強的進化力。我們在供應鏈這塊主要給它兩方面的建議：

首先是關于外包不外包，什么環(huán)節(jié)外包，比如現(xiàn)在物流配送資源已經(jīng)很富余了，所以云集都是社會化的；另一方面，因為早期的云集團隊也是第一次干這么大規(guī)模的事，很多的供應商都找他，是有些難分辨的，所以我們就給云集把關，還幫忙給他辦過幾場沙龍推薦一些優(yōu)質(zhì)的供應商。

李：訂閱制電商也是在利用信息流反向改造供應鏈，你們對此有研究嗎？

孫艷華：對于訂閱制電商，我們內(nèi)部有過專題研究，認為目前可能還沒有到時間。訂閱制電商它需要在一個比較規(guī)律的市場環(huán)境下，消費者的需求也比較規(guī)律，而中國的消費者受渠道與產(chǎn)品創(chuàng)新的誘惑太大，受干擾因素太多。

比如我們談好某個產(chǎn)品訂閱一年，在完成繳費之后，有一天我突然看到拼多多上同款產(chǎn)品是9.9，再過兩天我看到云集上的同款是8.9，再過段時間其他廠商在同款產(chǎn)品上進行了升級，反復來幾次你肯定會很不爽，要么中途退訂，要么下次就不會再訂。

李：優(yōu)秀的消費企業(yè)要幫助消費者降低干擾，而不是給消費者制造更多的干擾，比如同品類擴大SKU。

孫艷華：對，中國的商家目前還停留在制造干擾的過程中，但這也是能理解的，畢竟我們當前經(jīng)歷的是物質(zhì)從匱乏到極大豐富階段，需要時間。

李：回過頭來看投資云集和你堅持調(diào)研有關，你如何理解這個方法的意義？

孫艷華：我們每年會有兩次，每次持續(xù)一周的時間去市場上做調(diào)研，這個方法并不神秘，但首先要有這個意識去做，其次要堅持做。調(diào)研還是很花時間的，而且有時候并不能得到什么顯性的效果。

所有深刻的認知都來自你對消費者和市場的感知，而不是概念或新詞，比如社交電商這個詞，我們也是后來聽市場說起的。而調(diào)研可以增加你的感知能力，所以你要相信這個方法并堅持下去。