“三現(xiàn)主義”（San Gen Shugi）起源于日本的制造業(yè)。所謂“三現(xiàn)”，指的是

現(xiàn)場（Gen-ba）

現(xiàn)物（Gen-butsu）

現(xiàn)實（Gen-jitsu）

三現(xiàn)主義可以理解為：

了解真實發(fā)生了什么，

去到它發(fā)生的現(xiàn)場，

檢查真正的原因。

三現(xiàn)主義是一個很經(jīng)典的方法論，提供了尋找和解決問題的一攬子方案。它可以直戳我們企業(yè)管理中的痛點，避免了人為主觀因素在解決問題過程中的干擾。

在供應(yīng)鏈管理的日常工作中，管理者如何進(jìn)一步實踐三現(xiàn)主義？在接下來的文章里我為大家介紹讓理念實現(xiàn)落地的方法。

目視管理

一、目視化管理的哲學(xué)

關(guān)于目視化管理有一句至理名言：“我有二樣工具，那就是我的雙腿和雙眼，它們可以讓我來發(fā)現(xiàn)、判斷、思考和決策問題?！?/p>

1. 收集信息

目視化管理強(qiáng)調(diào)一切的事物都是可以一目了然的，所以也被稱為可視化管理（Visual management）。

人眼收集的信息，占了五感（五種感覺器官：視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）總共收集信息量的87%。目視無疑是收集信息最強(qiáng)有力的工具。

歸納下來總共有六個方面可以通過目視化管理來收集信息：

人（Man），人員的能力矩陣。

機(jī)（Machine），機(jī)器運行的狀態(tài)。

料（Material），倉庫原材料和成品、車間在制品庫存。

法（Method），作業(yè)指導(dǎo)書。

環(huán)（Environment），溫度濕度的監(jiān)控。

量（Measurement），檢具測量情況。

2. 快速反應(yīng)

如果在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了異常的情況，比如設(shè)備故障導(dǎo)致產(chǎn)品不良率飆升，操作工人應(yīng)當(dāng)立即停止生產(chǎn)活動，產(chǎn)線的報警燈開始預(yù)警。

生產(chǎn)主管來到問題現(xiàn)場，查看造成異常的問題，采取行動防止不良品流出，盡快解決問題，并安排恢復(fù)生產(chǎn)。

3. 立即改善

對于現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，在找到問題的根本原因以后，管理者應(yīng)該立即采取改善的行動，防止重復(fù)的問題再次發(fā)生。

有問題不可怕，可怕的是在同一個問題上重復(fù)地犯錯。

如果不能采取改善行動，“攻擊”問題發(fā)生的根本原因，那么今后難免還是會在同樣的地方繼續(xù)犯錯。

改善的過程可能比較艱苦，但是一旦成功以后就可以一勞永逸地解決問題。從長期的效果來看，改善行動還是非常值得去做的。

二、績效展示板

績效展示板也叫Indicator board，顧名思義就是把各個部門或是個人的績效指標(biāo)統(tǒng)計在同一塊展示板上。

在績效展示板上，通過量化的方式，把工廠內(nèi)部每月或每日的實際運行情況展示出來。

1. 一個都不能少

每一個部門、職能小組和個人都有自己的績效指標(biāo)。如果借用微信公眾號平臺的廣告語，那就是“再小的個體，都有自己的Indicator”。

績效指標(biāo)既是一種責(zé)任，也是展示業(yè)績表現(xiàn)的平臺。

2. 信息共享

績效展示板是一個與其他部門和同事分享信息的平臺，在這里可以看到各個職能部門的運營表現(xiàn)，有些是和自己的工作有密切關(guān)聯(lián)的。

比如倉庫會記錄前一個工作日的收貨入庫情況，有多少家供應(yīng)商送貨，有多少是在規(guī)定時間窗口送達(dá)的，是否有多于或少于訂單數(shù)量的情況等等。

物料計劃員會特別關(guān)注這些信息，如果有送貨的異常情況，他就會去向倉庫了解具體的問題，并相應(yīng)地采取措施來遏制問題繼續(xù)擴(kuò)大。

3. 異常報警

每一個績效指標(biāo)都有目標(biāo)值，如果實際結(jié)果是在目標(biāo)范圍之內(nèi)的，指標(biāo)的負(fù)責(zé)人就無需通報情況，只需要在績效展示板上記錄數(shù)據(jù)就可以了。

如果超出了范圍，那么負(fù)責(zé)人就應(yīng)當(dāng)根據(jù)既有的流程，先記錄下異常的數(shù)值，分享在績效展示板上，并向上級主管匯報具體情況。

比如生產(chǎn)計劃達(dá)成率應(yīng)該是在90%以上，但是前一天只完成了70%，這個指標(biāo)的負(fù)責(zé)人 — 生產(chǎn)計劃員就需要在績效展示板上寫下70%的達(dá)成率，在調(diào)查清楚情況以后，匯報給其主管。

每日回顧

現(xiàn)在，制造業(yè)工廠面臨的挑戰(zhàn)越來越多。比如客戶的訂單模式從少品種、大批量逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量。

市場趨勢的變化倒逼著制造業(yè)做出改變，來適應(yīng)新形勢下的競爭要求。

工廠需要每天都來回顧前一日的運營表現(xiàn)，需要知道交付了多少的客戶訂單，完成了多少的生產(chǎn)計劃，倉庫里有多少天的庫存。

這些數(shù)據(jù)都反映了工廠運行最核心的內(nèi)容，包括了銷售、設(shè)備利用率和現(xiàn)金流。

如果每隔幾天來回顧這些核心數(shù)據(jù)的話，一旦這段期間某些數(shù)值沒有達(dá)標(biāo)，那么工廠很有可能會錯失了立即改善和彌補的機(jī)會。

所以，在高效率和標(biāo)準(zhǔn)化的工廠內(nèi)，每日回顧是一項基礎(chǔ)的工作。有任何的問題，都將會在第一時間內(nèi)得到處理和解決。

供應(yīng)鏈部門作為一個肩負(fù)著大量運營業(yè)務(wù)的部門，也必須要進(jìn)行每日回顧。

供應(yīng)鏈每日會議

說起開會，很多人的第一印象可能是會議的時間長、效率低。一個短會可能要半個小時，稍微長一點的大概要持續(xù)一、二個小時。

在會上真正涉及到自己的事情可能就那么一點兒，但是還得要全程都參與，就怕萬一錯過些什么重要的信息。

供應(yīng)鏈部門每天都有很多常規(guī)的業(yè)務(wù)和一些突發(fā)的緊急情況要處理，如果按照上述的方式來開例會是行不通的。

在供應(yīng)鏈的每日回顧中，需要來review部門在前一個工作日中的關(guān)鍵指標(biāo)。這些Indicator全部都顯示在部門的績效展示板上。

供應(yīng)鏈部門每日回顧哪些績效指標(biāo)？

會議怎么開才能夠做到高效？

發(fā)現(xiàn)了異常情況后要怎么處理？

在具體展開探討之前，我想請大家先看一段視頻，里面介紹的是一家巴西的汽車零部件工廠的供應(yīng)鏈部門早會。

視頻是葡萄牙語對話，英文字幕，我把一些關(guān)鍵內(nèi)容翻譯成中文方便大家觀看。

每日例會

部門例會在每天上午10：30召開，每個人都在開會的時候，和整個團(tuán)隊分享前一個工作日的績效指標(biāo)。

這位帥哥Mikael是負(fù)責(zé)持續(xù)改善Continuous improvement（CIM），他講的主要有這些內(nèi)容：

1.安全Safety issues。安全在制造業(yè)工廠里，永遠(yuǎn)都應(yīng)該是放在首位的。天大地大，安全最大。

2.客戶投訴Customer claims?？蛻舨灰欢ㄊ巧系郏隙ㄊ且率掣改?。金主爸爸不滿意，后果很嚴(yán)重，因此被放在第二位。

3.其他的五點都是講生產(chǎn)、供應(yīng)和持續(xù)改善的，由于篇幅關(guān)系，就先略過不表。

這位大兄弟Michel是負(fù)責(zé)循環(huán)盤點Cycle counting的。每天完成了多少SKU的盤點，是否有盤點差異，這些是他的績效指標(biāo)。

這位小姐姐Patricia是管生產(chǎn)和銷售客服的，她講的內(nèi)容包括庫存金額、庫存過低預(yù)警和超額運費等等。

輪到Boss出場了，物流經(jīng)理Renato在剛才匯報的內(nèi)容中，選出三個最重要的話題來進(jìn)行下一步的QRQC（可以理解為是PDCA，后面我還會詳細(xì)介紹）。他選出問題分別是：

1.出貨區(qū)域的安全隱患，Safety risk in the shipping area

2.木托盤的混裝，Wood pallets mixed

3.供應(yīng)商的送貨問題，Delivery issues with supplier

QRQC 會議

10:40 例會結(jié)束，物流經(jīng)理把和剛才開的三個QRQC有關(guān)人員留下來繼續(xù)開會，其余的人各回工作崗位。

QRQC，全稱是Quick Response，Quality Control。如果直譯成中文的話就是“快速反應(yīng)，質(zhì)量控制”。

簡單地介紹一下QRQC，首先它是一套質(zhì)量管理的工具，包括了一系列的活動，是一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ摗?/p>

其次，QRQC是可以運用在其他場景下的，包括生產(chǎn)、采購和供應(yīng)鏈。

最后QRQC已經(jīng)上升成為了一種文化，足以改變一個企業(yè)的思維方式。

QRQC在1990年代，首創(chuàng)于日產(chǎn)汽車Nissan公司。在2002的時候，原日產(chǎn)高管Kazuo Kawashima把這套體系引入了法雷奧集團(tuán)（Valeo Group），從此改變了法雷奧的企業(yè)文化。

和法國人接觸過的朋友們可能有這種感覺，“高盧雄雞”一般是挺高傲自負(fù)的，可以讓法國人接受一套來自東方的管理工具，這足以證明QRQC的強(qiáng)大威力。

隨著QRQC在法雷奧的成功推廣，這套方法也被介紹進(jìn)入了其他的法系汽車公司，比如雷諾、標(biāo)致雪鐵龍等公司都紛紛采用。

這些法系公司在中國的供應(yīng)商，在雙方的合作過程中接觸了解到QRQC體系，有些民營企業(yè)也依葫蘆畫瓢，開始在自己公司里推行QRQC系統(tǒng)。

可以說，QRQC正在成為汽車行業(yè)質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)。由于篇幅關(guān)系，對于QRQC的介紹就先告一段落，讓我們繼續(xù)回到供應(yīng)鏈每日會議的話題上。

總結(jié)

剛才視頻中第一位出場的Mikael給我們總結(jié)了每日例會的幾個要點：

1.在例會上，每一個人都向整個團(tuán)隊講自己負(fù)責(zé)的KPI。在團(tuán)隊里，并不是所有人都很清楚其他人具體負(fù)責(zé)的工作，這樣做可以增進(jìn)員工之間的相互了解。

2.通過這個例會，每個人可以對部門的運作情況有更全面的了解。

3.每個人會意識到，整個部門的成功取決于他/她的KPI。

最后物流經(jīng)理Renato來做了總結(jié)性的陳詞。

1.通過堅持開每日例會，徹底改變了我們的工作方式。

2.我們可以更加容易地找到問題，并且對根本原因主動地展開攻擊，在徹底解決了問題的根源以后，就可以杜絕每天被同樣的問題追著跑的情況。

3.我們?nèi)〉昧艘恍┏删?，改善了物流運費和庫存水平。QRQC的成功運用，使得每個人都相信這套工具是有用的，大家就能繼續(xù)堅持下去。

好了，在看完了這段視頻以后，相信大家對于供應(yīng)鏈每日會議有了一些了解。我只想再強(qiáng)調(diào)一點，為什么每個人都要有負(fù)責(zé)的KPI？那是為了讓濫竽充數(shù)者無可遁形。

時間管理

每日會議在實施上的一個難點就是控制會議的時間，避免會議成為一個吐槽大會，扯皮大會。

如果會議不幸陷入了這種節(jié)奏，那么參加會議的人只會白白地消磨了時間，浪費了精力，耽誤了工作。

因此，每日例會的主要目的不是為了解決問題，而是為了分享信息。

如果在會議上發(fā)現(xiàn)了問題該怎么處理？部門經(jīng)理選擇問題最嚴(yán)重的Top 3，通過QRQC的方法來處理解決。

如視頻中所展示的那樣，整個例會的時間需要控制在10分鐘以內(nèi)。每個人都在會前把自己負(fù)責(zé)的KPI填到了績效展示板上，沒有人是在當(dāng)場填寫的，因為這么做是在浪費所有人的時間。

會議的主持人是部門的經(jīng)理，他/她負(fù)責(zé)控制整個會議的節(jié)奏和進(jìn)度。

如果某個員工在談KPI的時候，一不留神陷入了“講故事“的節(jié)奏，主持人必須立即停止這個員工的發(fā)言，不能被“帶到溝里去“。

管理者要做到這點并不容易，需要有強(qiáng)大的邏輯思考能力和高度的專注力。

如果部門經(jīng)理請假或是出差去了怎么辦？每日例會照樣進(jìn)行，部門經(jīng)理需要事先指定一位代理人負(fù)責(zé)召開會議。

每天堅持不懈地舉行例會，時間長了員工就會養(yǎng)成一種習(xí)慣，做到領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個樣。

站立會議

顧名思義就是大家都站在開會。為什么不坐著開會呢，是因為會議室的座椅不夠嗎？原因并不是這樣簡單。

首先，很多工廠里的會議都是在車間開的，在車間的某一個小區(qū)域里根本沒有這么多的椅子可以放，所以大家都習(xí)慣站著開會。

其次，站著開會效率高，有事說事講完了大家就可以去忙其他工作了。

最后，差不多在同一個時間點上，所有的部門都在開例會，根本沒有那么多的會議室可用，大家站著聚集在一起更加方便。

久而久之，站立會議就變成了一種默認(rèn)的工作方式，即使是在會議室里，有足夠的座位，員工們還是會習(xí)慣站著開例會。

信息雙向流動

信息有二種流動的方式，第一種是由下向上，第二種是由上向下。

由下向上的信息傳遞，通過每日會議，基層員工把異常的情況逐級向上匯報，最后由部門管理者在最高級別的例會上，向其他部門主管分享信息。

由上向下的交流溝通，同樣是在每日例會上，部門經(jīng)理把關(guān)于公司的一些重要信息和基層員工進(jìn)行傳遞，比如公司獲得什么客戶的嘉獎，或是遭到了客戶的投訴等等。

這種信息溝通也可以用電子郵件的方式來實行，但這樣一來就缺少了面對面交流的機(jī)會。當(dāng)面溝通可以有效地建立團(tuán)隊合作的精神，培養(yǎng)員工的責(zé)任感和使命感。

Gemba Walk

Gemba就是現(xiàn)場的意思。Gemba Walk指的是通過在現(xiàn)場的巡視，發(fā)現(xiàn)一些管理上的漏洞或潛在的隱患，這也是管理者每天要做的功課。

怎么做才能最有效率？這里面還是有一些講究的。

1.巡視路線

每天的Gemba Walk路線基本上固定的。以我之前的經(jīng)驗來說，在每日例會結(jié)束以后，沿著原材料和成品倉庫轉(zhuǎn)一圈，然后再到室外存放包裝材料的區(qū)域看一下。

這些都是和供應(yīng)鏈部門有密切關(guān)系的現(xiàn)場，每天必須走一遍才能安心。

2.檢查要點

每天需要看哪些重要關(guān)鍵點？以倉庫為例，一是消防安全通道，二是出入庫的通道，這些是最重要的檢查點。

我們可以制作一張倉庫分層審核表，每天只需要根據(jù)這些要點去檢查，既高效又能都覆蓋到全部的要點。

3.與一線員工交流

工廠的一線員工為工廠的發(fā)展貢獻(xiàn)著最大的一股力量，但是這個人群又是最沉默的一批人。

受到中國傳統(tǒng)文化的影響，中國的產(chǎn)業(yè)工人普遍不善于和上級主動溝通，一般都是出了問題解決不了才會向上級匯報。

在這種情況下，管理者就需要經(jīng)常和一線員工交流，無需等到出了問題的時候再找員工了解情況。

在平日里，和員工的交談過程中，有心的管理者就能發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，員工在這個時候也能比較輕松地和上級反映一些情況，興許還能提出一些合理化建議。

基層員工才是最了解工廠運營情況的人群，經(jīng)常和他們聊天，能夠獲得很多有價值的信息。

PDCA

關(guān)于PDCA的介紹我就不再過多展開了，在網(wǎng)上可以搜索到大量的資料。

面對每天紛繁復(fù)雜的管理工作，我們需要抓住最重要的三個問題。一旦下了決心要解決這些問題，我們就要一追到底。追蹤既定的改善行動，是否都已經(jīng)得到落實了。

最后一點，就是要堅持堅持再堅持，成功并沒有什么捷徑可走，最簡單的方法就是持之以恒。