圖一

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要多個(gè)領(lǐng)域的步調(diào)一致，包括數(shù)字化戰(zhàn)略舉措規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式及流程、組織架構(gòu)與權(quán)責(zé)調(diào)整、人才與技術(shù)投資，以及文化與績(jī)效管理。

其中，組織的轉(zhuǎn)型和升級(jí)尤為重要，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的必備條件，往往也是轉(zhuǎn)型進(jìn)程遲緩、推進(jìn)困難的瓶頸所在。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，“組織、人才、敏捷工作方式”是典型零售 企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)的核心短板之一（能力成熟度平均分2.85/5分），52%的企業(yè)受困于數(shù)字化人才匱乏，36%的企業(yè)存在組織及流程僵化、難以適應(yīng)敏捷轉(zhuǎn)型等痛點(diǎn)。因此，本章將就“零售企業(yè)在數(shù)字化進(jìn)程中該如何驅(qū)動(dòng)組織變革”展開(kāi)討論，著重梳理組織形態(tài)、績(jī)效管理、敏捷工作機(jī)制和企業(yè)文化等四大方面的最佳實(shí)踐，助力零售企業(yè)解決數(shù)字化組織變革難題。

零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織形態(tài)演進(jìn)數(shù)字化變革浪潮之下，商業(yè)模式的顛覆、價(jià)值鏈的重塑需要由相匹配的組織形態(tài)來(lái)承接， 以破除內(nèi)部阻力，釋放業(yè)務(wù)創(chuàng)新與變革的價(jià)值。與零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大階段相對(duì)應(yīng)，組織形態(tài)在不同演進(jìn)階段也有著相應(yīng)特征（見(jiàn)圖2）：

信息化階段：傳統(tǒng)IT團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)數(shù)字化進(jìn)程， IT與業(yè)務(wù)分離，尚未全面開(kāi)啟數(shù)字化組織 變革。

在此階段，零售企業(yè)一般已建立相對(duì)完備的CTO團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的信息化運(yùn)營(yíng)工作， 并承擔(dān)基本的數(shù)據(jù)治理及底層數(shù)倉(cāng)管理角色。從系統(tǒng)及數(shù)據(jù)特征來(lái)看，在此階段企業(yè)一般以傳統(tǒng)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）為核心系統(tǒng)，且數(shù)據(jù)域相對(duì)局限，以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為主。就組織形態(tài)而言，此階段的IT團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)呈現(xiàn)“涇渭分明”狀態(tài)，存在明顯的“部門墻”。

線上化階段：

零售企業(yè)通過(guò)建設(shè)“數(shù)字化創(chuàng) 新業(yè)務(wù)中心”(Digital Venture)團(tuán)隊(duì)，全面整合全渠道數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，其將數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心作為線上化建設(shè)的“先遣部隊(duì)”。一方 面，該團(tuán)隊(duì)將全渠道發(fā)展所涉及的所有數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)（如到家、電商、第三方平臺(tái)等）統(tǒng)籌其中，獨(dú)立承擔(dān)盈虧指標(biāo)；另一方面，該團(tuán)隊(duì)也與零售門店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)合作，主導(dǎo)傳統(tǒng)門店的全渠道轉(zhuǎn)型, 如“線上下單、到店取貨” 業(yè)務(wù)。

從系統(tǒng)及數(shù)據(jù)特征來(lái)看，零售企業(yè)在此階段已具備數(shù)字化產(chǎn)品孵化能力，并通過(guò)全渠道建設(shè)持續(xù)拓展用戶數(shù)據(jù)及用例，但跨渠道數(shù)據(jù)仍存在割裂，尚未完全打通。同時(shí)，此階段零售企業(yè)已經(jīng)初步開(kāi)啟中臺(tái)化建設(shè)進(jìn)程。以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，在業(yè)務(wù)中臺(tái)層面，其已推進(jìn)部分模塊的構(gòu)建（如用戶運(yùn)營(yíng)模塊），統(tǒng)籌該模塊的數(shù)字化產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)能力；在數(shù)據(jù)中臺(tái)層面，則開(kāi)始部分點(diǎn)狀的數(shù)據(jù)用例的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)（如精準(zhǔn)營(yíng)銷），并開(kāi)啟模塊化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建設(shè)。其中，數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心已初步衍生出數(shù)據(jù)用例、數(shù)字化產(chǎn)品角色，IT部門則負(fù)責(zé)底層數(shù)倉(cāng)管理及數(shù)據(jù)治理。

總體而言，此階段數(shù)字化角色已與業(yè)務(wù)局部融合于數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心，支持前端創(chuàng)新業(yè)務(wù)的靈活部署、快速迭代。

數(shù)智化階段：

零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的“全渠道一體化”運(yùn)營(yíng)，并推進(jìn)數(shù)字能力與業(yè)務(wù)能力的完 全融合，搭建復(fù)合型能力中臺(tái)。

當(dāng)全渠道業(yè)務(wù)占比超過(guò)50%時(shí)，線上線下業(yè)務(wù)便是“你中有我、我中有你”。從系統(tǒng)及數(shù) 據(jù)特征來(lái)看，零售企業(yè)已實(shí)現(xiàn)全渠道、全價(jià)值鏈的數(shù)據(jù)拉通整合，尤其是上游業(yè)務(wù)域數(shù)據(jù)（商品、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營(yíng)等）得到充分拓展，實(shí)現(xiàn)完整、即時(shí)、豐富的數(shù)據(jù)儲(chǔ)備及運(yùn)用。同時(shí)，零售企業(yè)在此階段已具備成熟的算法平臺(tái)，支撐數(shù)據(jù)的深度分析及運(yùn)用，基于大數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)智能化經(jīng)營(yíng)決策。

在此階段，零售企業(yè)已全面實(shí)現(xiàn)“中臺(tái)化”能 力體系的搭建。首先，伴隨多元業(yè)態(tài)的融合發(fā)展，企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)中臺(tái)的打造，充分提煉散落在前端業(yè)務(wù)部門的共性能力，實(shí)現(xiàn)高效化、集約化運(yùn)營(yíng)和管控。以某領(lǐng)先新零售企業(yè)為例，其業(yè)務(wù)中臺(tái)的運(yùn)營(yíng)能力由COO組織承接， 統(tǒng)籌全渠道各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理?xiàng)l線（包括線上/ 線下、用戶運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、商品等），充分實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)的能力沉淀，助力經(jīng)營(yíng)決策標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)中臺(tái)的產(chǎn)品能力，則由CTO 組織承接，按照產(chǎn)品單元?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)以產(chǎn)品經(jīng)理為核心，內(nèi)部配置產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等人員，實(shí)現(xiàn)“端對(duì)端”的產(chǎn)品業(yè)務(wù)應(yīng)用及迭代。伴隨業(yè)務(wù)中臺(tái)化的推進(jìn)，數(shù)據(jù)中臺(tái)也會(huì)并駕齊驅(qū)，助力數(shù)智化運(yùn)營(yíng)決策的深化。該領(lǐng)先新零售企業(yè)的數(shù)據(jù)中臺(tái)核心能力即分布于COO、CTO團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)雙向交互、靈活迭代。具體而言，在COO團(tuán)隊(duì)下，橫向跨運(yùn)營(yíng)條線的整合數(shù)據(jù)小組負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整體數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)用例規(guī)劃及落地，以及數(shù)據(jù)治理；縱向各運(yùn)營(yíng)條線向下的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)伙伴同樣可以在業(yè)務(wù)端直接發(fā)起數(shù)據(jù)用例并推動(dòng)落地。CTO 團(tuán)隊(duì)則承接底層數(shù)倉(cāng)管理，并搭建算法技術(shù)團(tuán)隊(duì)（包括數(shù)據(jù)科學(xué)家、數(shù)據(jù)工程師等），供業(yè)務(wù)條線靈活調(diào)配相關(guān)人才。

綜上所述，當(dāng)零售企業(yè)邁入“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型深水區(qū)，數(shù)字化組織的終局形態(tài)，將是數(shù)智化能力與運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的深度交融，打造復(fù)合型能力中臺(tái)，推進(jìn)全渠道、全鏈路的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

擁抱“敏捷”工作機(jī)制

伴隨零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型按下加速鍵，敏捷工作機(jī)制變革勢(shì)在必行。

首先，數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)組織應(yīng)“軟硬兼?zhèn)洹保纫小坝病钡慕M織架構(gòu)支撐框架，也需要有“軟”的敏捷工作機(jī)制，以適應(yīng)風(fēng)云變幻的營(yíng)商環(huán)境和日益模糊的業(yè)務(wù)邊界。同時(shí)，伴隨業(yè)務(wù)和科技的持續(xù)融合、眾多新興數(shù)字化產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的孵化，靈活且高效的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作需求日益提升，使得建立敏捷工作機(jī)制的重要性愈發(fā)凸顯。

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，“敏捷”轉(zhuǎn)型不能削足適履、一蹴而就，而需要針對(duì)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景、組織形態(tài)選擇差異化敏捷工作機(jī)制，在組織上下穩(wěn)妥推進(jìn)（圖3）。

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，“敏捷”轉(zhuǎn)型不能削足適履、一蹴而就， 而需要針對(duì)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景、組 織形態(tài)選擇差異化敏捷工作機(jī)制，在組織上下穩(wěn)妥推進(jìn)。

企業(yè)組織形態(tài)中，可應(yīng)用不同程度的敏捷工作模式

部分敏捷模式——錨定敏捷試點(diǎn)，以虛擬項(xiàng) 目制小組穩(wěn)步推進(jìn)敏捷轉(zhuǎn)型。

針對(duì)零售企業(yè)內(nèi)的部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)組織，大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型往往“傷筋動(dòng)骨”，因此可考慮以虛擬小組形式穩(wěn)步推進(jìn)敏捷轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式上，仍主要通過(guò)傳統(tǒng)的職能條線型組織架構(gòu)管理業(yè)務(wù)， 同時(shí)機(jī)動(dòng)調(diào)用跨部門人才組成虛擬小組，以周為頻次匯聚共創(chuàng)、推動(dòng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的快速迭代。以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，其在推進(jìn)線下門店全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，即運(yùn)用敏捷試點(diǎn)模式，通過(guò)在傳統(tǒng)零售團(tuán)隊(duì)和數(shù)字化創(chuàng)新中心團(tuán)隊(duì)之間搭建虛擬項(xiàng)目制小組，以周為單位團(tuán)隊(duì)定期會(huì)面并推進(jìn)工作，既保留原有職能條線及日常工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)，又支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速落地。

完全敏捷模式——固化跨職能“敏捷小隊(duì)”。

此類模式多適用于高度跨部門協(xié)作需求和創(chuàng)新型新興業(yè)務(wù)，在零售企業(yè)中通常以數(shù)字化產(chǎn)品起步，敏捷的必要性和效果均相對(duì)顯著。通過(guò)固化敏捷型跨部門團(tuán)隊(duì)的組織形態(tài)，清晰定義權(quán)責(zé)及匯報(bào)機(jī)制，支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速起跑，實(shí)現(xiàn)高效的業(yè)務(wù)迭代。以某領(lǐng)先零售企業(yè)為例，伴隨數(shù)字化變革進(jìn)程的持續(xù)深入，該企業(yè)開(kāi)始效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“敏捷小隊(duì)”模式，在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中心內(nèi)實(shí)踐“任務(wù)團(tuán)隊(duì)”模式、打破部門邊界。在實(shí)操過(guò)程中，項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)實(shí)行“網(wǎng)格化”管理，由“產(chǎn)品經(jīng)理”而非企 業(yè)高管負(fù)責(zé)牽頭，靈活調(diào)配高協(xié)同、高相關(guān)的職能人員。同時(shí)，任務(wù)團(tuán)隊(duì)充分以結(jié)果交付為導(dǎo)向，以團(tuán)隊(duì)為單位實(shí)行目標(biāo)及考核管理， 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自主決策并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。同時(shí)，在完全敏捷工作模式下，對(duì)于部分職能化專業(yè)人才，常采取“流動(dòng)人才資源池”模式， 供“敏捷小隊(duì)”以項(xiàng)目制形式靈活調(diào)用、“按需匹配”。

敏捷工作機(jī)制不只是轉(zhuǎn)變技術(shù)開(kāi)發(fā)模式，而是更廣義的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的調(diào)整（圖4）。

狹義的“敏捷”，是技術(shù)開(kāi)發(fā)模式的轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)零售企業(yè)多沿用“瀑布式”開(kāi)發(fā)模式，遵循“需求收集-開(kāi)發(fā)-測(cè)試-上線”的固化流程，缺乏靈活性和反饋機(jī)制。而敏捷開(kāi)發(fā)則強(qiáng)調(diào)“小步快跑”，將宏大目標(biāo)拆解成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“快速開(kāi)發(fā)-反饋-迭代”。通過(guò)敏捷開(kāi)發(fā)，可以在早期即收集到業(yè)務(wù)/用戶的反饋，盡快完成最重要的產(chǎn)品功能開(kāi)發(fā)并上線，然后再持續(xù)進(jìn)行細(xì)節(jié)修改和迭代，這尤其適用于需要快速響應(yīng)外部變化的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，例如，一些面向消費(fèi)者的APP需要不斷上線拼團(tuán)、秒殺 等用戶運(yùn)營(yíng)工具。

廣義的“敏捷”，是整個(gè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制的改變。

在組織形態(tài)方面，從自上而下、多層級(jí)的“金字塔”結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向、跨職能協(xié)作的“扁平化”組織；跨職能團(tuán)隊(duì) “端到端”負(fù)責(zé)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)條線，且能夠快速重新部署任務(wù)、重組團(tuán)隊(duì)。在績(jī)效考核方面，員工的工作內(nèi)容及邊界更為模糊，組織需要充分信任員工，激發(fā)“自驅(qū)力”，并允許試錯(cuò)。在文化方面，領(lǐng)導(dǎo)者要從“命令者”轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的“催化劑”，促成協(xié)作，并為行動(dòng)賦能。

總而言之，在傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化組織變革中，敏捷轉(zhuǎn)型通常起步于數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)， 通過(guò)虛擬小組試點(diǎn)在組織內(nèi)初步觸發(fā)敏捷工作機(jī)制；但隨著敏捷模式應(yīng)用面的擴(kuò)大，零 售企業(yè)最終仍需構(gòu)建完善的完全敏捷團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，通過(guò)清晰的權(quán)責(zé)定義、明確的匯報(bào)關(guān)系， 讓敏捷能力真正為業(yè)務(wù)所用。同時(shí)，靈活部 署、快速重組的敏捷團(tuán)隊(duì)，也會(huì)讓敏捷能力在全組織實(shí)體架構(gòu)內(nèi)動(dòng)態(tài)流動(dòng)。伴隨創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力的逐步固化、中臺(tái)體系的日漸完善，敏捷小隊(duì)中的運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品人才也可回歸常態(tài)化團(tuán)隊(duì)從事日常運(yùn)營(yíng)維系，藉此帶動(dòng)敏捷基因更深地植根于全組織。以某亞洲領(lǐng)先零售集團(tuán)為例，其通過(guò)搭建獨(dú)立的數(shù)字科技子公司推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化變革，并實(shí)踐全新的敏捷工作模式。集團(tuán)通過(guò)從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)抽調(diào)人才進(jìn)入數(shù)字科技公司的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以“敏捷小隊(duì)” 模式推動(dòng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)落地。當(dāng)創(chuàng)新項(xiàng)目瓜熟蒂落之時(shí)，集團(tuán)再將敏捷小隊(duì)中的業(yè)務(wù)人才調(diào)回原業(yè)務(wù)體系，帶動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)渠道的數(shù)字化變革，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織體系的全面“換血”。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的績(jī)效管理機(jī)制：從KPI走向OKR

零售企業(yè)數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，需依托“知行合一”的績(jī)效管理機(jī)制，促成敏捷模式下的高效經(jīng)營(yíng)管理。敏捷時(shí)代的績(jī)效管理，對(duì)外 需保證整個(gè)組織能夠靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化, 目標(biāo)導(dǎo)向，快速迭代；對(duì)內(nèi)則需確保員工的持續(xù)成長(zhǎng)與潛能開(kāi)發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)與企業(yè)成功的一體化共贏。因此，通過(guò)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）模式實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理機(jī)制， 將更符合“敏捷”組織的內(nèi)涵。

對(duì)于敏捷組織而言，績(jī)效管理模式為什么要從KPI轉(zhuǎn)向OKR？

OKR模式強(qiáng)調(diào)自我管理、自我挑戰(zhàn)，以及目標(biāo)賦予工作意義。通過(guò)OKR工具的運(yùn)用，一方面由企業(yè)員工自主設(shè)定目標(biāo)，并拆分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)策略，通過(guò)營(yíng)造內(nèi)驅(qū)力來(lái)推動(dòng)績(jī)效；另一方面， 讓員工的個(gè)人行動(dòng)與團(tuán)隊(duì)充分協(xié)同，并與整個(gè)組織的共同目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，形成組織整體目標(biāo)與行動(dòng)的一致性。

伴隨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，零售企業(yè)需持續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化及落地，原有的業(yè)務(wù)邊界被逐漸打破，且績(jī)效及價(jià)值成果存在高度不確定性。在此背景之下，傳統(tǒng)的圍繞個(gè)人績(jī) 效、單向串聯(lián)組織的KPI模式不再完全適用， 需要引入OKR模式，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與管理層的雙向溝通，持續(xù)保障組織內(nèi)的深度協(xié)同。

OKR目標(biāo)應(yīng)如何設(shè)定？

首先，在傳統(tǒng)零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，OKR的價(jià)值在于整合跨部門/業(yè)務(wù)協(xié)作的共同目標(biāo)及利益。傳統(tǒng)的零售運(yùn)營(yíng)模式下，各部門習(xí)慣于“各自為政”，因此在全渠道轉(zhuǎn)型初期，往往面臨重復(fù)、無(wú)效的跨部門協(xié)作，乃至不斷升級(jí)的利益沖突與“明爭(zhēng)暗斗”。而通過(guò)OKR目標(biāo)的統(tǒng)一設(shè)定，可有效促進(jìn)零售企業(yè)跨部門協(xié)同，即首先將利益目標(biāo)一致化。

以屈臣氏為例，在線下及線上（O+O）全渠道建設(shè)初期便通過(guò)線上線下一體化OKR目標(biāo)的設(shè)定，讓線下線上零售渠道統(tǒng)一以“客戶運(yùn)營(yíng)” 為核心目標(biāo)，小程序不是線下門店競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 而是“賦能機(jī)甲”，讓門店店員的工作重心從線下店內(nèi)單次促成銷售，轉(zhuǎn)化為用戶長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)、信任關(guān)系建立、用戶生命周期價(jià)值挖掘，真正推動(dòng)全渠道的融合發(fā)展。

好的OKR目標(biāo)設(shè)定應(yīng)志存高遠(yuǎn)，為企業(yè)注入 “狼性”執(zhí)行力。

OKR應(yīng)更加關(guān)注探索目標(biāo)的 過(guò)程，著眼長(zhǎng)期的改進(jìn)和發(fā)展，因此完美達(dá)成目標(biāo)不是必須的。以某全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司為例，在應(yīng)用OKR績(jī)效考評(píng)機(jī)制時(shí)，對(duì)于需要衡量的關(guān)鍵成果，該公司會(huì)使用0-1 的等級(jí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，但目標(biāo)不是1，而是0.6-0.7，如果員工100%完成目標(biāo)，則證明 OKR的設(shè)定不夠激進(jìn)，難以真正激發(fā)員工 潛力。

再以某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先超市連鎖企業(yè)為例，其在孵化到家業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)新成立的到家業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)著力應(yīng)用OKR績(jī)效管理模式，設(shè)置充滿激勵(lì)性的OKR目標(biāo)，以支持員工自驅(qū)力的充分釋放，快速推進(jìn)新興業(yè)務(wù)的孵化及發(fā)展。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)文化自內(nèi)而外的深度變革，以充分煥新企業(yè)活力、重新激發(fā)增長(zhǎng)動(dòng)能。

1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的企業(yè)文化重塑

企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的重塑，是數(shù)字化組織變革的“心臟”，能夠樹立貫通組織、上下一致的變革理念并引領(lǐng)行動(dòng)。通過(guò)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)力宣貫及企業(yè)文化變革，可讓數(shù)字化運(yùn)營(yíng)理念在組織中扎根，持續(xù)鼓勵(lì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造更有價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)文化自內(nèi)而外的深度變革，以充分煥新企業(yè)活力、重新激發(fā)增長(zhǎng)動(dòng)能。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)文化在提升協(xié)作性、自主性、開(kāi)放性等層面發(fā)揮至關(guān)重要的作用，能真正推動(dòng)企業(yè)員工從根本上變革思維方式和行為準(zhǔn)則。

高效合作：數(shù)字化組織變革的關(guān)鍵，就是鼓勵(lì)打破傳統(tǒng)“部門墻”，通過(guò)更小型、更靈活的合作團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)跨部門高效協(xié)作，以充分適應(yīng)新零售時(shí)代生態(tài)化、無(wú)界化的全渠道運(yùn)營(yíng)模式。

共創(chuàng)理念：在敏捷工作機(jī)制下，企業(yè)應(yīng)充分鼓勵(lì)權(quán)力下放、自下而上自驅(qū)管理，通過(guò)端到端的權(quán)責(zé)分配，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)獲得自主決策權(quán)， 打造“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”文化。

誠(chéng)信透明：面對(duì)充滿不確定性的外部環(huán)境， 為持續(xù)捕捉行業(yè)新機(jī)遇，零售企業(yè)應(yīng)充分鼓勵(lì)快速迭代、勇于試錯(cuò)的工作環(huán)境，保持開(kāi)放學(xué)習(xí)心態(tài)。

零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)積極擁抱“角色轉(zhuǎn)換”， 從命令式領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能式領(lǐng)導(dǎo)(Servant leadership)。

變革的激蕩會(huì)為企業(yè)帶來(lái)不可 預(yù)測(cè)的挑戰(zhàn)，而領(lǐng)導(dǎo)力的重塑和提升則是零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)期的一劑“定心丸”，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效平衡“主動(dòng)角色”和“被動(dòng)角色”，既以身作則，又充分授權(quán)。

賦權(quán)賦能：領(lǐng)導(dǎo)扮演“行動(dòng)催化劑”角色，不過(guò)分干涉具體工作，也不直接輸出明確指令， 而是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)明確行動(dòng)價(jià)值、內(nèi)容和業(yè)務(wù)關(guān)系。通過(guò)賦能式管理模式，充分賦予員工權(quán) 力、優(yōu)化資源調(diào)配，鼓勵(lì)員工自覺(jué)承擔(dān)工作責(zé)任，成為自我發(fā)展的主人。

親力親為：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)激蕩期，面臨不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)也需要深入業(yè)務(wù)一線，保持開(kāi)放心態(tài)，與員工共同學(xué)習(xí)、試錯(cuò)，通過(guò)主動(dòng)分享經(jīng)驗(yàn)、直抒胸臆，鼓勵(lì)企業(yè)形成真正開(kāi)放透明的工作環(huán)境。

以天虹為例，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，由董事長(zhǎng)親自掛帥，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)起者、推動(dòng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)內(nèi)充分宣貫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心及愿景，強(qiáng)化戰(zhàn)略共識(shí)。對(duì)于新成立的數(shù)字化“特種部隊(duì)”，采取不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管控方式，給予人員配置、績(jī)效管理等方面更大的授權(quán)；對(duì)于轉(zhuǎn)型初期新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間在資源、價(jià)值觀等方面的沖突，作為一把手親自進(jìn)行協(xié)調(diào)，并給予新業(yè)務(wù)更多支持，以確保團(tuán)隊(duì)迅速成長(zhǎng)和新業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。

2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的組織變革管理

總體而言，零售企業(yè)數(shù)字化組織變革之路道阻且長(zhǎng)，不能一蹴而就。企業(yè)首先要明確并傳達(dá)數(shù)字化愿景，更需要明確變革路徑，匹配相關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程。一般來(lái)說(shuō)， 變革轉(zhuǎn)型需要18-24個(gè)月時(shí)間，以真正內(nèi)化組織變革，實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化建設(shè)。

我們總結(jié)了組織變革管理的四大影響因素， 將此作為零售企業(yè)組織轉(zhuǎn)型穩(wěn)步落地的關(guān)鍵。

變革標(biāo)桿引領(lǐng)。

在組織體系內(nèi)選拔變革文化大使，作為變革的“標(biāo)桿”和宣貫者。他們通常是組織內(nèi)部的變革試點(diǎn)先行者，通過(guò)在團(tuán)隊(duì)中分享變革經(jīng)驗(yàn)、推廣變革文化，提高員工對(duì)變革行動(dòng)的認(rèn)可度和參與度，并對(duì)變革進(jìn)程中的典型數(shù)字化產(chǎn)品、MVP（最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品） 項(xiàng)目等提供有效反饋及建議。

部署變革機(jī)制。

通過(guò)在企業(yè)內(nèi)固化變革管 理流程及機(jī)制，持續(xù)監(jiān)測(cè)、鞏固并維系變革成果。例如，通過(guò)設(shè)置定期敏捷會(huì)議（Agile Ceremony），檢測(cè)敏捷沖刺進(jìn)度、復(fù)盤任務(wù)達(dá)成情況并推進(jìn)下一步工作規(guī)劃，固化“短、平、快”的溝通方式；通過(guò)設(shè)置變革激勵(lì)機(jī)制（如變革標(biāo)桿獎(jiǎng)、變革參與獎(jiǎng)等），提升員工參與、引領(lǐng)變革的積極性。

管理層以身作則。

成功的企業(yè)變革需要自上而下的文化宣貫及執(zhí)行。首先，企業(yè)高層要以身作則，成為變革領(lǐng)導(dǎo)者，親自設(shè)立并宣傳企業(yè)變革愿景及理念，成為公司上下皆信賴的變革“榜樣”；之后，進(jìn)一步撬動(dòng)企業(yè)高層、中層管理者的支持與投入，實(shí)現(xiàn)全方位滲透企業(yè)各層級(jí)的變革文化落地。

強(qiáng)化變革溝通。

變革管理需要企業(yè)各層級(jí)員工的高度參與，因此需要針對(duì)不同層級(jí)和職能（如領(lǐng)導(dǎo)層、一線員工、技術(shù)人才等），應(yīng)用結(jié)構(gòu)化且靈活的變革溝通機(jī)制，通過(guò)“量身定制”的成功故事、變革標(biāo)桿的榜樣力量，推動(dòng)員工全面擁抱和接納變革。

最后，數(shù)字化組織變革與人才、能力建設(shè)密不可分。

在數(shù)字化人才建設(shè)歷程中，首當(dāng)其沖的是完善數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵角色的招募（如數(shù)字化創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人、CPO等）。價(jià)值驅(qū)動(dòng)人才管理（Talent to Value）的方法，能有效指引零售企業(yè)在數(shù)字化建設(shè)中精準(zhǔn)識(shí)別并匹配精英人才，一些僅占2%的關(guān)鍵精英崗位，可為企業(yè)未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措貢獻(xiàn)80%的價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，零售企業(yè)應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)化的能力建設(shè)，以支撐轉(zhuǎn)型所需的人才發(fā)展。例如，針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)科學(xué)家，或一線業(yè)務(wù)人員，分別開(kāi)發(fā)體系化、定制化的培訓(xùn)方案，制定不同的學(xué)習(xí)旅程，明確各階段所需的關(guān)鍵能力建設(shè)目標(biāo)和對(duì)應(yīng)課程，并匹配以相應(yīng)的績(jī)效管理、任職資格和激勵(lì)調(diào)整等，將之納入數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的關(guān)鍵能力要求。

培育數(shù)字化能力也有不同的路徑選擇，包括體外孵化，或以設(shè)立合資企業(yè)、兼并收購(gòu)的方式快速獲取。以天虹為例，其由天虹數(shù)字化經(jīng)營(yíng)中心孵化獨(dú)立子公司靈智數(shù)科，承載集團(tuán)核心數(shù)字化運(yùn)營(yíng)及實(shí)戰(zhàn)能力，并支持集團(tuán)數(shù)字化能力的對(duì)外平臺(tái)化輸出，打造零售數(shù)字化解決方案。針對(duì)數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字內(nèi)容營(yíng)銷等創(chuàng)新模塊，零售企業(yè)也可考慮通過(guò)兼并收購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)快速的“新能力”整合。例如，某外資運(yùn)動(dòng)品牌在2016年推出自有應(yīng)用，并收購(gòu)了一家由12人組成的數(shù)字工作室， 以幫助其應(yīng)用快速建設(shè)爆款線上搶購(gòu)、粉絲社區(qū)運(yùn)營(yíng)等數(shù)字化產(chǎn)品能力。