在過去十幾年，美團(tuán)連戰(zhàn)連勝，多次實現(xiàn)后發(fā)先至。

如果分析其背后原因，不難發(fā)現(xiàn)——

除了具備打仗的能力，還有一個原因是——“不讓自己踏上必敗的戰(zhàn)場”。

在美團(tuán)，選擇做不做一件事時，不僅要看機(jī)會、看模式，還要看“資源稟賦”。

所謂資源稟賦，就是看做這件事需要哪些資源和能力。這些資源上美團(tuán)是否有優(yōu)勢？這些能力美團(tuán)是否擅長？只有同時有優(yōu)勢和擅長，才有勝算。

于是乎，雖然王興說“美團(tuán)不設(shè)邊界”。

但是，美團(tuán)的資源稟賦，卻實實在在的限制了美團(tuán)的邊界。

這個邊界，簡單來說，就是“低毛利業(yè)務(wù)”。

是美團(tuán)不想做高毛利業(yè)務(wù)嗎？

顯然不是。畢竟高毛利業(yè)務(wù)更掙錢。

美團(tuán)今天也是大廠了，要錢有錢、要人有人。

那為什么不像字節(jié)、阿里等其他大廠一樣：做社交、做游戲、做教育、投資技術(shù)，去掙點兒高毛利的錢？而要讓低毛利成為邊界呢？

其實，不是美團(tuán)不想，而是“不能”。

我先講個在美團(tuán)發(fā)生的真實案例。

01 、為什么美團(tuán)“只能抄競品”？

2018年，美團(tuán)成立了“快驢”事業(yè)部。

快驢的業(yè)務(wù)，簡單來說，就是“給餐館送菜”。

餐館每天都會有食材的需求，有了需求，就去快驢上下單，快驢收到訂單，第二天配送到餐館。

和美團(tuán)做的其他大多數(shù)業(yè)務(wù)一樣，美團(tuán)也不是這個業(yè)務(wù)模式的開創(chuàng)者。

早在美團(tuán)做快驢之前，2014年，“美菜”就已經(jīng)在做給餐館送菜的同類業(yè)務(wù)了。

在美團(tuán)正式入場之前，美菜已經(jīng)做了4年，擁有巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢。

那美團(tuán)為什么還是決定要做呢？

這就要說回美團(tuán)做出戰(zhàn)略決策時的幾個原則：

第一，先行者美菜，已經(jīng)基本驗證了業(yè)務(wù)模式和市場足夠大。

第二，是快驢對美團(tuán)整體有巨大的“協(xié)同效應(yīng)”。

通過送菜，可以更好的服務(wù)餐館，能和餐館綁得更深、也更了解餐館的運營數(shù)據(jù)。

第三，是美團(tuán)做快驢，在“資源稟賦”上有優(yōu)勢。

美團(tuán)既有餐館們的流量，遠(yuǎn)比美菜容易獲客，也有“提高效率、做成低毛利業(yè)務(wù)”的組織能力。

資源上、能力上，都有優(yōu)勢，做了就有勝算。

也的確，美團(tuán)快驢一入場，就體現(xiàn)出了比美菜更強(qiáng)的組織能力——

美團(tuán)做業(yè)務(wù)的特點，是會跳出行業(yè)經(jīng)驗，重新思考每個選擇、尋找最優(yōu)解，并將最好的做法快速復(fù)制。

比如，

在美團(tuán)快驢入場之前，美菜在補(bǔ)貼獲客時發(fā)現(xiàn)，同樣一塊錢，補(bǔ)貼給“糧油”比補(bǔ)貼給“果蔬”，對GMV的增加貢獻(xiàn)更大。

道理也不難理解，果蔬是非標(biāo)品，價格本來就在變動。

你說自己便宜了1塊，餐館未必有感覺。

但是，糧油是標(biāo)品，價格基本是穩(wěn)定的。便宜了1塊，就是便宜了1塊。

餐館感知很明確。

但是，美團(tuán)一入場就很快發(fā)現(xiàn)，補(bǔ)貼果蔬帶來的訂單雖然少，但是帶來的餐館留存更好。

而補(bǔ)貼糧油帶來的都是價格更敏感的餐館，補(bǔ)貼結(jié)束后就會離開。

于是，美團(tuán)索性禁止了對糧油的補(bǔ)貼。

畢竟，對于餐館采購這樣的高頻業(yè)務(wù)，留存遠(yuǎn)比一時的訂單重要。

美團(tuán)快速調(diào)整了快驢此前的動作組合，并且以比美菜更高的效率，把這個更優(yōu)動作組合以更少的浪費、更高的執(zhí)行質(zhì)量，推廣到了所有城市。

這樣的美團(tuán)，本該一騎絕塵，快速找到行業(yè)的最優(yōu)動作組合。

但是，有意思的是，美團(tuán)雖然做了無數(shù)的小創(chuàng)新。

但是給餐館送菜這個行業(yè)，最大的模式創(chuàng)新，卻并沒有發(fā)生在快驢——

2020年底，美團(tuán)偵測到，在重慶有一家新晉的競品企業(yè)，靠著做“平臺模式”快速實現(xiàn)了盈利。

在此之前，不管是快驢還是美菜，做的都是自營：

由美團(tuán)快驢，找供應(yīng)商采購，經(jīng)過快驢自己的質(zhì)檢、分裝等，運輸配送到飯店，美團(tuán)自己要為商品銷售的利潤負(fù)責(zé)。

自營的好處是品質(zhì)穩(wěn)定。

但是，問題是供應(yīng)商數(shù)量有限、價格主要靠采購人員把控、服務(wù)成本高昂。

而平臺模式，對供應(yīng)商開放，讓供應(yīng)商之間競價。平臺只收個交易服務(wù)費。平臺模式不僅解決了供應(yīng)商的商品數(shù)量問題，商品價格相比此前也有了顯著下降。

在看到重慶的結(jié)果后，美菜很快就全面上線了平臺模式。

快驢的團(tuán)隊知道平臺模式后，也馬上開始了調(diào)研。

調(diào)研清楚，2021年春節(jié)，快驢搞了個21天計劃，研發(fā)們過年沒有休假，把平臺模式快速推到了線上。

后來回頭想想，平臺模式的邏輯也不難理解：

此前，快驢的采購模式，每個供應(yīng)商的商品價格，主要靠采購人員談。

但是，哪能找到那么多能力優(yōu)秀的采購人員呢？就算找到了，采購人員的工作是非標(biāo)的，又怎么能管好？哪怕是美團(tuán)，也很難保證每個采購人員每款商品都談到最合適的價格。

而平臺模式就不一樣了。

平臺模式下，每個產(chǎn)品都有多個供應(yīng)商銷售，供應(yīng)商想有好的銷量，就得降價。供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的市場競爭，實現(xiàn)了比采購人員效率更高的議價能力。

而且，每天總有打算清庫存的供應(yīng)商，會進(jìn)一步壓低價格。

最終，降低了菜品流轉(zhuǎn)到餐館手里的價格。

說起來，就是“競價比砍價更容易拿到好價格?！?/p>

而做平臺模式，在快驢內(nèi)部，不是沒有人想過、也不是沒有人提過。

但是，直到有競品先做出來，才第一次得到了重視和落地。

回看快驢的歷程，我發(fā)現(xiàn)：

各種小的優(yōu)化型的創(chuàng)新，會在美團(tuán)特別快速的發(fā)生。

但是一旦涉及到從自營采購模式轉(zhuǎn)到平臺模式，類似這樣的模式創(chuàng)新卻常常不會在美團(tuán)發(fā)生，反而是別人做了、美團(tuán)才快速跟進(jìn)。

這恰恰就成為了美團(tuán)組織能力的邊界。

于是，我們再看美團(tuán)的能力——

美團(tuán)最擅長“后發(fā)先至”，是最可怕的后發(fā)者。但是，“后發(fā)先至”的代價，卻似乎是徹底失去了“先發(fā)”的原創(chuàng)能力。

今天美團(tuán)的所有業(yè)務(wù)線：團(tuán)購、外賣、酒旅、社區(qū)團(tuán)購、快驢、SAAS等，都是別人先做了，美團(tuán)再做。

實際上，美團(tuán)這樣才是組織的正常狀態(tài)。

02 、“效率”是“創(chuàng)新”的敵人

美團(tuán)歷來擅長的都是“低毛利”業(yè)務(wù)。

低毛利業(yè)務(wù)是什么特點呢？

很難掙錢，需要細(xì)摳每個環(huán)節(jié)的效率，才能摳出錢來。

但是好處是，一旦摳出錢來，同樣的補(bǔ)貼下、美團(tuán)的獲客效率就是更高，導(dǎo)致別人都不掙錢而美團(tuán)掙錢，美團(tuán)就能取得最終的勝利。

“實現(xiàn)最高的業(yè)務(wù)效率”是低毛利業(yè)務(wù)的主要打法。

那問題來了，怎么實現(xiàn)最高的業(yè)務(wù)效率呢？

第一，你得找到最合適的動作組合。

比如，現(xiàn)在有10個可能的渠道，要選對最合適的渠道。

有5種常見的補(bǔ)貼方式，要找到對每類用戶最合適的補(bǔ)貼方式。

這樣無數(shù)動作中的選擇，決定了最后能不能找到最佳的動作組合。

一旦找到，在全部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)貫徹實施。

那這個動作組合怎么找呢？

一般說來，就得一個個試、一個個看效果吧？

如果是這樣的做法，也就不是美團(tuán)了。

因為測試本身就在消耗資源、就在浪費。

畢竟低毛利業(yè)務(wù)，沒多少資源可給你浪費的。

于是，美團(tuán)又做了另一個動作。

第二，提高決策準(zhǔn)確率。

美團(tuán)還要求團(tuán)隊盡可能在AB測試之前，就做出大體準(zhǔn)確的判斷。

減少失敗的測試，將測試資源的浪費也減少到極限。

那怎么提高決策準(zhǔn)確率呢？

比如：

重視“對標(biāo)”，在美團(tuán)要做任何決策，總有管理者會問你“某某產(chǎn)品看沒看？它是個什么情況？”

重視“用戶價值”和“底層邏輯”。光有經(jīng)驗、靠經(jīng)驗做事不管用。要說清楚“為用戶創(chuàng)造了什么價值”、“經(jīng)驗背后的邏輯是什么”？

如果要做模式上的調(diào)整時，必須看產(chǎn)業(yè)鏈上有哪些角色、這個模式為什么能得到所有必要角色的支持？

這些論證和思考的方式，進(jìn)入到了美團(tuán)人的血液里。

也的確大大提高了決策準(zhǔn)確率。

但是另一面的代價也無比巨大——

如果這些問題能被回答出來，決策準(zhǔn)確率的確會越來越高、資源浪費會被降到最小。

但是，回答這些問題的難度和成本也很高。

不是每個人都有能力回答，如果想到好點子的人，只有直覺和經(jīng)驗、碰巧沒有回答的能力，創(chuàng)新就不可能發(fā)生。

也不是有能力回答的人就有動力去回答，因為回答完備的代價太高了，與其去花資源論證一個大的模式調(diào)整，不如做100個小動作，成本更低、確定性更高、效果說不定還更好。

特別是“別人還沒做、而是自己想到”的原創(chuàng)模式，更是難以論證。

反過來，如果有競品已經(jīng)做到了，它的結(jié)果就已經(jīng)說明了很多問題，論證的難度被大大降低。

于是，追求決策準(zhǔn)確度的合理要求，導(dǎo)致了美團(tuán)可以實現(xiàn)極高的效率，可以同時在多個戰(zhàn)場取得不錯的戰(zhàn)績。

但這也是一體兩面——

長此以往，對決策準(zhǔn)確率的要求，也導(dǎo)致了大的模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新越來越難在美團(tuán)發(fā)生。

于是，一些獨特的現(xiàn)象就出現(xiàn)在了美團(tuán)：

? 在沒人完成對平臺模式的驗證時，快驢沒有行動。但是一旦有人實現(xiàn)了平臺模式、不確定性被消除了，平臺模式又是有強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)的，美團(tuán)就會馬上行動起來。

? 同樣都有品牌團(tuán)隊，但是餓了么的品牌團(tuán)隊實現(xiàn)的大大小小的品牌爆點，總是多于美團(tuán)。因為在大多數(shù)品牌團(tuán)隊，品牌創(chuàng)意主要靠靈感，但是在美團(tuán)，卻必須要論證“為什么要做這個創(chuàng)意？憑什么這個創(chuàng)意會有好效果？”

的確，這樣不靠譜的品牌方案導(dǎo)致的浪費會被避免，但是論證完，很可能熱點也已經(jīng)過去了。

很多有靈感、但是不知道如何論證靈感的品牌人，在美團(tuán)幾乎不可能生存下來。

好在，美團(tuán)對此也心知肚明，只選擇做“低毛利業(yè)務(wù)”，絕不為了形成創(chuàng)新能力而去分散注意力。

哪怕王興說美團(tuán)“不設(shè)邊界”。

實際美團(tuán)投入的一個個新戰(zhàn)場，卻永遠(yuǎn)都是“低毛利業(yè)務(wù)”。

實際美團(tuán)的行為，更像是王慧文說的那句話“簡直愛上了低毛利業(yè)務(wù)”。

為什么會這樣呢？

03 、效率和創(chuàng)新不可兼得，商業(yè)成功只來自于“有效聚焦”

對于已經(jīng)是巨頭的美團(tuán)，此刻其實完全有資源去做一些高毛利業(yè)務(wù)。

但是美團(tuán)就是不去做。

高毛利業(yè)務(wù)對美團(tuán)真的那么可怕嗎？

是的。

高毛利業(yè)務(wù)對美團(tuán)就是那么可怕。

高毛利一般會從何而來呢？

如今，像微信、抖音這樣的，強(qiáng)平臺型高毛利產(chǎn)品的機(jī)會很難再找到。

剩下的，高毛利只能來自于創(chuàng)新。

要么像護(hù)膚品，需要配方、技術(shù)上的創(chuàng)新。

要么像蘋果手機(jī)，需要體驗上的領(lǐng)先和創(chuàng)新。

要么做內(nèi)容、做游戲，更是徹底的創(chuàng)新。

高毛利業(yè)務(wù)，拼的就是創(chuàng)新。

但此刻的美團(tuán)，能形成必要的創(chuàng)新能力嗎？

我能想到的辦法有兩種：

要么，在原有團(tuán)隊里做創(chuàng)新、形成創(chuàng)新能力。那么決策的標(biāo)準(zhǔn)就要放松、嘗試就要變多、浪費就會發(fā)生。

美團(tuán)的主業(yè)拼的還是效率，浪費增多、效率降低，一不小心主營業(yè)務(wù)容易死。

要么，另搞個團(tuán)隊做。獨立的人、獨立的事、獨立的管理方式。

但那還是美團(tuán)的業(yè)務(wù)嗎？還不如投資呢。

畢竟美團(tuán)在每個核心戰(zhàn)場上都還有對手、戰(zhàn)斗都還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。是集中有限的資源，先打贏眼前的戰(zhàn)斗？還是分散資源、再搞個新機(jī)會呢？

肯定是打贏更重要。

所以，雖然今天我們看到美團(tuán)在不斷做一條條新業(yè)務(wù)線。

但是這些新業(yè)務(wù)線的背后，都有一條清晰的主線——幫助美團(tuán)的主營業(yè)務(wù)“生活服務(wù)”變得更強(qiáng)，這才是美團(tuán)說的協(xié)同效應(yīng)：

? 美團(tuán)做快驢，是為了更好的綁定和了解餐飲商家。

? 做零售，是為了更好的綁定用戶。

? 做社區(qū)團(tuán)購，是為主業(yè)獲客，社區(qū)團(tuán)購拉來了一幫此前美團(tuán)難以觸達(dá)的用戶。

? 做酒旅，是為了變現(xiàn)，改善主業(yè)的現(xiàn)金流。

美團(tuán)過去的選擇，都只聚焦于一點：“用低毛利的方式，不斷強(qiáng)化美團(tuán)的主業(yè)務(wù)?！?/p>

這是因為，“有效的聚焦”是取得商業(yè)成功的必要條件——

用戶會選擇“最好”的產(chǎn)品。

就意味著“產(chǎn)品好”沒用，“產(chǎn)品比所有人都更好”才能贏。

那怎么才能做到比所有人都好呢？

畢竟所有人都在爭取“比競爭對手更好”，那要做到最好，就需要企業(yè)有最強(qiáng)的能力。

大家都蓋工廠，我的工廠自動化程度更高，才能價格更便宜。

大家都做業(yè)務(wù)，我的人效更高，才能同樣的人提供更多的服務(wù)。

更強(qiáng)的能力，只能來自于比別人更大的投入。

所以，只有一條道走到黑的企業(yè)才更容易贏：選定一條路，砸上所有資源。雖然錯了風(fēng)險更高，但是分散、注定死路一條。

對于美團(tuán)，專注砸的是“一條主線和一個能力”。

同樣一筆錢，有人拿來建設(shè)前沿實驗室，美團(tuán)則拿來建設(shè)商分。

字節(jié)選擇去調(diào)研新技術(shù)，美團(tuán)則選擇調(diào)研競品的動作。

在美團(tuán)的每條子業(yè)務(wù)線內(nèi)部也很專注。

比如，美團(tuán)的SAAS主要做中小客戶——不是大客戶不誘人，而是小客戶容易標(biāo)準(zhǔn)化。精力有限時，與其分散精力做大客戶，砸透中小客戶會更好。

而對于更多中小企業(yè)來說，更是要專注砸一件事。

什么是一件事呢？

先只選擇一個客群、一個主渠道、一款產(chǎn)品、唯一的模式。

否則，只要對手砸了更多的資源，你大概率就會輸。

舉個極端的例子。

一共20個人，對手花了15個人做淘寶，你選擇5個人做抖音、5個人做京東、5個人做拼多多、5個人做淘寶，必然會輸。

04 、最后。

在我看來，“低毛利業(yè)務(wù)”會成為美團(tuán)的邊界，更像是美團(tuán)有意的選擇。

美團(tuán)清楚的知道——

自己在所有戰(zhàn)場上的戰(zhàn)斗都還沒有結(jié)束，此時，他必須先打贏眼前的戰(zhàn)斗，讓自己活下來。

而要想打贏，就不應(yīng)該分散精力。

“實現(xiàn)更高的效率”就是經(jīng)營低毛利業(yè)務(wù)的核心能力。

他選擇了將所有資源投入于此，不斷強(qiáng)化這個能力。

而在實現(xiàn)更高效率的過程中，就必然降低了模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在美團(tuán)發(fā)生的概率。

但是，即便如此，它也不會分散精力，去追求創(chuàng)新能力、讓自己嘗試高毛利業(yè)務(wù)。

當(dāng)它知道自己的核心優(yōu)勢是“效率優(yōu)勢”。

也知道自己的核心短板是“創(chuàng)新”時，作為班級里最擅長抄作業(yè)的同學(xué)，他選擇了另一條路來保證自己的成功。

在美團(tuán)的每條業(yè)務(wù)線，總是有人在不斷掃描市場中一切競品的一切動態(tài)、掃描市場中是否有新的模式誕生！

這樣保證了一旦創(chuàng)新發(fā)生時，美團(tuán)可以以最短的時間“抄過來”。

美團(tuán)自己不擅長做先發(fā)者，最快速的抄作業(yè)，也能保證對手的先發(fā)優(yōu)勢無法有效發(fā)揮。

“不斷強(qiáng)化一種能力”、“只讓自己做出目標(biāo)能力范圍內(nèi)的選擇”——背后其實是美團(tuán)的“專注”。

什么時候，美團(tuán)才可以不專注呢？

只有當(dāng)美團(tuán)在核心戰(zhàn)場已經(jīng)取得徹底的勝利，再也沒有對手可以挑戰(zhàn)它時，它才有精力去形成其他的組織能力、挑戰(zhàn)低毛利業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)類型。

這樣，王興說的“不設(shè)邊界”的那一天，才會真正到來。

這也是“高效經(jīng)營的7個原則”中的第5個原則：找到唯一的主線、并聚焦。

只不過，對于更多的創(chuàng)業(yè)者，聚焦總是難的。

聚焦的背后，是“義無反顧”。

聚焦的前提，是戰(zhàn)略洞察與對戰(zhàn)略的堅定。

一旦聚焦錯了，企業(yè)很可能會死。

但是，不聚焦，在資源有限時，必死無疑。