“共同配送”這個新模式，想必身為快遞從業(yè)者的你，已經(jīng)不再陌生。近年來共配模式越來越得到更多快遞網(wǎng)點的認可，有些網(wǎng)點老板早已把共配紅紅火火的做起來了，據(jù)雙壹了解，目前全國2800余個縣級行政區(qū)，已經(jīng)有近1500個開展共配模式，但是畢竟在快遞行業(yè)這屬于吃螃蟹的舉動，還有很多網(wǎng)點老板都在觀望猶豫，擔(dān)心共配是個坑。

那么現(xiàn)在搞共配到底是盲目冒險還是明智之舉呢？

就在昨天，新華社受權(quán)發(fā)布《中共中央 國務(wù)院關(guān)于做好2023年全面推進鄉(xiāng)村振興重點工作的意見》（以下簡稱“文件”），這是21世紀以來第20個指導(dǎo)“三農(nóng)”工作的中央一號文件。文件明確，要立足國情農(nóng)情，體現(xiàn)中國特色，建設(shè)供給保障強、科技裝備強、經(jīng)營體系強、產(chǎn)業(yè)韌性強、競爭能力強的農(nóng)業(yè)強國。

文件還對郵政、快遞推進鄉(xiāng)村振興提出相關(guān)要求。在加快發(fā)展現(xiàn)代鄉(xiāng)村服務(wù)業(yè)方面，文件提出要加快完善縣鄉(xiāng)村電子商務(wù)和快遞物流配送體系，建設(shè)縣域集采集配中心，推動農(nóng)村客貨郵融合發(fā)展，大力發(fā)展共同配送、即時零售等新模式，推動冷鏈物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)向鄉(xiāng)村下沉。

一號文件明確支持大力發(fā)展共同配送，這對于下沉市場快遞行業(yè)未來發(fā)展指明了方向。基于鄉(xiāng)村振興大背景之下，讓農(nóng)村市場富起來是必然結(jié)果，在此過程中需要通過物流快遞打通縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村的致富之路，而共同配送在其中為什么顯得如此關(guān)鍵呢？

收派兩端都需要共配：目前快遞進村、農(nóng)產(chǎn)品上行等政策不斷推動，農(nóng)村越來越多的人開始在各大電商平臺購物消費，同時農(nóng)村特色農(nóng)產(chǎn)品也越來越多的需要向外輸出，但農(nóng)村快遞因為件量少且分散的特點快遞存在無法送貨上門等難題，造成“最后一公里”派送問題，而打通農(nóng)村快遞物流這“最后一公里”，是實現(xiàn)脫貧致富和鄉(xiāng)村振興的必然要求。

在農(nóng)村地區(qū)，一方面勞力缺失，另一方面配送環(huán)境更加復(fù)雜與惡劣，即農(nóng)村地區(qū)廣袤且道路條件大部分不如城市地區(qū)。而驛站、自提柜等方式，同樣會因無法大密度布局而不能提升配送效率，降低快遞員勞動強度。農(nóng)村用戶同樣擁有享受正常寄遞時效的權(quán)益，在這樣的矛盾下，農(nóng)村快遞的最后一公里難題愈發(fā)凸顯。堅持因地施策、科學(xué)管理、統(tǒng)籌布局，覆蓋農(nóng)村的物流網(wǎng)絡(luò)就能有效運轉(zhuǎn)，而共同配送模式將各個快遞品牌整合一起，統(tǒng)一管理，可以最大限度解決目前農(nóng)村地區(qū)派送難的問題。

共配可以提高效率、降低成本：建立共配中心，從之前的各個快遞企業(yè)之間獨立進行分揀和配送，改為整合資源，人力、場地、運力共享，達到效率最大化的目的。

各個品牌在區(qū)域內(nèi)依靠自己的配送體系，相互之間模式近似，這種投入從外部環(huán)境與快遞行業(yè)規(guī)律來看，沒有完全將效率發(fā)揮出來。融合并重組末端網(wǎng)絡(luò)，能夠提升末端資源利用率，同時也能夠在電商節(jié)、直播等形式帶來的短時間內(nèi)包裹激增的情況下，使末端網(wǎng)絡(luò)擁有更好的承壓能力。建立共同配送并不是讓快遞企業(yè)降低末端人工用量，而是共同優(yōu)化資源和體系，否則仍將陷入無人可送的境地。

現(xiàn)在很多網(wǎng)點派費下調(diào)，收件價格持續(xù)下跌，利潤相應(yīng)的越來越低，生存壓力之下，網(wǎng)點亟需轉(zhuǎn)型，否則只能坐吃山空，死路一條！轉(zhuǎn)型的最佳選擇就是共同配送模式，共配之后可以大大降低網(wǎng)點成本。

比如，以前，1個快遞品牌在所在區(qū)域需要配置5個快遞員，5個快遞品牌需要配置25個快遞員，單個快遞品牌件量少，區(qū)域大，快遞員一天到晚跑下來也送不了多少件，而且各個品牌快遞員之間還存在重復(fù)爬樓的情況，浪費人力資源；共配以后，快遞公司可以把區(qū)域劃分的小一點，比如把所在區(qū)域從5個區(qū)域劃分為8個區(qū)域，某個區(qū)域只需要1個快遞員配送多個品牌就行，總共只需要8個快遞員，人員得到了極大的優(yōu)化。與此相對應(yīng)，三輪車等車輛需求也少了許多。

再比如，以前1個品牌需要1個200平米的場地，5個品牌就需要5個200平米的場地，如果整合之后，5個品牌共用分揀場地，只需要租賃一個大概500平米的場地即可，大大節(jié)省了場地租賃成本。

共同配送是大勢所趨，同時也面臨巨大挑戰(zhàn)：共同配送看起來很美好，但是和經(jīng)營普通網(wǎng)點相比，面對的難題也更多。比如最近鬧得沸沸揚揚的吳江共配老板”跑路”事件，有說老板虧損上千萬，有說上億的，導(dǎo)致快遞員們的工資被拖欠了好幾個月，承包區(qū)的派費據(jù)說欠著都給不了。鮮活的例子就在眼前，可見共配模式雖好，但絕不是躺著就能掙錢的生意。

首先是品牌共同配送之后的整合問題，怎么合？股權(quán)如何劃分？以誰的意見為主？這些問題都會在共配之后需要解決，如果處理不好，產(chǎn)生意見分歧不能達成共識，將會帶來不可估量的危害。

其次是管理問題，從前是管一個品牌一撥人，現(xiàn)在多個品牌組合一起，人多了，事也多了，組織架構(gòu)發(fā)生變化，人員管理更加復(fù)雜，因此決策者能否把更加龐大的組織管理經(jīng)營好，是很大的問號。即便從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，面對共配這個還算剛起步的新型模式，也有巨大風(fēng)險存在。

第三是資金壓力，共配之后房租、人工、車輛等初期資金投入，加之后續(xù)設(shè)備投入，都是不小的成本支出，對投資者的資金要求較大。

第四是各個品牌之間融合問題，品牌不一樣，面對的總部和省區(qū)管理模式、考核方法、系統(tǒng)工具都會不同，如何將不同品牌的脈絡(luò)摸清，尋找出適合自身的最佳路徑，避免過多罰款，需要很長時間的摸索才行。

政府層面支持共配的政策力度逐漸加大，之前商務(wù)部、國家郵政局、財政部、國務(wù)院扶貧辦綜合司等部門也出臺相關(guān)政策，大力發(fā)展共同配送。如今國務(wù)院“一號文件”更是明確指出共同配送在鄉(xiāng)村振興中具有重要位置，可見未來共同配送模式有著良好的發(fā)展前景和巨大的上升空間。

但綜合來看，目前共配的發(fā)展，仍處于初級的試水階段，新的模式下，機遇與挑戰(zhàn)并存，是吃到美味的螃蟹肉還是被螃蟹夾，只能是八仙過海，各顯神通了。