“小兒子”飛豬提前一年選擇被“放養(yǎng)”。

阿里迎24年來最大組織改革：“條件成熟一個，上市一個”

《周易》有言：變則通，通則久。

3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》，阿里也啟動了號稱24年來最重要的組織變革：構(gòu)建“1+6+N”組織架構(gòu)。

所謂“1+6+N”組織架構(gòu)，就是在阿里巴巴集團之下，設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團和N家業(yè)務(wù)公司。其中，六大業(yè)務(wù)集團分別為阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛；而飛豬、盒馬、靈犀互娛、平頭哥、高鑫零售等控股公司旗下的業(yè)務(wù)公司則都是“N”中的一員。

基于以上模式，阿里將以控股公司的身份對各個業(yè)務(wù)集團和旗下的業(yè)務(wù)公司進行管理；與此同時，六大業(yè)務(wù)集團和N家業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制。

“1+6+N”組織架構(gòu)之所以被外界稱之為“阿里史上最大的組織變革”，是因為這一項重磅規(guī)定：具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，在獨立經(jīng)營、自負盈虧的基礎(chǔ)上，未來都將有可能獨立融資和上市，用張勇的話說：“條件成熟一個，上市一個”。

問題來了：阿里巴巴集團為什么會這時候啟動組織變革？

從外部因素來看，這是一個三百六十行，行行都在“卷”的時代。近年來，除老牌巨頭BAT外，字節(jié)跳動、美團等紛紛在支付、電商、本地生活等賽道爭搶蛋糕，行業(yè)競爭越來越激烈；與此同時，移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利真正意義上逼近了枯竭，總量擴大的速度明顯放緩。這時候，通過組織變革實現(xiàn)效率提升是很多公司通行的手段。

從內(nèi)部因素來看，如今的阿里巴巴已經(jīng)成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的大型集團公司，但是，“每個業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣、發(fā)展階段不一樣，面對的市場、客戶甚至競爭環(huán)境都不一樣”，阿里大體系下，同樣的政策對不同的業(yè)務(wù)形態(tài)帶來的效果可能并不相同，有些甚至缺少針對性，只有徹底打破“大鍋飯”的模式，進一步放權(quán)給業(yè)務(wù)集團和公司，讓他們徹底獨立，自力更生，才能釋放出業(yè)務(wù)集團和公司的戰(zhàn)斗力，形成整個集團新的合力。

就像張勇說的：“對內(nèi)，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產(chǎn)關(guān)系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應(yīng)加速；對外，面對市場競爭的時候，業(yè)務(wù)能夠變得更敏捷。”

而且，和此前的歷次改革不同的是，這次阿里巴巴集團的組織變革有了新的內(nèi)容：此前，阿里巴巴集團旗下的每塊業(yè)務(wù)都是阿里巴巴集團投資的對象；現(xiàn)在，阿里巴巴集團對這些業(yè)務(wù)從“圈養(yǎng)”到“放養(yǎng)”，讓他們獨自面對市場洗禮，在獨立運營中不斷發(fā)展壯大。

正如張勇在全員信中所說的：“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

“1+6+N”組織架構(gòu)的啟動，從本質(zhì)上說，就是逼著業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司從“富二代”走向“創(chuàng)二代”。

而在“史上最大組織改革”啟動前，阿里巴巴集團旗下有些“先知先覺”的業(yè)務(wù)形態(tài)已經(jīng)在提前布局，比如說，飛豬。

低迷時期“環(huán)路”化

也許飛豬自己都沒預(yù)料到，一年前做出的抉擇在變革的節(jié)骨眼上居然顯現(xiàn)出了預(yù)見性。

2022年3月31日，時任飛豬總裁莊卓然宣布了飛豬的幾大改革，“海陸空”不同“兵種”一盤棋建設(shè)成為重中之重。隨后，飛豬推出了配套的管理制度改革、崗位重組，并宣布要搭建單獨的持股計劃等，“為未來獨立面對市場做好充分準備”。

換而言之，彼時的飛豬想不再繼續(xù)吃大鍋飯。在阿里集團宣布多元化治理成為新的組織戰(zhàn)略后，這個目標獲得了實現(xiàn)的空間。

飛豬為什么在一年前就開始啟動組織變革？

放在當時的形勢下，一家旅游公司折騰自己，乍看并不是個好選擇。在疫情打擊下，旅游業(yè)受到的沖擊堪稱各行各業(yè)之首。2022年，國內(nèi)旅游景氣指數(shù)繼續(xù)下滑，收入和人數(shù)跌至疫情以來新低，出境市場幾近停擺，不少有一定規(guī)模的旅企面臨破產(chǎn)清算，人才紛紛離開或轉(zhuǎn)型。

但從另一個角度上看，外部環(huán)境非常嚴峻，也讓所有選手被迫向同一條起跑線后退。對后發(fā)的飛豬來說，咬緊牙關(guān)“苦練基本功”，不被競爭的變化牽著走，此時可能恰恰是最有利的時期。

如果說外部環(huán)境帶來的危機只是組織改革的外因，飛豬“反求諸己”的內(nèi)在訴求則是改革的內(nèi)因。

事實上，有行業(yè)分析人士犀利地指出，從阿里集團電商的大溫室里成長起來的飛豬，當時有一些“肉眼可見”的問題。

其一，組織架構(gòu)上，長期缺乏自主自立能力，長期依賴集團供血，導(dǎo)致戰(zhàn)斗力不足，缺乏狼性精神。

其二，商業(yè)模式上，電商平臺邏輯弊端明顯，不符合旅游特質(zhì)，業(yè)務(wù)未充分下沉，不符合市場規(guī)律。就像莊卓然在當時的內(nèi)部信里所說的，旅游業(yè)的市場和需求完全不同于電商，飛豬要尊重市場，“解決組織設(shè)計與市場需求、戰(zhàn)略發(fā)展的適配問題”。為此必須抓住疫情下供需關(guān)系變化的窗口期作調(diào)整，打造一個重服務(wù)、重履約的組織。

痛點在哪里，服務(wù)就走到哪里。針對以上兩大痛點，莊卓然給出了一個兵行險著的點解題思路：一方面，從管理制度上進行改革，精神上“斷奶”，打破大鍋飯；另一方面，從像電商一樣抓成交，轉(zhuǎn)向抓供給，抓服務(wù)，同時還要看經(jīng)營效率，用大白話說，就是從“大公司里做業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)向“自力更生做生意”。其中，供給和服務(wù)是兩大基本功，因此，飛豬必須把不一樣的人才補充進來，整合成一家和家里“大哥大姐”們長得不太一樣的公司。

這種在戰(zhàn)略上與集團保持一致性、但以一個完整的獨立公司形態(tài)尋求發(fā)展的方式，在阿里巴巴內(nèi)部被稱為“環(huán)路公司”，菜鳥、本地生活、盒馬均屬于此列。

莊卓然在當時強調(diào)：回歸“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)，提升各條線的饑餓感和專業(yè)能力，未來兩年將“勒緊褲腰帶”，相應(yīng)地，“管理動作必須少搞花樣，把精力專注在業(yè)務(wù)成長上。業(yè)務(wù)好，回報高，就是團隊最大的增值?！?

愿景很美好，現(xiàn)實很骨感，重回創(chuàng)業(yè)者心態(tài)并非一帆風(fēng)順。對在阿里巴巴羽翼下成長起來的“小兒子”飛豬來說，邁向獨立市場的第一步，就是和大廠的光環(huán)和優(yōu)渥福利告別。

有消息稱，此次調(diào)整后，飛豬將不再根據(jù)員工達到阿里集團規(guī)定的職級拿到集團股票的方式激勵員工，而是會自己發(fā)放期權(quán)以激勵員工。

在職場社交軟件上，一些飛豬員工匿名吐槽，難掩失落：飛豬宣布獨立后，已經(jīng)從內(nèi)環(huán)公司變成“一環(huán)A”。

但站在今天回看，當時的決定在某種意義上暗合了整個阿里集團計劃中的潮水流向。

變成環(huán)路公司，最直接的結(jié)果就是有了逆勢爭搶人才的空間。綜合多家媒體報道可得知，飛豬在供應(yīng)鏈建設(shè)和技術(shù)上的人員規(guī)模迅速擴張，箭頭直指供應(yīng)鏈建設(shè)。

以技術(shù)團隊為例，在2022年7月時，飛豬的員工數(shù)量已比2020年初增加了一倍以上。

屢屢見諸微博、小紅書和投訴平臺上的消費者吐槽也出現(xiàn)了改善的跡象。有用戶說：“以前打客服電話就是個擺設(shè)，現(xiàn)在能找到人了，也知道怎么解決問題了”。

最壞的日子已經(jīng)過去

站在2023的開頭展望，阿里巴巴集團組織變革的落地，對飛豬來說可謂適得其時。

一方面，經(jīng)過三年的外部環(huán)境反復(fù)，2023年伊始，旅游業(yè)回暖的趨勢越來越明顯，特別是在“擴內(nèi)需、促消費”的主旋律和出入境游有序開放的背景下，旅游業(yè)終于迎來復(fù)蘇：根據(jù)中國旅游研究院2月20日發(fā)布的預(yù)測數(shù)據(jù)，預(yù)計2023年全年國內(nèi)旅游人數(shù)約45.5億人次，同比增長73%，約恢復(fù)至2019年的76%；2023年全年入出境游客人數(shù)有望超過9000萬人次，同比翻一番，恢復(fù)至疫情前的31.5%。

旅游業(yè)回暖的背景下，蟄伏已久的飛豬也終于獲得了“反攻”的機會：本季度飛豬平臺上的國內(nèi)酒店、機票、景區(qū)門票累計預(yù)訂量已遠超2019年同期，其中國際機票預(yù)訂量同比增長超4倍，國際酒店日均預(yù)訂間夜量同比增長超6倍，簽證辦理量同比去年增長近5.8倍。預(yù)訂在2023年“五一”出行的國內(nèi)外酒店預(yù)訂量也已遠超2019年同期。

疫情期間幾乎歸零的出境游也在2月就早早燃起硝煙。飛豬發(fā)起“全球奇妙旅行節(jié)”大促活動，期間商品銷量超過了20萬件。

要知道，疫情“寒冬期”暴擊旅游供應(yīng)鏈，還造成了劇烈的人才流失。OTA老大攜程已經(jīng)在超過二十年的發(fā)展里挖出了寬闊的護城河，用以快速“回血”，重返賽場。假設(shè)飛豬還停留在靠流量撮合交易的平臺階段，扛不起供給，管不住服務(wù)，勢必在今天的激烈競爭中迅速掉隊。

另一方面，隨著今天整個阿里的組織變革，飛豬和母公司之間的管理關(guān)系發(fā)生了新的變化。它可以有單獨的董事會，CEO對董事會負責(zé)，在人、財、物、事上擁有獨立的決策權(quán)，可以更從容地面對市場的變化。

接下來，完成組織改革的飛豬輕裝上陣。而與此同時，等待它的戰(zhàn)局可能比2019年更加兇險。旅游業(yè)雖然進入復(fù)蘇周期，但除了OTA中碩果僅存的幾個“大個頭”外，抖音也來勢洶洶，攜流量殺入酒旅賽道尋求商業(yè)化空間。誰能利用旅游業(yè)進入復(fù)蘇周期的良機推出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，讓更多的旅游資源產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，誰就是下一個“起飛”的人。