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鏡鑒美國，中美餐飲供應鏈行業(yè)差異巨大：國內(nèi)餐飲供應鏈投資方興未艾，美國誕生了大市場餐飲供應鏈公司如Sysco，但兩國行業(yè)環(huán)境差異巨大，造成國內(nèi)餐飲供應鏈迄今無上市公司出現(xiàn)。

 流通結(jié)構(gòu)差異：美國超市主導（80%）VS國內(nèi)批發(fā)市場為核心（70%）

美國7大超市壟斷八成農(nóng)產(chǎn)品食材供應，批發(fā)市場占比較?。?0%），有利于食材供應鏈企業(yè)發(fā)展。我國以批發(fā)市場為中樞的農(nóng)產(chǎn)品流通體系歷史悠久，農(nóng)批市場承擔了目前全國70%～80%鮮活農(nóng)產(chǎn)品的流通，實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品集散、調(diào)節(jié)供求，乃至撮合交易、價格形成、信息傳遞以及綜合服務等重要功能，地位難以取代。

 品類屬性差異：美國食材供應以凍品為主VS國內(nèi)以生鮮為主

鮮活農(nóng)產(chǎn)品與冷凍食材對供應鏈管理的考驗完全不同，中餐對于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，決定了我國餐飲供應鏈歸根結(jié)底是生鮮供應鏈，對供應鏈建設更考驗管理精細度。

 中上游基礎差異：國內(nèi)產(chǎn)地分散、冷鏈物流建設遠落后美國

國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地分散，食品加工業(yè)起步晚，生鮮標準化的壓力轉(zhuǎn)嫁給供應鏈，加重流通環(huán)節(jié)中的損耗。冷鏈物流建設遠落后美國，蔬果冷鏈流通率不足美國1/4，人均冷庫擁有量是美國的1/6，冷藏保溫車保有量是美國的1/11。

 下游結(jié)構(gòu)差異：美國餐飲連鎖化率高（Top50占28%）VS國內(nèi)分散（Top50<5%）

下游需求方面，美國餐飲連鎖化率較高，中小餐廳存續(xù)期較長，品類結(jié)構(gòu)單一；國內(nèi)餐飲市場極度分散，品類眾多，最大企業(yè)營收占比不足0.5%，中小餐廳更迭較快，平均存續(xù)時間不足一年，需求不穩(wěn)定。

我國餐飲供應鏈實質(zhì)是對農(nóng)批市場流通結(jié)構(gòu)的變革重塑。以中央廚房為核心的加工渠道逐漸獨立，與流通渠道并行形成多品類雙渠道、初具雛形的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。而流通渠道的餐飲供應鏈實質(zhì)是對以批發(fā)市場為核心的傳統(tǒng)生鮮流通渠道的變革重塑。從此角度出發(fā)，國內(nèi)供應鏈行業(yè)市場規(guī)模在2.5萬億以上，較僅從下游餐飲角度推算的1.7萬億規(guī)模更為廣闊。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機遇下行業(yè)變革本質(zhì)：提效、縮環(huán)節(jié)、規(guī)模效應。利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)提升原有低效且次優(yōu)流通環(huán)節(jié)的效率，驅(qū)動渠道和業(yè)態(tài)更迭。對于行業(yè)存在爭議的縮短環(huán)節(jié)、規(guī)模效應兩個悖論，我們認為流通環(huán)節(jié)縮短更在于減少生鮮損耗，以比自由市場更高水平的人效、坪效來壓縮流通成本；品類運營適度規(guī)?；?，既體現(xiàn)規(guī)模效應又避免邊際遞減，而供應鏈運營的規(guī)模效應也同時存在。

以美國為鑒，行業(yè)盈利模式深探討。（1）輕模式平臺型 VS 重模式自營型：國內(nèi)自營型成為主流的啟動模式；（2）單品類貿(mào)易商 VS 全品類服務商：核心能力不同，企業(yè)需要明確一橫一縱兩種不同的定位。（3）下游客戶結(jié)構(gòu)選擇：中小餐飲B是規(guī)模效應起點，但并非優(yōu)質(zhì)客戶，未來重點向區(qū)域性中型餐飲B和非餐大B的拓展。（4）以美為鑒，探索自有品牌、增值服務、平臺生態(tài)等行業(yè)未來發(fā)展之路。

國內(nèi)餐飲供應鏈發(fā)展現(xiàn)狀。行業(yè)快速發(fā)展，不同背景參與者結(jié)構(gòu)逐漸明晰，主要分為三類：（1）以美團快驢、美菜網(wǎng)、宋小菜為代表的互聯(lián)網(wǎng)背景的企業(yè)；（2）海底撈蜀海、新辣道信良記等從餐飲下游向上游延伸內(nèi)部孵化出的供應鏈企業(yè)。（3）永輝彩食鮮、大潤發(fā)e路發(fā)等優(yōu)秀超市供應鏈向To B方向轉(zhuǎn)變，以及錢大媽、誼品生鮮等社區(qū)生鮮品牌，以后臺供應鏈為核心，以加盟模式輸出門店管理，實質(zhì)仍是生鮮供應鏈企業(yè)。

風險提示。食品安全風險，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)推進遇阻，行業(yè)競爭加劇

1、Foodservice Distribution成熟的專業(yè)食材服務商市場

餐飲供應鏈廣義上涵蓋了從上游的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)，到中游的貿(mào)易流通、倉儲配送、研發(fā)采購，以及下游餐飲門店烹飪加工端直至菜品被客戶享用的全流程。歐美發(fā)達國家已發(fā)展出了專業(yè)的餐飲服務配銷行業(yè)（Foodservice Distribution Industry）。2017年美國Foodservice Distribution行業(yè)市場規(guī)模達到2890億美元，近7年復合增長率約4%，前三大行業(yè)龍頭Sysco、US Foods、PFG占據(jù)31%的市場份額，Top4~10占據(jù)10%的份額，行業(yè)集中度逐年提升。

美國餐飲行業(yè)經(jīng)過近一個多世紀的發(fā)展，如今美國餐飲企業(yè)主要依靠50余家大型的寬線配銷商、上萬家小型的窄線配銷商（平均每家服務40家餐廳）以及倉儲式超市進行采購，餐飲上游的流通渠道、加工環(huán)節(jié)以及倉儲配送服務已從產(chǎn)業(yè)鏈中分離出來，形成專業(yè)化的食材服務商市場。

2、寬線、窄線、專營三大類配銷商及品類結(jié)構(gòu)

行業(yè)內(nèi)占主導的專業(yè)供應鏈配銷商，通?？筛鶕?jù)聚焦的不同客戶、提供的產(chǎn)品寬度以及供應鏈類型分為三類：

• 寬線配銷商（Broadline distributors）：提供的產(chǎn)品線和服務范圍較寬，覆蓋食材全品類以及相關用品設備

• 窄線配銷商（Specialized distributors）：專注于特定的產(chǎn)品品類銷售，或服務于特定的客戶類型

• 專營配銷商（System distributors）：專為大型餐飲連鎖提供針對性的產(chǎn)品和服務

寬產(chǎn)品線配銷商的品類拓展和演變。美國食材供應鏈配銷商最初以初級農(nóng)產(chǎn)品和冷凍罐頭食品為主，20世紀70年代末美國罐頭食品出現(xiàn)供應過剩，迫使部分配銷商增加水產(chǎn)、肉類、鮮活農(nóng)產(chǎn)品等品類，實行商品多樣化策略以降低單一品類的經(jīng)營風險，同時也降低整體的產(chǎn)能閑置率，從而演變?yōu)槟壳爸髁鞯膶捑€配銷商。隨著競爭進一步加劇，圍繞下游餐飲需求，寬線配銷商們進一步向非食品品類延伸，擴展至餐廚用品、雜貨設備甚至醫(yī)藥用品。

美國“寬產(chǎn)品線”市場集中度較高，行業(yè)CR3達70%左右，前三大配銷商Sysco、US Food、PFG均涉及三大品類：

• 農(nóng)產(chǎn)品、蔬果、肉禽水產(chǎn)等生鮮，這部分既包含鮮活產(chǎn)品也包括凍品，占比三大配銷商分別為59%、52%、58%

• 奶制品、罐頭干貨以及飲料，屬于食品及初級加工品，占比三大配銷商約分別為30%、34%、29%

• 紙品、用品以及設備等用品品類，占比三大配銷商約分別為11%、14%、13%

整體來看，寬線配銷商的品類主要仍以占比六成的基本生鮮類為主，食品及初級加工品占比約三成，用品品類雖然都會涉及但占比仍然較小，僅約一成不到的占比。

3、Foodservice服務不止餐飲下游多元化拓展

行業(yè)最初由餐飲行業(yè)需求衍生而來，在美國經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，下游客戶由餐飲行業(yè)不斷拓展到多個領域，因此僅針對下游餐飲客戶的“餐飲供應鏈”概念逐漸拓展，服務于有食材生鮮等多品類需求的多元化客戶：

• 餐飲企業(yè)：是最主要的客戶群體，包括全國性、區(qū)域性連鎖餐飲品牌和獨立餐飲門店，由于不同采購規(guī)模和需求有著不同水平的利潤率，通常大型連鎖議價能力較強，供應鏈企業(yè)可獲取利潤水平較低。

• 酒店休閑：包括酒店連鎖、酒吧、賭場、劇院等多種休閑娛樂場所，其特點是對食材的品質(zhì)和豐富度有較高要求，因而客單價高，更注重供應商的深度服務能力。

• 醫(yī)療保健、教育政府：此類通常將餐飲功能外包給第三方經(jīng)營，通過GPO（Group purchasing organizations）進行抱團采購，由GPO直接進行談判。對供應鏈企業(yè)而言，與GPO談判形成的價格通常利潤水平低，但減少了拓展客戶耗費的成本，而與這類客戶的合作也能夠提升企業(yè)影響力和形象。

從行業(yè)整體的客戶結(jié)構(gòu)看，餐飲客戶占比約55%，其中全國/區(qū)域性餐飲連鎖占比約30%，獨立餐飲店占比25%；零售休閑作為第二大客戶群體，占比約25%，；教育政府和醫(yī)療保健共占比15%。行業(yè)Top3企業(yè)在餐飲客戶的占比較行業(yè)平均水平更高。2018年美國食品研究機構(gòu)Technomic按未來增長和服務增值兩個維度對下游客戶群體進行劃分，增長最快的是醫(yī)療機構(gòu)，服務增值最高的是獨立餐廳，而市場規(guī)模最大客戶群體的仍是全國性的連鎖餐廳。

1、決定因素：超市主導的美國生鮮流通渠道結(jié)構(gòu)

20世紀早期美國農(nóng)產(chǎn)品通過產(chǎn)地（鄉(xiāng)村匯集點）、銷地批發(fā)市場（車站批發(fā)市場）流通。銷地批發(fā)市場曾經(jīng)是最主要的流渠道，不僅實現(xiàn)產(chǎn)品收購、展覽儲存以及分配，還發(fā)揮價格中心的功能。20年代末為逃避鐵路公司盤剝，農(nóng)業(yè)合作社出現(xiàn)，提供銷售、加工、儲運等服務支持，并承擔控制銷售、規(guī)范價格、宣傳推廣、談判游說等重要職能。

1930年隨著美國大型連鎖超市企業(yè)的出現(xiàn)，零售商產(chǎn)銷直掛漸漸取代了批發(fā)市場，美國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商按購銷合同將農(nóng)產(chǎn)品直接運往零售商的配送中心，再由零售商通過全國的門店網(wǎng)絡供應給終端消費者。1963年，采取產(chǎn)銷直掛模式的美國7大超市零售額占全國農(nóng)產(chǎn)品零售總額的47%，占比持續(xù)增長直到90年代末已達到約80%，而批發(fā)市場流通銷售僅占不到20%，目前美國大型銷地批發(fā)市場僅11 個，成為美國農(nóng)產(chǎn)品流通的補充形式。

2、成熟時機：上下游行業(yè)推波助瀾

 上游農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè)：產(chǎn)品標準化前置

美國農(nóng)業(yè)以專業(yè)化、區(qū)域化等特點著稱。農(nóng)業(yè)種植地較為集中，單個農(nóng)場的生產(chǎn)規(guī)模大，各蔬菜生產(chǎn)基地根據(jù)各自的氣候、土壤條件，專門生產(chǎn)少數(shù)幾種、甚至一種最適宜的品類供應全國，由此形成了比較完善的全國性蔬菜分工體系，例如全美71％的加工用蔬菜、90％的葡萄產(chǎn)自加利福尼亞州，50％以上的鮮食蘋果、梨產(chǎn)來自華盛頓州。

美國食品加工業(yè)發(fā)展起步早。20世紀初受谷物裝卸機和罐頭的發(fā)明所刺激開始起步，20世紀中葉快速冷凍技術(shù)的發(fā)明加快了行業(yè)發(fā)展，直到如今已成長為成熟的產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)階段美國農(nóng)產(chǎn)品以原始的初級產(chǎn)品形式進人流通的比例越來越少，多是經(jīng)過加工甚至精加工后才進入流通領域。以在我國僅作為基礎蔬菜的土豆為例，美國深加工后的土豆品種能達到2000個，而像Sysco、US Food等美國食材供應商的上游供應商也大多是優(yōu)秀的食品加工企業(yè)。

 中游冷鏈物流業(yè)：發(fā)展必不可少的基石

美國很早便重視冷鏈物流的建設，19世紀80年代就開發(fā)了鐵路冷藏專用車，每隔250英里在車站設置冰塊供應設備，建成了當時的鮮菜長途運輸體系，直到1930年鐵路冷藏車數(shù)量高達18萬輛。20世紀30年代，制冷機大量應用于卡車上，冷藏卡車得到推廣，大力促進了冷鏈物流的發(fā)展。另外，美國冷庫及配送中心建設較為完善，相關企業(yè)均配有冷庫設施，除外還有很多公共冷庫。充足的社會冷鏈物流系統(tǒng)資源為食材供應鏈服務奠定了良好基礎。

 下游餐飲業(yè)：重要的動態(tài)影響因素

美國餐飲行業(yè)幾乎和食材供應鏈行業(yè)同步蓬勃發(fā)展，此時零售商產(chǎn)銷直掛已在流通中占據(jù)主導地位。二戰(zhàn)結(jié)束至70 年代，餐飲需求端受益于嬰兒潮人口劇增和生活方式轉(zhuǎn)變帶來的外出就餐比例上升，而餐飲供給端受到食品生產(chǎn)技術(shù)和特許商業(yè)模式的刺激，餐飲業(yè)迎來發(fā)展黃金期?？觳蜆I(yè)發(fā)展尤其突出，眾多美式快餐品牌迅速成長為全國性大型餐飲連鎖集團，使得餐飲行業(yè)集中度大幅提升。

我們認為，正是批發(fā)市場的沒落、大型超市企業(yè)對生鮮流通的主宰，使得處于生鮮流通下游的其他非連鎖超市主體餐飲企業(yè)、政府學校、醫(yī)院酒店的生鮮農(nóng)產(chǎn)品、甚至食品加工品的需求無法得到充分滿足，由此為專業(yè)的食材供應鏈行業(yè)提供了發(fā)展空間。加之其上游承接了當時已發(fā)展較為成熟的食品加工業(yè)，下游與美國餐飲業(yè)共同崛起，完善的社會冷鏈奠定了良好的物流基礎，由此促進了餐飲供應鏈產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和壯大。

1、美國餐飲供應鏈行業(yè)特點鮮明

• 行業(yè)高度競爭，格局分散：美國物流系統(tǒng)建設完善，行業(yè)進入壁壘較低，可供下游客戶選擇的采購渠道多（除餐飲配銷商以外還包括倉儲式超市、雜貨店以及在線零售商等），轉(zhuǎn)換成本低，行業(yè)整體格局較為分散。高度競爭也使得行業(yè)毛利率和凈利率均偏低，對精細化管理要求非常高。

• 強地域性，外延拓展成本高：由于強調(diào)服務和客戶關系，加之履約需要當?shù)嘏渌途W(wǎng)絡的支持，美國行業(yè)發(fā)展以來一直具有較強的地域性。本地企業(yè)在當?shù)赜猩疃鹊臉I(yè)務關系，客戶資源上有顯著的競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)跨區(qū)外延通常要付出較高的市場拓展成本。

• 自建物流，重資產(chǎn)行業(yè)：為下游對食品安全和快速準確履約的要求，大部分企業(yè)自建配送倉儲網(wǎng)絡。以Sysco和US Foods為代表的餐飲供應鏈企業(yè)在配送車輛的數(shù)量也不輸零售和食品企業(yè)。行業(yè)龍頭Sysco倉儲配送和物流車輛的自有占比達到78%、88%。

2、企業(yè)競爭核心要素及經(jīng)營指標

下游餐飲客戶的購買決定通常取決于配銷商提供的產(chǎn)品品類、有競爭力的價格、準確及時的交付以及提供全方位服務支持的能力。行業(yè)通常有三大核心競爭點，并能對應量化的經(jīng)營指標予以衡量精細化管理水平。

• 上游供應鏈采購能力。美國餐飲供應鏈企業(yè)的上游大多是銷售全國性品牌的大型生產(chǎn)公司，小部分會從區(qū)域性的中小型生產(chǎn)商采購特色產(chǎn)品、季節(jié)產(chǎn)品以及易腐生鮮。因此通常有全國性和區(qū)域性的兩類分級采購系統(tǒng)，在兩個層面集中需求與上游供應商就單品、價格以及賬期進行談判。經(jīng)營指標：品類寬度、單SKU創(chuàng)收、應付賬款周轉(zhuǎn)率。以美國Top3的對比為例，Sysco的SKU數(shù)量最多品類最廣，單SKU創(chuàng)收達13.8萬美元/個，幾乎是US Food 6.9萬美元/個的兩倍，可見其優(yōu)于行業(yè)的上游采購效率。

• 中游倉儲配送網(wǎng)絡效率。倉儲配送的中游環(huán)節(jié)由企業(yè)自建或委托第三方物流（Sysco倉儲設施自有占比78%，配送車輛自有占比88%），并通過對信息系統(tǒng)的投入提高效率。經(jīng)營指標：（1）規(guī)模指標：公司在物流設施以及信息技術(shù)上的資本投入、倉儲分揀中心數(shù)量、配送車數(shù)量。（2）效率指標：單倉儲產(chǎn)能和覆蓋客戶、單車輛產(chǎn)能和服務客戶數(shù)量。（3）效果指標：配送準時率、損耗率。

• 下游客戶的拓展、留存。下游客戶的拓展具有地域性，拓展效率也依賴于客戶的連鎖規(guī)模：越是連鎖門店越多的客戶，拓展成本越具有邊際成本遞減效應，相反獨立餐飲客戶需要一一營銷和協(xié)商，獲客成本較高。另外，企業(yè)運營更強調(diào)原有客戶的留存和滲透，通過多樣的品類組合和個性化的服務，提高客戶黏性和忠誠度。經(jīng)營指標：獲客成本、單客戶價值、 客戶留存率、應收賬款周轉(zhuǎn)率。

我們認為，幾大核心競爭要素除了在上中下游環(huán)節(jié)分別獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢以外，三者之間還存在系統(tǒng)性的網(wǎng)絡效應。當餐飲供應鏈企業(yè)下游客戶數(shù)量越多、需求越大且越發(fā)重疊時，往往供應鏈企業(yè)的品類組合策略會越發(fā)成功，規(guī)模效應顯現(xiàn)，對上游的議價能力越強；企業(yè)就越能滿足下游客戶對多品類的一站式需求，并提供更具競爭力的價格，這又會吸引更多下游客戶加入，由此形成一個正向的網(wǎng)絡循環(huán)。

而對于天生具有網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應的中游物流環(huán)節(jié)而言，更多供應商和下游客戶意味著配送網(wǎng)點的加密、空載率下降以及倉儲運輸成本的攤薄。中游配送效率得以提高，不僅能提升下游準時交付的客戶滿意度，又進一步加快企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，加強了上下游之間的正向循環(huán)。

3、驅(qū)動企業(yè)增長的三大驅(qū)動因素

• 通過收購實現(xiàn)外延擴張

龍頭發(fā)展史即并購史。鑒于前文提到行業(yè)分散、具有強地域性，拓展成本高的特點，美國業(yè)內(nèi)公司通?？紤]收購實現(xiàn)外延擴張。20世紀70-80年代行業(yè)內(nèi)就掀起收購合并潮，行業(yè)至今半個世紀的收購案數(shù)量眾多，僅龍頭Sysco從成立至今累計并購數(shù)量約200個，US Foods自2010年之后并購不完全統(tǒng)計有22個，行業(yè)集中度從1982年CR5的7%提升至2017年CR3的31%。近幾年并購依然不斷，各公司都將并購作為拓展戰(zhàn)略的重點。

收購機會與風險共存。雖然行業(yè)并購數(shù)量眾多，但收購之后的業(yè)務整合也非?？简灩镜墓芾頇C制水平。同時常年的收購戰(zhàn)略也會影響到公司的負債率和現(xiàn)金流情況，一次大規(guī)模收購或整合出現(xiàn)困難，一方面出現(xiàn)大幅度商譽減值，影響后續(xù)業(yè)績，一方面也使公司債務風險加劇。

• 追求高利潤率業(yè)務獨立客戶和自有品牌

聚焦獨立客戶拓展。經(jīng)過長期發(fā)展，行業(yè)完成對連鎖客戶的搶奪后，企業(yè)的戰(zhàn)略重點逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Κ毩⒖蛻簦òí毩⒉蛷d、休閑場所）的拓展，他們通常利潤率最高，近年來行業(yè)都意識到其對企業(yè)整體利潤率持續(xù)增長非常重要。例如PFG 2018財年加大獨立客戶業(yè)務，銷售額增長8.4%，在整體銷售額中占比達45.2%。

實施自有品牌戰(zhàn)略。通過對上游供應鏈的延伸和品牌收購，美國供應鏈企業(yè)目前大多擁有自有品牌矩陣。自有品牌一方面毛利率更高，銷售占比逐年增長，為企業(yè)貢獻高利潤高增長；另一方面供應鏈企業(yè)對下游需求的準確把握，研發(fā)的自有品牌能更好滿足需求，并能塑造品牌知名度。目前Sysco旗下有13個自有品牌，貢獻了30%銷售額；US foods自有品牌銷售占比34%；PFG旗下有9個自有品牌。

• 科技賦能，提升客戶體驗和營銷效率

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)多方位賦能餐飲供應鏈企業(yè)：（1）客戶端：增加線上平臺替代傳統(tǒng)的電話下單，減少客戶搜索時間，為客戶提供一站式訂購、賬單支付、物流跟蹤等服務，提高消費者粘性。（2）服務端：提供操作系統(tǒng)幫助客戶進行電子菜單、智能外賣、線上訂單、實時監(jiān)控等門店數(shù)字化改造。（3）物流端：優(yōu)化物流路線，簡化倉儲流程，并通過電子標簽等技術(shù)提高分揀效率。

1、產(chǎn)業(yè)渠道結(jié)構(gòu)進化，加工、流通渠道分離

反觀我國餐飲行業(yè)發(fā)展歷史短，通常而言餐飲供應鏈仍是以餐飲企業(yè)為核心執(zhí)行的一種采購職能，流通渠道獨立于餐企之外且分散于各個渠道環(huán)節(jié)，配送、研發(fā)都主要由餐企承擔，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)也由餐飲門店執(zhí)行。流通渠道分散化、加工環(huán)節(jié)后置、管理模式粗放，是我國傳統(tǒng)餐飲供應鏈的特點。

隨著行業(yè)競爭加劇，餐飲企業(yè)的競爭已從前端門店經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)向了后端供應鏈體系的競爭，隨著專業(yè)化分工逐漸演變：加工功能從門店經(jīng)營中脫離出來，形成以中央廚房為核心的加工渠道，與流通渠道并行；流通渠道中傳統(tǒng)農(nóng)批市場被分流（農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場在農(nóng)產(chǎn)品交易中的占有率已從2012年的75%以上下滑至2017年的不足70%），上游更多的品類被專業(yè)的餐飲供應鏈服務企業(yè)引入，形成多品類雙渠道、初具雛形的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

2、品類以生鮮為核心，下游客戶單一割裂

從品類寬度來看，相較于美國配銷商能提供的品類而言，我國餐飲供應鏈的品類結(jié)構(gòu)還較為單一。粗略計算，生鮮食材、食品加工品、餐廚用品等三大品類分別約占我國餐飲行業(yè)整體需求的85%、10%和5%。從微觀的角度來看，餐飲企業(yè)占比30~40%食材成本中，近九成也是生鮮食材，不到一成是糧油米面、酒水飲料等食品或加工品。

從品類屬性來看，不同于美國食品較多以冷凍品為主的特點，中餐對于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，加之我國加工產(chǎn)業(yè)不發(fā)達，決定了我國餐飲供應鏈中鮮活農(nóng)產(chǎn)品及生鮮的需求占主導。因此對于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)而言，當我們談論餐飲供應鏈時，歸根結(jié)底我們談的核心是生鮮供應鏈。

從下游客戶類型看，相較于美國的寬產(chǎn)品線配銷商而言，我國餐飲供應鏈下游單一，通常只有餐飲和零售兩類客戶，美國非餐飲的酒店休閑、醫(yī)療保健、教育政府等客戶均未實現(xiàn)完全開發(fā)，而在餐飲和零售這兩者之間的定位和取舍成為我國餐飲供應鏈企業(yè)的主要分界點。

國內(nèi)也存在生鮮B2B、食材供應鏈等與餐飲供應鏈相似的概念，幾個相似概念均可以通過品類和下游進行區(qū)分，各有側(cè)重：餐飲供應鏈覆蓋全部三種品類，主要服務于餐飲企業(yè)；食材供應鏈這一概念也主要針對餐飲企業(yè)，只是商品品類更狹義，通常不包含用品；生鮮B2B品類聚焦于生鮮，但下游既包括餐飲也包括農(nóng)貿(mào)市場、生鮮專業(yè)店等生鮮零售B端。

以目前現(xiàn)有的玩家為例：美菜、美團快驢主要以餐飲企業(yè)為服務對象提供生鮮、食品以及餐廚用品，是典型的餐飲供應鏈企業(yè)；而宋小菜作為一家生鮮B2B企業(yè)，主要為農(nóng)貿(mào)市場的中小零售商供貨；僅有少部分玩家如永輝彩食鮮向部分政府機關提供生鮮供應鏈服務。

3、從行業(yè)實質(zhì)看更廣闊的行業(yè)成長空間

經(jīng)營品類的范圍和下游客戶都是企業(yè)自主的選擇，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略選擇各有不同，但經(jīng)營實質(zhì)卻相通，這是因為餐飲和零售作為生鮮產(chǎn)品的兩個重要終端消費出口，兩者上游生鮮供應鏈存在重合，尤其對于部分中小餐飲而言，零售渠道的農(nóng)貿(mào)市場甚至是其主要的食材來源渠道。通過對傳統(tǒng)供應鏈環(huán)節(jié)做進一步拆解可見，兩者傳統(tǒng)供應鏈均是以批發(fā)市場為核心的生鮮流通渠道。

我們認為，不同于美國超市強而批發(fā)市場弱、有利于食材供應鏈行業(yè)的的流通結(jié)構(gòu)，我國生鮮供應鏈批發(fā)市場占主導的特點決定了，我國的餐飲供應鏈行業(yè)，實質(zhì)上是對以批發(fā)市場為核心的傳統(tǒng)生鮮流通渠道的變革重塑。

從餐飲下游的角度，2018年我國餐飲收入4.2萬億規(guī)模，按35%的食材成本計算，食材消耗有近1.5萬億規(guī)模，如果再加上餐廚用品相關的5%的物料成本，我國餐飲供應鏈整體規(guī)模應超約1.7萬億。

若不僅僅將下游限制于餐飲，從生鮮供應鏈對農(nóng)批市場的替代角度，行業(yè)空間更加廣闊。我國農(nóng)批市場交易規(guī)模龐大，2017年交易額突破5萬億元，其中億元以上農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場成交額2.7億元，進一步按品類劃分出億元以上生鮮（肉禽蛋、水產(chǎn)、蔬果）品類批發(fā)市場成交額2.26億元，再加上億元以下的中小批發(fā)渠道，預計市場規(guī)模在2.5萬億以上。較美國2890億美元（折合人民幣1.95億元）的Foodservice Distribution市場規(guī)模仍大出28%。

1、流通結(jié)構(gòu)變革阻力大

我國以批發(fā)市場為中樞的農(nóng)產(chǎn)品流通體系90年代就初步形成，經(jīng)歷40年的長期發(fā)展農(nóng)批市場承擔了目前全國70%～80%鮮活農(nóng)產(chǎn)品的流通，實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品集散、調(diào)節(jié)供求和撮合交易、價格形成、信息傳遞以及綜合服務等主要功能。也正是這些重要甚至難以替代的功能讓批發(fā)市場地位難以撼動，使餐飲供應鏈新行業(yè)對其的變革道阻且艱：

• 農(nóng)產(chǎn)品聚集：與美國農(nóng)業(yè)區(qū)域化呈鮮明對比，我國農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)地分散、碎片化，批發(fā)市場能最大程度聚集各品類和各檔質(zhì)量的農(nóng)產(chǎn)品，加之我國烹飪習慣決定食材品類需求多樣化，餐飲企業(yè)對食材SKU的需求幾乎都在百種以上，由此對產(chǎn)品寬度的要求更加凸顯農(nóng)批市場的優(yōu)勢。農(nóng)批市場種類達到數(shù)十萬量級，一方面有利于一站式采購和滿足個性化需求，但另一方面也存在商品搜索成本較高、用傳統(tǒng)關系網(wǎng)絡詢價的效率低的問題。

• 調(diào)節(jié)供求、撮合交易：農(nóng)產(chǎn)品受自然條件影響供給不確定性較大，消費端需求卻較為均衡，季節(jié)性、地域性生產(chǎn)和常年性消費使得市場供求均衡不易。農(nóng)批市場作為集散地聚集買賣雙方，完全按經(jīng)濟規(guī)律調(diào)節(jié)供求撮合大量的交易，對農(nóng)產(chǎn)品流通起到重要的供求協(xié)調(diào)作用。

• 價格形成：農(nóng)批市場聚集大量農(nóng)產(chǎn)品完全競爭、按質(zhì)論價，大量交易過程中反映商品價值和供求關系的價格迅速形成。然而農(nóng)產(chǎn)品具有易腐性，交易時間相當有限，一旦腐爛便一文不值，這使供給方幾乎沒有定價權(quán)，需根據(jù)詢價情況、競爭形勢、銷售速度等快速博弈、調(diào)整價格，這也使得菜殘傷農(nóng)、產(chǎn)銷價格倒掛的現(xiàn)象頻現(xiàn)。

2、上中下游基礎薄弱

除了對原有流通結(jié)構(gòu)的變革外，上下游的條件不成熟也是我國餐飲供應鏈行業(yè)發(fā)展的阻力。

• 上游農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè)：我國農(nóng)業(yè)自動化水平較低，耕地碎片化、產(chǎn)地分散；食品加工業(yè)起步也較晚，進入流通領域的食材仍多以毛菜為主，加工食材比例非常少。這都導致標準化的壓力轉(zhuǎn)嫁給了下游環(huán)節(jié)，并且加大了流通環(huán)節(jié)中的損耗。

• 中游冷鏈物流：我國冷鏈起步于20世紀60年代大城市興建的大型冷庫，90年代伴隨著超市的出現(xiàn)零售終端冷鏈逐步發(fā)展，目前行業(yè)仍處于發(fā)展初期，2017年市場規(guī)模3035億元，同比增長19%，與發(fā)達國家差距較大：我國蔬果冷鏈流通率不足美國1/4，我國人均冷庫擁有量是美國的1/6，我國冷藏保溫車保有量是美國的1/11。

• 下游餐飲行業(yè)：中式餐飲菜系林立，食材需求多種多樣，涉及品類眾多而分散，且基本以鮮活農(nóng)產(chǎn)品為基礎食材；且餐飲競爭激烈，餐廳更迭周期快，平均存續(xù)時間不足一年，需求不穩(wěn)定。反觀美國西式餐飲習慣比較統(tǒng)一，品類較為集中，連鎖化率高，留存時間長，且食材大多為冷藏凍品。正是這一重要差異，使得國外餐飲供應鏈企業(yè)無法在中國進行模式復制，即使美國龍頭Sysco亦放棄進入中國市場。

我國餐飲行業(yè)管理較為粗放，專業(yè)化分工意識欠缺，企業(yè)將采購職能外包的意愿不強，部分早已發(fā)展成熟的龍頭餐飲紛紛自建供應鏈。加之，我國餐飲門店后廚面積小、儲藏保鮮設備落后，使得采購頻率基本是每天一采，和國外餐廳2-3天的采購周期也有明顯差異，且城市交通白天限制中型以上載貨載重車輛上路。這些因素無疑都加大了國內(nèi)餐飲供應鏈企業(yè)的經(jīng)營難度。

3、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的機遇

雖然發(fā)展阻力較大，但我國To B端產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展為我國餐飲供應鏈行業(yè)提供彎道發(fā)展的契機。通常，上游和下游越發(fā)分散，流通環(huán)節(jié)越發(fā)低效率、多環(huán)節(jié)，信息越發(fā)不對稱，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)進行改造、提升效率的空間越大。

移動互聯(lián)網(wǎng)在人群中的下沉普及。移動互聯(lián)網(wǎng)時代層出不窮的移動App完成了不同職業(yè)人群的市場教育，例如滴滴、快的打車軟件教育了出租車司機，美團、餓了么團購外賣軟件教育了餐廳店長，阿里零售通、京東新通路教育了雜貨店店主，村淘、拼多多等電商教育了農(nóng)業(yè)種植戶。這些市場教育也為移動互聯(lián)網(wǎng)在餐飲供應鏈主要人群（農(nóng)業(yè)從業(yè)者、供應商、餐廳店長、生鮮零售店主、貨運司機）中的普及奠定基礎。

另外，競爭程度較高的細分市場普及還存在網(wǎng)絡效應，產(chǎn)業(yè)上下游使用的用戶越多，帶來的效率提升越明顯，則越會推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈改造的爆發(fā)臨界點。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在各行業(yè)中的滲透相互促進。由于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)構(gòu)建的商業(yè)組織通常具有較高程度的可接入性和可擴展性。例如餐飲供應鏈訂單與餐飲Saas平臺或門店管理的接入?yún)f(xié)助餐飲企業(yè)管理食材進銷存，與社會化物流體系的接入?yún)f(xié)助派單，與互聯(lián)網(wǎng)金融接入?yún)f(xié)助供應鏈信貸和征信體系，以及與農(nóng)業(yè)信息網(wǎng)絡接入?yún)f(xié)助大數(shù)據(jù)分析。因此產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)相互協(xié)同、彼此促進。

1、行業(yè)變革的核心本質(zhì)效率提升

渠道和業(yè)態(tài)更迭的核心驅(qū)動之一在于流通效率。超市之所以能變革農(nóng)貿(mào)市場、電商之所以能變革線下百貨，根本原因正是對原有產(chǎn)業(yè)鏈流通環(huán)節(jié)的縮減和供應鏈效率的提升。我國目前正在發(fā)展中的餐飲供應鏈行業(yè)實質(zhì)上，也即是利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)提升原有流通低效而次優(yōu)環(huán)節(jié)的效率。

對中游流通環(huán)節(jié)的效率提升。農(nóng)批市場實現(xiàn)產(chǎn)品聚集、撮合交易、價格形成等重要功能的方式通常是較為落后的自發(fā)交易手段，且自由市場整體人效、坪效低下，效率提升空間大：例如，帶類目索引的線上電商能解決由于品類眾多造成的商品搜索成本高、用傳統(tǒng)關系網(wǎng)絡詢價的效率低的問題，在線拍賣系統(tǒng)能提升市場價格形成的效率和透明度，交易場所線上化更能減少諸如租金、入場費等交易成本，供需線上對接、減少物流節(jié)點、降低場內(nèi)移動次數(shù)更能大大降低生鮮損耗。

供應鏈企業(yè)自身運營環(huán)節(jié)效率提升。傳統(tǒng)食材配送商運營流程通常為拿訂單采購分揀配送簽收售后收款，各環(huán)節(jié)基本均用人工手動完成。而運用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的供應鏈系統(tǒng)能使下游客戶在終端快速完成每日訂單調(diào)整、簽收以及付款，供應鏈運營方能瞬間完成商品訂單的搜集和整合，分揀環(huán)節(jié)上用標簽體系、分揀流水線替代效率低下、錯誤率較高的人工分揀，在終端配送上快速計算承載、合理優(yōu)化路線。

通常利用信息技術(shù)系統(tǒng)的供應鏈企業(yè)能用20人支撐至少300家日采購額800左右的全品類供應，傳統(tǒng)食材配送商20人最多能支撐30家-40家下游餐廳的需求。

2、兩個悖論流通環(huán)節(jié)縮短、規(guī)模效應

• 流通環(huán)節(jié)悖論

新型流通模式的效率提升更來源于流通環(huán)節(jié)的縮減，但作為特殊品類生鮮流通要縮減中間環(huán)節(jié)不易。這一方面是由于批發(fā)市場的重要功能使這一環(huán)節(jié)難以在多品類采購需求下完全擺脫，另一方面產(chǎn)銷價格的倒掛也使生鮮直采的價格優(yōu)勢并不確定，即使較為成功的生鮮直采采購價相較于批發(fā)市場進貨僅節(jié)省3~6%。

我們認為，雖然生鮮流通在通常情況下各環(huán)節(jié)加價率高，但各環(huán)節(jié)實際上也分擔了市場博弈后的價格風險、人力租金運輸成本和各環(huán)節(jié)的損耗。因此，對于餐飲供應鏈企業(yè)而言，流通環(huán)節(jié)縮短的意義不一定在于采購成本的降低或吃掉中間環(huán)節(jié)的利潤，更大意義在于減少生鮮損耗，并以比自由市場更高水平的人效、坪效來壓縮流通中的成本。

• 規(guī)模效應悖論

美國農(nóng)業(yè)上游集中、冷凍品較多的條件有利于中游供應鏈發(fā)揮規(guī)模效應，但我國農(nóng)業(yè)上游供給太過分散，農(nóng)產(chǎn)品市場行情還隨供求關系大幅波動，局部需求的集中爆發(fā)反而會導致供不應求、價格上漲，形成規(guī)模不經(jīng)濟。

我們肯定中游供應鏈通過匯集下游需求而產(chǎn)生的議價能力，相比各餐廳和零售店以零碎的需求自行采購而言，規(guī)模效應的成本優(yōu)勢仍存在。只是在農(nóng)產(chǎn)品流通領域中，由于單價較低使得規(guī)模效應并不顯著，并且講求適度規(guī)模化，既體現(xiàn)規(guī)模效應又避免邊際遞減。另外，除了上游采購成本，在供應鏈運營方面規(guī)模效應也是存在的，例如終端配送物流的規(guī)模效應（客戶越多越密配送成本越低）、互聯(lián)網(wǎng)化運營的邊際成本遞減（利用信息技術(shù)滿足大量的交易，每個客戶的邊際運營成本非常低）。

3、盈利關鍵是運營成本和效率提升、規(guī)模效應的比較

以上對傳統(tǒng)供應鏈的變革卻并不能使供應鏈企業(yè)盈利，歸根結(jié)底在于高企的運營成本。

一方面源自互聯(lián)網(wǎng)屬性。首先前期建立完整供應鏈系統(tǒng)需要支付技術(shù)研發(fā)成本；其次相較于傳統(tǒng)行業(yè)而言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力成本壓力較大，最后與分散在各環(huán)節(jié)、對節(jié)省成本有原始動力的的小型經(jīng)營主體相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營成本優(yōu)勢也受到考驗。

另一方面源自物流成本。雖然中間環(huán)節(jié)的縮短能縮減小部分運輸成本，但相較于原有下游終端自行采購的方式，餐飲供應鏈由于服務鏈條衍生至終端配送，因此還需要承擔多出來的分揀成本和末端物流成本。另外，我國冷鏈物流基礎設施建設落后，為了減少損耗餐飲供應鏈企業(yè)不得不自建冷鏈物流設施，加重其成本的負擔。

根據(jù)我們對流通環(huán)節(jié)的假設計算，以1元農(nóng)戶采購價的單位食材為例，相較于傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)，一個自營供應鏈商能減少50%的損耗0.15元，流通環(huán)節(jié)的縮短能減少20%的運輸成本0.07元，提高人效坪效能壓縮30%的人力租金成本0.06元，總體提質(zhì)增效的經(jīng)濟效益是0.38元。但多出的冷鏈物流、末端物流和分揀成本分別為0.15元、0.1元、0.05元，共0.3元。獲得流通環(huán)節(jié)所有利潤的情況下，餐飲供應鏈企業(yè)能獲得0.08元效率提升的效益。但如果多出的三部分運營成本一旦高企，就有可能抵消這部分效率提升，甚至吞掉0.7元的利潤。

我們認為，以全鏈條自營餐飲供應鏈企業(yè)與原流通環(huán)節(jié)相比較為例，要維持原有流通格局的盈利水平的關鍵在于變革帶來的規(guī)模效應、效率提升帶來的效益，能否被多出的運營成本所抵消。目前大多餐飲供應鏈企業(yè)都未實現(xiàn)盈利，這也源于行業(yè)重資產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)的屬性，前期的供應鏈和研發(fā)投入巨大。但我們認為，在實現(xiàn)單位經(jīng)濟性基礎上，隨著規(guī)模增長攤薄資本投入，餐飲供應鏈企業(yè)尤其是自營模式能迎來盈利拐點。

1、輕模式平臺型 VS 重模式自營型

目前餐飲供應鏈或生鮮B2B平臺也如同電商，存在兩種形式：輕模式的平臺 VS 重模式的自營。

• 輕模式平臺型，類似于B2B平臺網(wǎng)站，替代了傳統(tǒng)批發(fā)市場的功能進行撮合交易，以收取傭金、廣告費、運費、代運營費等服務費為收入來源，特點是資本投入小、運營成本低。

• 重模式自營型，是同美國Sysco一樣的餐飲供應鏈分銷商，通過集中需求獲取議價能力，通過自身采購、分揀、配送至到B端客戶，賺取進銷差價，對食材的來源、品質(zhì)、供應及物流配送的管控能力強，但這也導致產(chǎn)業(yè)鏈過長、模式過重，制約擴張速度并且承擔風險和資金壓力比較大。

撮合型的平臺商雖資本投入少，但壁壘也同樣很低。由于生鮮需求和交易頻次相對穩(wěn)定，線下容易形成強關系擺脫平臺，同時平臺掌控力低，客戶體驗不能保證，種種因素導致下游對生鮮B2B平臺的依賴度偏低。國內(nèi)平臺型企業(yè)鏈農(nóng)、天平派、小農(nóng)女發(fā)展均遇阻。相反，重模式自營型因為對資本投入大，壁壘較高，品質(zhì)管控也能保證客戶的留存和復購。對比美國餐飲供應鏈行業(yè)也是重資產(chǎn)行業(yè)，以自營為主，國內(nèi)未來自營型會成為主流的啟動模式。

2、單品類貿(mào)易商 VS 全品類服務商

即使同樣自營模式下，經(jīng)營模式也有所不同，我們借鑒了傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品流通領域存在的兩種角色劃分：

• 貿(mào)易商：聚焦于單品經(jīng)營，薄利多銷，此類角色盈利核心來自對農(nóng)產(chǎn)品行情的判斷，進入壁壘較高，單品經(jīng)營之間隔行如隔山，需要積累行業(yè)經(jīng)驗和資源。

• 服務商：深度滿足下游客戶需求，提供高溢價的服務如多品類采購、全時段配送以及賬期等服務功能。

目前餐飲供應鏈行業(yè)也出現(xiàn)了類似的趨勢：以聚焦蔬菜單品的宋小菜、聚焦爆品的信良記為代表類貿(mào)易商，和以美菜、美團快驢、餓了么有菜為代表的全品類服務商。我們認為，兩者核心競爭力差異較大，既做中間環(huán)節(jié)貿(mào)易又要全品類服務下游需求的兩全模式并非易事，餐飲供應鏈企業(yè)有必要明確自身一橫一縱兩種不同的定位：

 對于貿(mào)易商來說，需要長時間在細分單品里深耕細作，做大單品規(guī)模來形成競爭優(yōu)勢，在單品運營成功的情況下逐漸拓展品類；

 對于服務商來說，由于餐飲市場大品類需求太多樣，因此一是有必要在細分餐飲業(yè)態(tài)中專注，需求產(chǎn)品需求趨同的如火鍋、快餐、素餐等細分業(yè)態(tài)，二是要提前鎖定優(yōu)質(zhì)客戶，三是提供真正有價值的服務。

3、下游：中小餐飲B的困局，大中型B端的機遇

目前行業(yè)的主流下游客戶大多是中小餐飲B端。這部分群體體量大，客單價相對C端較高，采購周期和訂單量也較為穩(wěn)定，相較于生鮮電商2C的消費群體而言有優(yōu)勢。但在B端客群中，中小餐飲并不是優(yōu)質(zhì)的客戶群體：

• 淘汰率高，客戶群體不穩(wěn)定：我國餐飲行業(yè)淘汰率能達70%以上，生命周期極短（餐飲小B留存時間平均為7個月），使得餐飲供應鏈企業(yè)業(yè)務拓展成本變相放大，客戶留存率被嚴重拉低，餐飲門店倒閉也極易形成壞賬。

• 價格敏感度高，缺乏忠誠度：中小B個體化經(jīng)營為主，對成本控制過度追求，因此對食材的成本價格極為熟悉又極其敏感，這也使其精于比價和逐利，客戶忠誠度較低。

• 毛利低，難以取得溢價：中小餐飲自身毛利低，且對食材品質(zhì)要求不高，很難通過穩(wěn)定的食材品質(zhì)、食物組合或特色服務獲取溢價，由此也壓低了餐飲供應鏈企業(yè)的盈利空間。

大型餐飲連鎖大多集中采購統(tǒng)一配送，議價能力較強難，餐飲供應鏈企業(yè)通常難以拓展和盈利，而海底撈、真功夫等一線餐飲已向上游供應鏈延伸出自己的供應鏈品牌。我們認為，餐飲下游中規(guī)模適中的區(qū)域性中型連鎖品牌其實是較為優(yōu)質(zhì)的客戶。美國龍頭Sysco的客戶結(jié)構(gòu)中區(qū)域連鎖品牌也占據(jù)了較大比例，2017、2018財年通過不斷提升的中小型餐飲連鎖的客戶比例，優(yōu)化了餐飲客戶組合，從而使得連續(xù)兩個財年毛利潤有所增加。

生鮮供應鏈的另一優(yōu)質(zhì)群體是非餐飲的大B客戶，例如醫(yī)療、教育、酒店、事業(yè)單位以及大企業(yè)食堂等。目前參與者中只有永輝背景生鮮B2B彩食鮮將其視為目標群體，目前其他餐飲供應鏈企業(yè)難以獲得這部分大B客戶，一方面是由于大B客戶對資金鏈、品質(zhì)以及專業(yè)化程度要求更高，具有一定的進入壁壘；另一方面我國經(jīng)營體制也決定了這部分餐飲需求市場化水平低，權(quán)力變現(xiàn)、采購回扣問題普遍。

中美行業(yè)環(huán)境雖然差異巨大，但行業(yè)本質(zhì)特性、企業(yè)核心競爭要素和指標以及發(fā)展之路仍值得借鑒。我們也在深入思考公司盈利模式和發(fā)展路徑，提出幾點思考以期拋磚引玉。

1、自有品牌不可輸?shù)舻钠鹋芫€

自有品牌作為美國成熟企業(yè)目前的增長驅(qū)動因素之一，均被企業(yè)提至戰(zhàn)略高度，Sysco自有品牌品類占比10%，但銷售占比高達46%，US foods自有品牌銷售占比也達到34%。不可否認，未來美國餐飲供應鏈更是一場“品牌+服務”的競爭。

我國農(nóng)產(chǎn)品品牌建設落后，給供應鏈行業(yè)留下巨大的施展空間。一方面自有品牌提升產(chǎn)品的溢價能力，餐飲供應鏈企業(yè)能實現(xiàn)有質(zhì)量的增長，另一方面品牌形象的建設也能給企業(yè)帶來更多流量和價值。目前我國行業(yè)中，美菜已建立了自有品牌開發(fā)流程，針對每一個品類制定詳細的開發(fā)計劃，現(xiàn)已覆蓋標品、蔬菜、肉禽和餐廚多品類的矩陣。聚焦核心單品的供應鏈企業(yè)宋小菜，部分供應商也走上了與其合作開發(fā)自有品牌的路徑。

2、增值服務向下游餐飲延伸的服務能力

美國成熟的餐飲供應鏈更為注重對下游的增值服務，龍頭Sysco為下游餐飲客戶提供專業(yè)的咨詢式銷售，擁有廚師團隊、專家團隊以及商業(yè)支持團隊，為客戶提供菜單優(yōu)化、菜譜開發(fā)、廚師培訓、門店設計等增值服務以提高客戶黏性和留存率。

國內(nèi)行業(yè)的服務內(nèi)容可分為店面前端和餐飲后端，前端覆蓋管理服務、人才服務、技術(shù)服務、營銷服務、支付服務五個環(huán)節(jié)，助力門店經(jīng)營效率；餐飲后端涵蓋供應鏈服務、金融服務。目前行業(yè)前后端服務的格局較為割裂，前端競爭激烈，主要集中在技術(shù)服務，以美團、餓了么為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為主，后端供應鏈起家的企業(yè)對下游餐飲的服務尚不足。我們認為，供應鏈企業(yè)未來在鎖定優(yōu)質(zhì)客戶的基礎上有望從產(chǎn)品切入，圍繞食材、菜單、菜譜、廚師等方面為下游提供專業(yè)化、壁壘高的餐飲專業(yè)服務，形成后發(fā)的差異化優(yōu)勢，建立高水平服務壁壘。

3、平臺生態(tài)平臺思維構(gòu)建開放生態(tài)

餐飲以及生鮮供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈冗長，即使自營模式的企業(yè)無法包干全鏈條、全品類、全角色。我們認為，以自營方式建立起足夠的規(guī)模和一定壁壘后，供應鏈企業(yè)更需要考慮轉(zhuǎn)型平臺，進一步推動飛輪效應的第二層，引入多樣化的產(chǎn)業(yè)鏈參與者，接入不同服務商的數(shù)據(jù)池，提供底層技術(shù)和邏輯架構(gòu)支持，構(gòu)建開放的協(xié)作生態(tài)，打開新成長空間。

以我國自營模式的代表美菜為例，2017年初正式開放平臺和倉儲冷鏈物流系統(tǒng)，允許第三方供應商入駐，并為其提供倉儲、配送、營銷售后環(huán)節(jié)，成為餐飲供應鏈行業(yè)的“京東模式”。以互聯(lián)網(wǎng)背景的代表美團為例，美團點評的的餐飲開放平臺與餐飲服務商無縫連接，將沉淀的業(yè)務能力開放給SaaS服務商，實現(xiàn)平臺、服務商與商戶的高效閉環(huán)連接。國內(nèi)行業(yè)發(fā)展尚在初期，行業(yè)流程標準化、開放生態(tài)尚未形成，頭部企業(yè)率先占據(jù)先機逐漸構(gòu)建生態(tài)雛形，實現(xiàn)平臺、服務商、餐廳甚至農(nóng)業(yè)上游的開放協(xié)作，最終將提高行業(yè)整體效率，實現(xiàn)多方共贏。

移動互聯(lián)網(wǎng)催生To C端生鮮電商的風口，隨之2014年誕生了To B端的生鮮食材類專業(yè)供應鏈服務平臺，大量不同背景的玩家進入市場，經(jīng)過兩年的發(fā)展行業(yè)已出現(xiàn)獨角獸。2018年隨著美團、京東等電商巨頭入局，行業(yè)競爭更為激烈。目前餐飲供應鏈企業(yè)按照背景大致可以分為四類。

1、美菜：覆蓋全鏈條的寬型平臺

創(chuàng)立于2014年，美菜致力于打通餐飲供應鏈條，通過把控原產(chǎn)地、自建倉儲物流系統(tǒng)和提供配送服務，為中小餐飲商戶提供多品類產(chǎn)品。截至2018年4月，美菜日包裹處理量已超200萬個，業(yè)務覆蓋全國超200個城市，累計服務商戶270萬家，經(jīng)過最新一輪融資估值超過70億美金。

運營模式。美菜通過F2B搭建兩端一鏈一平臺，將源頭農(nóng)莊和百萬商戶通過自建冷鏈物流連接在一起，縮短環(huán)節(jié)，前臺輔之以美菜線上平臺，一方面吸引上游供應商入駐，一方面將中小餐飲的需求及時反饋給農(nóng)戶，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)促進產(chǎn)銷對路。同時為了保證質(zhì)量，每一個商品都可以通過掃描二維碼追溯，從入庫開始記錄生產(chǎn)日期及入庫時間多項參數(shù)，實現(xiàn)供應鏈高效運轉(zhuǎn)。

自營為主+逐漸開放平臺。成立之初，美菜采用源頭直采采購的采購模式，2017年發(fā)布“電商大戰(zhàn)略”后，逐漸向第三方供應商開放美菜平臺，美菜開始轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕勺誀I+平臺雙輪驅(qū)動，平臺主要提供交易平臺、倉儲和配送等功能，并收取倉庫、物流、平臺服務費。這一舉措增加了盈利來源，也豐富了平臺種類的豐富性，使得美菜提供的餐飲原材料覆蓋面極廣。

源頭大戰(zhàn)略實現(xiàn)標準化前置。美菜通過“源頭大戰(zhàn)略”來把控質(zhì)量。通過在不同區(qū)域?qū)ふ以搭^合伙人，由他們對農(nóng)民生產(chǎn)提出建議，包括使用化肥、農(nóng)藥，購買種子等技術(shù)方面的種植意見，也包括提供規(guī)劃方案等服務，來樹立基地標準，例如在采購產(chǎn)地進行初始包裝，即提前進行產(chǎn)品標準化，從而把握產(chǎn)品種植和產(chǎn)品質(zhì)量的全過程。

自建冷鏈運輸及倉儲。美菜從源頭開始自建冷鏈物流和冷庫?！袄涿廊擞媱潯钡耐七M下，美菜已經(jīng)購置了5000 輛冷鏈運輸車，自建“美鮮送”物流團隊，并研發(fā)完成TMS系統(tǒng)合理規(guī)劃配送路線來提高運轉(zhuǎn)效率。倉儲中心全國數(shù)量30個，并自主研發(fā)、全面推廣使用WMS2.0倉儲管理系統(tǒng)進行全流程信息化監(jiān)測管理，提升現(xiàn)場作業(yè)的效率和沉淀交易、倉儲物流數(shù)據(jù)，減少所需工作人員和損耗率，提高人效和坪效。

城市合伙人配送，自享收益。美菜在各配送區(qū)域建設站點，城市合伙人負責配送，自享收益。城市合伙人計劃已經(jīng)開通城市120個左右，自營店60，加盟店60，最終客戶收到的每一個產(chǎn)品都可以通過掃描二維碼進行追溯全過程，。

2、宋小菜：以銷定采的窄型B2B電商

宋小菜成立于2014年12月，其核心團隊成員來自阿里，他們對食材供應有著獨特的思路，即專注于蔬菜品類、只服務于小型生鮮零售商。截至2017年年底，宋小菜覆蓋45個城市，年交易量20萬噸，核心品類年交易過萬噸，同比2016年增長了7-8倍。目前平臺上沉淀了100多個品類、3700多個SPU。

運營模式。以銷定采的反向B2B模式是宋小菜的特色，這一模式的核心是反向供應鏈。他們進入不同地區(qū)前，先通過幾個月的市場調(diào)查摸清消費狀況，再通過預售和集單反饋到上游供應商和生產(chǎn)基地。在不同的城市選擇符合當?shù)氐纳倭渴卟藛纹罚ǔＲ粋€城市只選擇50-70種，核心品類8到10種。用戶在宋小菜平臺下單后，次日清晨自行前往當?shù)馗浇鐓^(qū)倉庫提貨 。

直采為主+合伙人計劃。成立初期宋小菜的采購地為批發(fā)市場，直到第二年才逐步實現(xiàn)基地直連，2017年才將重心放到上游，實現(xiàn)了從下游的集單到上游的集采。目前，宋小菜80-90%的交易可以對接到上游基地，并從基地通過骨干車輛直接發(fā)到客戶手中，同時，在上游還啟動了生產(chǎn)合伙人計劃，為產(chǎn)地的從業(yè)人員提供銷售渠道，通過經(jīng)紀人、蔬菜分銷商、采購買手來完成采購，他們可享受傳統(tǒng)分銷商不提供的利潤分成。

源頭商品化外包，聚焦蔬菜核心品類。宋小菜在生產(chǎn)地源頭就地完成商品化，來解決生鮮非標準化的大難題，通過分品級、規(guī)格化、標準化，讓農(nóng)產(chǎn)品像工業(yè)商品一樣規(guī)整。宋小菜只經(jīng)營蔬菜，并通過深入運營少量常用交易蔬菜從而加強供應鏈話語權(quán)。核心品類滲透率以上海市場為例，土豆占了總量的10-20%、洋蔥占了20%、蒜薹蒜頭占30-40%。其中，宋小菜土豆供應峰值450噸，相當于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜；浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當于全浙江人民每吃兩顆大蒜其中有一顆就來自宋小菜。正是這種策略使得宋小菜發(fā)展迅猛，到2017年，宋小菜已覆蓋華北、華中、華東一線到四線45個城市，核心品類年交易過萬噸。

貼近社區(qū)，建設蜂巢社區(qū)冷鏈。區(qū)別于城市中心倉，宋小菜以社區(qū)三公里為輻射范圍建設社區(qū)前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，即蜂巢社區(qū)冷鏈。這種前置社區(qū)倉面積小，價格低，每個倉庫產(chǎn)生的GMV完全覆蓋其自身建倉成本，同時，由于在產(chǎn)品已經(jīng)商品化處理，并直送至社區(qū)，產(chǎn)品中間不落地，平均損耗率不到2%，將退換貨包括在內(nèi)，整體損耗率降低至0.3%左右。

6大應用+8大模塊搭建強大數(shù)據(jù)庫。宋小菜獨創(chuàng)性的對外針對中小零售商、上游供應商和司機，對內(nèi)針對銷售、采購和倉儲物流推出了六款不同的APP分開管理，提升每款APP實用性；在服務方面提供八大模塊分別承擔不同的職能，包括交易、倉儲、內(nèi)部管理、營銷、價格、金融和數(shù)據(jù)等方面，例如行情平臺搭建了從原料到商品、從蔬菜產(chǎn)地到銷地的五級價格行情數(shù)據(jù)庫，為宋小菜定價提供數(shù)字化指導。這三大應用、八大模塊，對內(nèi)通過系統(tǒng)化工具大幅提升效率、通過成本管控系統(tǒng)大幅降低成本，對外利用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品進行規(guī)?；瘮U張，并在擴張過程中不斷獲取數(shù)據(jù)、完善自身構(gòu)架。

3、美團快驢：技術(shù)賦能的多元渠道餐飲供應鏈模式

快驢依靠美團大平臺，于2016 年上線，是一款為中小餐飲服務的全品類餐飲供應鏈平臺。成立兩年之后迎來迅猛增長。2018年3月，美團點評任命陳旭東負責大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，公司在2018年第三季度業(yè)績披露時提到，B端業(yè)務表現(xiàn)強勁，新業(yè)務及其他收入35億元，同比增長近5倍，達到471.3%，而亮眼增長預計將繼續(xù)維持。

同樣構(gòu)建的是F2B平臺，快驢進貨是全品類的餐飲供應鏈平臺，主要為商家提供包括米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽（冷凍）、方便速食、廚具等標準化程度相對較高的產(chǎn)品，目前也已上線葉菜類、水果、肉禽（鮮肉）等非標的生鮮產(chǎn)品，此外還包括雞蛋、豆腐等。渠道除了快驢平臺，還有微信小程序、美團外賣等多樣化第三方平臺渠道接入中小餐飲從業(yè)者，同時也為C端小象生鮮提供供貨。

美團海量消費數(shù)據(jù)賦能B端，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型凸顯供給側(cè)數(shù)字化重點。美團擁有三百萬家下游合作門店和海量消費數(shù)據(jù)，并提供Saas管理系統(tǒng)。接入快驢端口后，商家很容易通過這套系統(tǒng)進貨采購，并獲得精準的進貨建議及服務。作為美團供給側(cè)改革中重要的一環(huán)，快驢自帶餐飲基因。2018年10月30日，美團通過內(nèi)部信宣布進行新一輪組織升級，公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，將快驢進貨作為核心新業(yè)務之一，建設生活服務業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務平臺，快驢在美團內(nèi)部的重要性日漸凸顯。

地推能力強大，成長迅猛。依托于美團的本地拓展網(wǎng)絡，快驢得以擁有強大地推能力。2018年5、6兩個月，快驢在上海通過標品糧油低價補貼吸引用戶，和美菜展開激烈競爭，2個月交易額超過2億元，十余月時間內(nèi)，已經(jīng)在全國布局了21個省，38座城市，年度活躍商戶數(shù)約45萬。截至2018年10月，快驢進貨業(yè)務單月銷售額破4億，整年交易額在50個億左右，并持續(xù)保持高速增長。

自主研發(fā)倉配一體化系統(tǒng)。在流通環(huán)節(jié)快驢通過與大型的倉儲物流服務商合作，實現(xiàn)業(yè)務在全國的快速布局。在天津、常州和無錫，美團快驢采用自主研發(fā)的50WMS智能倉庫管理系統(tǒng)，實現(xiàn)倉庫的高效運轉(zhuǎn)。高效的倉配系統(tǒng)也獲得了專業(yè)的認可，獲得兩項國家級物流獎項，這一美團自主研發(fā)形成自主知識產(chǎn)權(quán)的項目，系統(tǒng)核心子系統(tǒng)包括倉儲管理系統(tǒng)、排線派車系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)、配送網(wǎng)格化系統(tǒng)，已經(jīng)陸續(xù)開始支撐全國35城38倉的高效運轉(zhuǎn)。

1、蜀海：全托管一站式餐飲供應鏈模式

蜀海供應鏈成立之初主要為海底撈后勤保障團隊，2011年才成立公司獨立運轉(zhuǎn)。目前，蜀海供應鏈提供半成品加工食品，服務對象從便利店到各式大B端餐飲數(shù)量達數(shù)百家。至2017年，蜀海供應鏈的中央廚房已經(jīng)覆蓋：北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個城市，還有多個城市正在建設當中，服務國內(nèi)1000多家連鎖門店，北京是核心市場，覆蓋80多個連鎖品牌600多家門店。

蜀海供應鏈在國內(nèi)外進行源頭直采，并自建物流、倉儲、加工中心及營銷中心。目前蜀海自有蔬菜種植基地，同時自建11個物流中心，7個食品加工中心，3個人低料加工廠，羊肉加工廠以及11個營銷中心，通過打通上下游鏈條為餐飲企業(yè)提供一站式的產(chǎn)品服務能力。

三級采購體系。蜀海在采購體系上劃分了三個級別國際采購、大宗采購、區(qū)域性地采。其中國際采購與國外生產(chǎn)商和原產(chǎn)地直接合作，著眼全球食材；大宗采購是國內(nèi)的產(chǎn)地加工的大宗商品，通過全國的采購體系來統(tǒng)一采購，通過各級物流中心進行配送到店；區(qū)域采購，則采購部分日配生鮮品類。同時將采購的商品分為五類，蜀海加工品，生鮮品，廚房用具，顧客專用品牌產(chǎn)品，每日必送品，其中蜀海加工品是核心。

物流倉儲體系。全國有7個物流中心分布在華北，華中，華東、華南四大區(qū)，日吞吐量900噸。同時，倉儲食品、用品進行分級管理，以來實現(xiàn)多溫層管理（-18、1-4、常溫），最大限度降低產(chǎn)品損耗。倉庫管理方面，運用WMS、SAP管理系統(tǒng)執(zhí)行倉儲管理，生鮮產(chǎn)品平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為3天。

中央廚房模式實現(xiàn)標準化、半成品化。只要客戶有相對應的需求，蜀海的中央廚房就可以對食材進行深度加工，形成半成品，隨著對食材加工的程度越大，其附加值也就越高，并通過建立統(tǒng)一的食材標準，統(tǒng)一的食品安全的管控標準，統(tǒng)一的效率管控標準保證質(zhì)量。從商品價格來看，雖然食材經(jīng)過加工，但是中央廚房商品溢價并不是很高，就類似集中倉儲統(tǒng)一配送的物流模式一樣，通過中央廚房的集約化生產(chǎn)，在保證了食品安全的同時，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本，幫助客戶提升采購及后廚作業(yè)效率。

下游致力于大B 端客戶，目前蜀海服務于國內(nèi)一二線城市的餐飲連鎖、學校、機關食堂等對食材加工有特殊需求的集團客戶他們的合作基本上都是簽訂長期采購合同，即在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩(wěn)定的出售價格。例如北京地區(qū)的7-11的便當，都是由蜀海的中央廚房承接加工。

1、彩食鮮：發(fā)力半成品食材的生鮮B2B

永輝“彩食鮮”2016年正式成立，針對大B端客戶發(fā)力生鮮B2B業(yè)務，進駐了重慶、北京、福建、上海、四川、安徽、江蘇多個省份，覆蓋 438 家門店。公司17年財報中，彩食鮮主營收入 10 億元，是云商板塊中唯，一公布其主營收入的業(yè)務板塊。未來，彩食鮮也計劃持續(xù)布局河南、河北、貴州、陜西、杭州、廣東等地，新增4至6家生鮮加工配送工廠，營業(yè)收入目標在2020年同比增長30%-40%突破10.3億元，規(guī)模效應顯現(xiàn)。

彩食鮮經(jīng)營品類涉及新鮮蔬菜、時令水果、牛羊肉類、豬肉類、米面糧油、餐飲半成品以及調(diào)味品7個板塊，以“一盤菜”為計量單位，精準對接客戶不同需求，是永輝第一個能夠向外輸出的成熟模塊。具體來看，彩食鮮目前主要有三個業(yè)務板塊：

• 向中高端餐飲企業(yè)、企事業(yè)機關單位及大專院校食堂、連鎖酒店等大B客戶及便利店供應預包裝生鮮食材，占據(jù)其主要營收比重。

• 為永輝超市各門店提供服務，例如Bravo精標店、超級物種部分門店中供應的半成品生鮮，即為“彩食鮮”自有品牌。

• 借助其同名APP“彩食鮮”，向永輝自有電商平臺和其他生鮮電商平臺供貨。通過以上業(yè)務板塊的配合，能夠保證其經(jīng)營體量，并進一步獲取向上游議價的能力。

物流網(wǎng)絡布局硬件強大。永輝在全國17個省市搭建物流配送中心，2017年度總作業(yè)額達到312億元，同比增長16.4%。永輝物流中心依據(jù)溫度帶劃分，包括常溫配送中心、5個定溫配送中心以及17個常溫及集成中心。永輝倉庫通常會建設到大型合作商產(chǎn)地的分揀中心、庫房周邊去，使商品能夠通過全程冷鏈直發(fā)店鋪。另外，永輝還與餓了么等第三方物流企業(yè)合作進行配送，以上舉措的配合，為彩食鮮B2B業(yè)務提供強大的配送網(wǎng)絡支持。

差異化按需生產(chǎn)模式。彩食鮮采用按需生產(chǎn)模式，即商戶通過APP下單后，彩食鮮根據(jù)其所需商品完成加工。舉例來說，彩食鮮會將杏鮑菇切成1.5cm×1.5cm的細丁，將土豆切為4mm厚的薄片，而西芹則會以3cm長的切段處理，可以說即成標準。隨后，彩食鮮會利用自動分揀系統(tǒng)快速分裝，交給第三方物流，配送至B端門店。

大B端客戶保障體量和自我造血能力。企事業(yè)單位采購量相對穩(wěn)定，雙方通常合作期最短為一個月，一周配送2-3次，同時具有品牌背書能力，使得彩食鮮首先能夠保證其經(jīng)營體量，通過不斷豐富其商品品類，吸引更多B端商戶，從而具備向上游議價能力，以此形成正向循環(huán)。目前，彩食鮮已和百盛餐飲、千喜鶴、中國工商銀行以及在中國移動等企事業(yè)單位達成合作。

2、大潤發(fā)e路發(fā)：生鮮開路的綜合性B2B

e路發(fā)是大潤發(fā)推出的針對中小型零售商開發(fā)的全品類B2B訂貨平臺，于2017年1月全國上線，主要針對夫妻老婆店、食堂餐廳、批發(fā)商及娛樂商圈等小B商戶提供B2B服務。它被高鑫零售寄予扭轉(zhuǎn)飛牛網(wǎng)虧損困局，引導線上板塊盈利的厚望，截至2018年7月，大潤發(fā)B2B業(yè)務注冊會員數(shù)已達到40萬，SKU數(shù)約為1.8萬個，其中快消品與生鮮食品銷售占比分別為78%及19%。

模式上， e路發(fā)采用自營的模式，平臺商品均由大潤發(fā)進行采購、銷售，并依托大潤發(fā)全國400家門店倉儲，業(yè)務輻射全國200個城市，為各品牌渠道下沉搭建橋梁，幫助夫妻老婆店精準高效進貨，協(xié)助他們升級轉(zhuǎn)型。經(jīng)營品類涵蓋酒水飲料、休閑零食、米面糧油、水果蔬菜、低溫食品、清潔護理、母嬰用品、調(diào)料干貨、進口食品、日用百貨、文體辦公、大小家電等，客戶涉及各企業(yè)、零售類、母嬰類、批發(fā)類、娛住類、餐飲類別。

經(jīng)營生鮮打造差異化：生鮮品類在e路發(fā)平臺占比達到19%，而受制于生鮮損耗、流通量等因素，大部分綜合性B2B平臺尚未上線生鮮。而e路發(fā)大都開在社區(qū)邊上，每家門店都配備“六星級”的生鮮倉，門店的均勻分布確保了從店到商鋪距離都在可控范圍，物流時效得以保證，生鮮作為一個重要的引流品類，是e路發(fā)護城河。

依托大潤發(fā)強大供應鏈： e路發(fā)的供應鏈基本與大潤發(fā)供應鏈打通，借助大潤發(fā)深耕大陸市場20余年的優(yōu)勢，與近千個品牌商保持著良好的關系。同時，e路發(fā)也可與盒馬鮮生、天貓下凡、淘寶心選、天貓智能母嬰?yún)^(qū)等多個阿里系資源展開合作。例如盒馬的生鮮自有品牌、海鮮、肉品、烘焙食品、即食食品以及即煮食品等品類，都將先后與大潤發(fā)展開聯(lián)合采購。

利用現(xiàn)有倉儲物流讓利消費者：e路發(fā)利用大潤發(fā)門店配送團隊進行配送，在現(xiàn)有業(yè)務上進行增量業(yè)務，倉庫，服務人員都是現(xiàn)有的，不用再重組團隊、另外算人事費用、另外產(chǎn)生租金，可以做到將成本控制得很低，將利潤讓利給顧客。目前大潤發(fā)在全國擁有400家門店，每個城市的每個門店都是“e路發(fā)”的前置倉，全國門店涉及到B2B的業(yè)務人員有3000人。商戶下單后做到24小時內(nèi)送達，若門店貨源不足的情況下會由DC大倉供貨，48小時內(nèi)送達。

下游渠道多樣、城鎮(zhèn)代理資源下沉：e路發(fā)一方面向夫妻老婆店、食堂餐廳、批發(fā)商及娛樂商圈等小B商戶提供B2B服務；另一方面，開放10000家飛牛便利加盟資質(zhì)及10000個城鎮(zhèn)代理名額，從而拓展低線城市空白市場。同時，e路發(fā)在高鑫零售集團層面重要性也日益提高。從2018年1月起，陸續(xù)有超過30家歐尚門店接入B2B業(yè)務。據(jù)公開資料顯示，最先試水的4家歐尚門店，B2B業(yè)務銷售額占其整體銷售額的2.6%。

3、錢大媽、誼品生鮮：連鎖加盟制的社區(qū)生鮮品牌

類似于錢大媽、誼品生鮮這樣的社區(qū)生鮮以后臺供應鏈為核心，以加盟模式輸出門店管理，實質(zhì)仍是生鮮供應鏈企業(yè)。門店通常采取直營和加盟相結(jié)合的形式，以服務周邊社區(qū)為主，門面較小，聚焦經(jīng)營生鮮品類，立足家庭一日三餐，低成本運營、高效率運轉(zhuǎn)是其重要的特點。生鮮品牌商總部在后端負責相關商品的采購、分揀、打包、配送等環(huán)節(jié)，加盟商提供資金，包括加盟費、品牌使用費。

錢大媽供應鏈建設：錢大媽自建配送中心和種植基地，在廣州、深圳有配送中心，在云南、山東、河北、廣東等地有種植基地。錢大媽類似于一個生鮮集采平臺，負責相關商品的采購、分揀、打包、配送等功能，本質(zhì)上他賺取的是服務費和產(chǎn)品供應鏈差價，模式上更像美菜，給自己的B端加盟店供貨。

門店管理端，錢大媽門店加盟費用約40萬元，包括加盟費、品牌使用費、品牌保證金和貨款保證金，以及門店裝修費用、設備采購費用等。門店每日下午3點鐘之前將次日訂貨單交回總部，總部匯總后向供應商下訂單，要求其在凌晨左右將商品送至錢大媽自建配送中心，由配送中心進行分揀、打包、配送，凌晨5點半之前送達門店?？偛肯蜷T店供貨的加價率為6%～8%，其利潤除了加盟費之外，主要來自于直營店利潤和加盟店的利潤分成。

誼品生鮮供應鏈建設：誼品生鮮創(chuàng)造性地提出一個品類要整體采購、批零結(jié)合的供應鏈建設模式，這一采購模式的底層邏輯是：隨著所在城市的經(jīng)營體量提升，可以支撐在源頭垂直以一個打包價把單位土地種植出的同一品類、但規(guī)格有差異的商品整體采購，然后根據(jù)不同需求，把不同規(guī)格產(chǎn)品或批發(fā)賣給B端客戶，或賣到門店。顯然，這樣價格可以做到相對更低。

誼品生鮮沒有上游供應商的概念，也沒有采購，不需要跟供應商談進場費、談賬期、談扣點、談促銷支持等一系列的傳統(tǒng)渠道和推廣費用，而是把供應商的板塊全部自己來做，批發(fā)和零售一體化自營。向上游付訂金直接采購，承包產(chǎn)能，比如柚子是包下整個山頭，或者包下十萬只蛋雞，然后在產(chǎn)地分級，除部分供應誼品生鮮門店銷售外，其他產(chǎn)品整合外部渠道分銷，包括其批發(fā)業(yè)務版塊。通過打造這種垂直供應鏈，誼品生鮮一方面保證了較大的利潤空間，另一方面也更強地整合了供應鏈資源。

食品安全風險，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)推進遇阻，行業(yè)競爭加劇。

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一、鏡鑒海外，美國的餐飲供應鏈行業(yè)是怎樣的？01發(fā)展現(xiàn)狀：始于專業(yè)化分工，細分于品類和下游 02回溯歷史：流通結(jié)構(gòu)決定行業(yè)發(fā)展，上下游推波助瀾 03行業(yè)特性：重資產(chǎn)低毛利，高度競爭下精細化運營為王 二、篳路藍縷，餐飲供應鏈發(fā)展尚在起步01與美國同業(yè)差異較大，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形初現(xiàn) 02發(fā)展初期，阻力與機遇并存 三、以啟山林，我國餐飲供應鏈路在何方？01行業(yè)變革的關鍵：提效、縮環(huán)節(jié)、規(guī)模效應 02企業(yè)成功的關鍵：模式+定位+客戶選擇 03以美為鑒，探索未來發(fā)展之路 四、模式各異，國內(nèi)餐飲供應鏈格局未定 01互聯(lián)網(wǎng)電商供應鏈企業(yè)引領供應鏈變革 02餐飲企業(yè)向上延伸，深耕大B端客戶 03超市傳統(tǒng)供應鏈賦能，渠道下沉主力軍 五、風險提示 來源|