雙11是電商大發(fā)展的一面鏡子：2009年首屆雙11，全網(wǎng)銷售總額僅為5000萬(wàn)元；而到2021年，這一數(shù)字達(dá)到了9651億元。其中，天貓2021年雙11最終交易額為5403億元，京東最終交易額為3491億元，中國(guó)兩大電商開拓者仍然是領(lǐng)跑者。然而，經(jīng)歷了近20年發(fā)展的阿里巴巴與京東，如今已經(jīng)不僅僅是電商公司。

根據(jù)兩家企業(yè)2021年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，阿里巴巴活躍用戶數(shù)量是京東的兩倍有余，凈利潤(rùn)是京東的十倍還多，但京東的營(yíng)業(yè)收入?yún)s反過(guò)來(lái)甩掉阿里巴巴1000多億，如何理解這些有趣的“反差”？?jī)杉移髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇，是殊途同歸，還是涇渭分明？

由長(zhǎng)江商學(xué)院李偉教授指導(dǎo)，研究員陳劍、何明欽撰寫的案例中，他們回顧了兩家企業(yè)近20年的發(fā)展，提煉出了理解阿里京東“反差”的一條線索：

在市場(chǎng)“啟動(dòng)”階段，阿里巴巴的“長(zhǎng)尾”電商模式對(duì)陣京東的“標(biāo)品”電商模式；

在流量“續(xù)航”階段，阿里巴巴著力于“信息業(yè)務(wù)擴(kuò)張”，京東則“商品力強(qiáng)化”；

在能力“輸出”階段，阿里巴巴重點(diǎn)打造了“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，京東則強(qiáng)調(diào)提供“供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施”。

后電商時(shí)代：阿里向左，京東向右

在電商行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)之際，阿里巴巴、京東這兩大中國(guó)老牌電商都比以往低調(diào)了許多。這種低調(diào)，一方面或許是防范資本無(wú)序擴(kuò)張形勢(shì)下的結(jié)果，但另一方面，其實(shí)投射出了兩家企業(yè)微妙的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：

阿里這邊，早在2019年底，張勇重申阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體未來(lái)十年的三大戰(zhàn)略，即全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，意在突破原有的“一畝三分地”，納入更豐富的生態(tài)主體。

京東這邊，實(shí)體經(jīng)濟(jì)相關(guān)投入總額不斷上升，近三年累積超過(guò)營(yíng)收比重的88%?？偛眯炖自?021年底表示，將以全渠道戰(zhàn)略幫助京東開辟第二條增長(zhǎng)曲線。

在近二十年的歲月里，從電商起家的阿里和京東，享受過(guò)時(shí)代紅利，也經(jīng)歷過(guò)電商業(yè)務(wù)的高度競(jìng)爭(zhēng)，到如今又努力擺脫“電商依賴型”增長(zhǎng)模式……兩家企業(yè)總是有著相似而又不同的選擇。

更耐人尋味的是，根據(jù)兩家企業(yè)2021年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，阿里巴巴活躍用戶數(shù)量是京東的兩倍有余，凈利潤(rùn)是京東的十倍還多，但京東的營(yíng)業(yè)收入?yún)s反過(guò)來(lái)甩掉阿里巴巴1000多億（見圖1），如何理解這些有趣的“反差”？

圖1 阿里巴巴與京東2021年主要業(yè)績(jī)指標(biāo)比較

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)企業(yè)2021財(cái)務(wù)報(bào)告整理繪制

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯所推崇的“飛輪效應(yīng)”發(fā)展策略，為揭秘阿里巴巴和京東的底層商業(yè)邏輯提供了一個(gè)參照工具。從長(zhǎng)期主義的視角來(lái)看，企業(yè)往往基于自身的精準(zhǔn)定位，建立具備底層優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式，此后主動(dòng)或被動(dòng)發(fā)生的商業(yè)擴(kuò)張，又反過(guò)來(lái)強(qiáng)化底層優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“飛輪”的循環(huán)“躍遷”。圖2總結(jié)了迄今為止阿里巴巴和京東各自“增長(zhǎng)飛輪”演變的主要階段。

圖2 阿里巴巴和京東增長(zhǎng)飛輪演變的主要階段

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)企業(yè)公開資料整理繪制

市場(chǎng)“啟動(dòng)”：“長(zhǎng)尾”電商大戰(zhàn)“標(biāo)品”電商

2002年，阿里巴巴剛在B2B市場(chǎng)上打開局面，就迎來(lái)了一項(xiàng)挑戰(zhàn)：隨著互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭eBay在2003年以1.5億現(xiàn)金收購(gòu)了中國(guó)本土誕生的電商公司易趣，C2C模式被帶入了中國(guó)市場(chǎng)。

為此，阿里巴巴于2003年成立“淘寶網(wǎng)”，與eBay上演了一場(chǎng)世紀(jì)初的電商大戰(zhàn)。馬云提出：“eBay是想買中國(guó)市場(chǎng)，而我們是想創(chuàng)造一個(gè)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)交易市場(chǎng)?！币舱沁@個(gè)目標(biāo)，奠定了阿里巴巴其后近20年的商業(yè)擴(kuò)張底層邏輯——信息中介的角色。

2005年淘寶網(wǎng)全年成交額突破80億元，超越沃爾瑪中國(guó)，在交易規(guī)模和商品數(shù)量上還超過(guò)了日本雅虎。更為重要的是，基于中國(guó)的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，淘寶網(wǎng)成功建立起了“長(zhǎng)尾商品”交易平臺(tái)。

淘寶網(wǎng)及C2C模式的成功，幫助阿里巴巴點(diǎn)燃了“增長(zhǎng)飛輪”的引擎，標(biāo)志著阿里巴巴在電商市場(chǎng)上首次培育出廣闊的用戶基礎(chǔ)。

在阿里巴巴占據(jù)電商的半壁江山之時(shí)，另一邊的“京東多媒體”在中關(guān)村混的風(fēng)生水起。一場(chǎng)意外的“非典”疫情，讓京東被迫“觸網(wǎng)”：劉強(qiáng)東帶著團(tuán)隊(duì)開著車、甚至騎著小三輪一單一單地去給線上訂單送貨。

隨著“非典”的結(jié)束，京東多媒體也積攢了“質(zhì)優(yōu)、價(jià)低、送貨快”的好口碑，同時(shí)，劉強(qiáng)東果斷宣布關(guān)閉線下門店，全面進(jìn)軍電子商務(wù)。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，只解決信息問題，無(wú)法推動(dòng)電商持續(xù)發(fā)展，因?yàn)橛刑嗌唐返男畔o(wú)法通過(guò)中介去把控。于是，他選擇將京東多媒體實(shí)體店鋪遷移到網(wǎng)上去，仍然由京東掌控商品進(jìn)銷全過(guò)程——這也是后來(lái)另一種廣受歡迎的B2C電商模式。

2007年6月，京東多媒體網(wǎng)正式更名為京東商城，全年的銷售額達(dá)到了3.6億。自此，京東也躋身中國(guó)B2C電商領(lǐng)域的巨頭的行列，緊逼當(dāng)時(shí)聚焦圖書業(yè)務(wù)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)。

圖3 淘寶網(wǎng)和京東商城電商模式對(duì)比

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)文獻(xiàn)資料整理繪制

如此來(lái)看，電商市場(chǎng)毫無(wú)疑問是阿里巴巴和京東共同的“啟動(dòng)”板塊，也是增長(zhǎng)飛輪引擎的核心環(huán)節(jié)，但對(duì)于如何啟動(dòng)，二者有不同的選擇：

阿里巴巴實(shí)質(zhì)上是一個(gè)商品市場(chǎng)的“構(gòu)建者”，淘寶平臺(tái)本身不保有貨物產(chǎn)權(quán)，采用抽傭和服務(wù)費(fèi)方式實(shí)現(xiàn)盈利（見圖3）。這種模式的特點(diǎn)在于，平臺(tái)的參與者群體越大，交易費(fèi)用就越低，進(jìn)而能推動(dòng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)更快增長(zhǎng)。

因此，到2006年，僅僅用了4年時(shí)間，淘寶平臺(tái)的年交易總額就突破了169億，注冊(cè)用戶超過(guò)3000萬(wàn)——所以，阿里巴巴的啟動(dòng)邏輯就是典型的流量思維，信息越充分，平臺(tái)的生命力越強(qiáng)，參與者更多，如此形成第一層次的飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)（見圖4）。

京東平臺(tái)本質(zhì)上就是商品中介，從進(jìn)銷差價(jià)中獲利。作為商品中介，京東就要比淘寶多關(guān)注諸如毛利率、商品特征、周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，也要承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存成本。

這種選擇，就意味著京東同時(shí)向?qū)嶓w零售業(yè)態(tài)和其他電商宣戰(zhàn)，也傳遞了京東的目標(biāo)——在商品質(zhì)量上超越淘寶（線上），在價(jià)格上超越實(shí)體門店（線下）。因此，京東的啟動(dòng)邏輯中參與者規(guī)模不是首要目標(biāo)，更重要的是把控貨源和采購(gòu)成本，取得消費(fèi)者的認(rèn)同（見圖4）。

圖4 市場(chǎng)啟動(dòng)階段阿里巴巴和京東的飛輪比較

（左為阿里，右為京東）

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制

流量“續(xù)航”：“信息業(yè)務(wù)擴(kuò)張”與“商品力強(qiáng)化”

在實(shí)體零售時(shí)代，零售商業(yè)的核心增長(zhǎng)法則就是“連鎖擴(kuò)張”；如果要問互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電商平臺(tái)的增長(zhǎng)法則，毫無(wú)疑問可以用“流量擴(kuò)張”來(lái)類比。

對(duì)于阿里巴巴和京東而言，各自的增長(zhǎng)飛輪啟動(dòng)后，如何持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、并且建立自我造血的能力就顯得十分關(guān)鍵。這種“造血”，既代表著培養(yǎng)其他業(yè)務(wù)板塊，強(qiáng)化底層優(yōu)勢(shì)；又反映了穩(wěn)固營(yíng)收的能力。

從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，電商生態(tài)遠(yuǎn)沒有搜索生態(tài)（如Google、百度）和社交生態(tài)（如FaceBook、QQ）那么穩(wěn)定，背后的因素有很多，這也是為什么eBay之后有淘寶，淘寶之后還有京東……

“流量”，成為兩家企業(yè)在謀劃進(jìn)一步發(fā)展過(guò)程中的共同著眼點(diǎn)，這也在很大意義上引發(fā)了阿里巴巴和京東在新階段的各種交鋒。然而，需要明確的是，二者對(duì)于“流量擴(kuò)張”的策略邏輯有著不同的想法。

信息擴(kuò)張：天貓、支付寶、菜鳥網(wǎng)絡(luò)

自阿里巴巴憑借淘寶成功打開個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)后，便進(jìn)一步擴(kuò)展“泛電商信息業(yè)務(wù)”。根本目標(biāo)則是朝著多元化的信息中介和市場(chǎng)服務(wù)商的目標(biāo)邁進(jìn)，從而擴(kuò)大流量和信息優(yōu)勢(shì)，維護(hù)中介地位。

從兩個(gè)維度的例證可以理解阿里巴巴這套策略的邏輯：一個(gè)是業(yè)務(wù)擴(kuò)張主要領(lǐng)域，另一個(gè)是營(yíng)收結(jié)構(gòu)。

在業(yè)務(wù)布局方面，2008年4月，淘寶網(wǎng)推出專注于服務(wù)第三方品牌及零售商的“淘寶商城”（后來(lái)改名為“天貓商城”）。這一舉措反映了決策層更高的戰(zhàn)略考量：即擺脫固有標(biāo)簽，從豐富和優(yōu)化平臺(tái)供給側(cè)的角度吸引更多C端流量進(jìn)入。同樣基于電商信息中介的著眼點(diǎn)，阿里巴巴還將信息中介的角色還延伸到其他領(lǐng)域：

一是對(duì)本地生活服務(wù)領(lǐng)域的布局，典型案例是口碑網(wǎng)與餓了么的改造與整合。二是互聯(lián)網(wǎng)金融的開辟和獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)。以支付寶和螞蟻集團(tuán)的擴(kuò)張與崛起為代表。三是供應(yīng)鏈信息業(yè)務(wù)的上線。2013年5月，“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”成立，扮演著供應(yīng)鏈信息服務(wù)中介的角色，這張“網(wǎng)”將孤立的物流資源、節(jié)點(diǎn)企業(yè)和信息構(gòu)建成一個(gè)整體，使阿里巴巴從信息維度掌握物流終端流量。

從阿里巴巴的業(yè)務(wù)布局策略來(lái)看，無(wú)論是零售、本地服務(wù)，亦或是金融、物流，信息中介的角色始終在強(qiáng)化，沒有淡化。至于布局方向的邏輯也很顯而易見：既能為核心板塊電商業(yè)務(wù)賦能和支持，也要具備足夠大的互聯(lián)網(wǎng)中介立足空間以便于發(fā)展為獨(dú)立的流量中心，在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴以信息優(yōu)勢(shì)為核心，推動(dòng)各個(gè)板塊的流量增長(zhǎng)，并實(shí)現(xiàn)交叉獲客和引流。

信息變現(xiàn)：阿里媽媽與阿里巴巴

從營(yíng)收結(jié)構(gòu)的角度，也能窺見阿里巴巴力主定位信息中介的流量擴(kuò)張邏輯。

若要問阿里巴巴最賺錢的項(xiàng)目是什么，很多人可以本能地猜到淘寶和天貓兩大平臺(tái)，這確實(shí)沒錯(cuò)；但有趣的是，淘寶和天貓這兩大電商平臺(tái)，最大的收入來(lái)源是廣告業(yè)務(wù)，而不是交易額抽成。

早在2007年，阿里巴巴就成立了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)“阿里媽媽”，阿里媽媽將主要資源投入到服務(wù)淘寶平臺(tái)廣告和營(yíng)銷的淘寶聯(lián)盟項(xiàng)目上，2011年，淘寶聯(lián)盟超過(guò)百度成為中國(guó)最大的廣告聯(lián)盟。（圖5）。

圖5 阿里媽媽的主力業(yè)務(wù)“淘寶聯(lián)盟”運(yùn)作模式

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制

在阿里巴巴的四大業(yè)務(wù)板塊中，商業(yè)交易占主導(dǎo)地位，大約為集團(tuán)貢獻(xiàn)了87%的收入額（見圖6）。而具體看商業(yè)交易業(yè)務(wù)（見圖7），中國(guó)零售板塊（主要是淘寶天貓兩大平臺(tái)）就占了集團(tuán)66%。

圖6 阿里巴巴2021年收入結(jié)構(gòu)

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制

但有趣的是，中國(guó)零售板塊的廣告收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于交易傭金收入，這是什么概念呢？阿里巴巴中國(guó)零售板塊的廣告類業(yè)務(wù)，總計(jì)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了30%的收入。這還不算云計(jì)算、媒體娛樂、數(shù)字與創(chuàng)新業(yè)務(wù)三部分以及商業(yè)交易內(nèi)其他板塊的廣告收入。也難怪有人戲言 “阿里內(nèi)部收錢的不是爸爸，而是（阿里）媽媽。” 

圖7 阿里巴巴2021年商業(yè)交易業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制

所以在營(yíng)收地位上，阿里巴巴在于商業(yè)，商業(yè)在于淘寶天貓，而淘寶天貓卻在于廣告。綜合來(lái)理解，由于阿里巴巴的營(yíng)收主力是廣告和傭金，廣告和傭金取自于流量，因此，阿里巴巴的底層商業(yè)邏輯，就從根本上引導(dǎo)其依靠強(qiáng)化信息中介的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行流量擴(kuò)張（見圖8）。

圖8 流量續(xù)航階段阿里巴巴和京東的飛輪比較

（左為阿里，右為京東）

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制

商品服務(wù)擴(kuò)張：京東物流與供應(yīng)鏈金融

相對(duì)于阿里巴巴的多元化信息中介業(yè)務(wù)擴(kuò)張，京東的流量擴(kuò)張更多是“縱向”的，即所有的業(yè)務(wù)布局都圍繞商品流通的鏈條展開，進(jìn)一步擴(kuò)展“商品+服務(wù)”的零售供應(yīng)邊界。

一方面，在商品類目上，作為“商人中介”的京東商城展開了積極的品類擴(kuò)張戰(zhàn)略。從上線圖書業(yè)務(wù)起，京東商城開始向綜合型網(wǎng)絡(luò)零售商邁進(jìn)。據(jù)京東財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，截至2014年3月31日，其自營(yíng)SKU（庫(kù)存量單位）達(dá)到240萬(wàn)個(gè)，到2020年這一數(shù)字增長(zhǎng)至500萬(wàn)個(gè)，而自營(yíng)零售巨頭沃爾瑪?shù)淖畲骃KU也不超過(guò)3萬(wàn)個(gè)。為了覆蓋到“遠(yuǎn)場(chǎng)零售”無(wú)法做到的品類，京東內(nèi)部還試水了諸如京東到家、7-fresh等“近場(chǎng)新零售”項(xiàng)目。

另一方面，圍繞商品流通和供應(yīng)鏈能力，京東也不斷從側(cè)面強(qiáng)化“商人中介”在商品外的服務(wù)體驗(yàn)。

首先是物流建設(shè)，早在2007年，劉強(qiáng)東就力排眾議，決定建立京東自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，這一決定的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單：當(dāng)時(shí)的第三方物流服務(wù)質(zhì)量層次不齊，履約時(shí)效無(wú)法保證，貨損率很高。其次是平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)。2010年，京東宣布實(shí)施開放平臺(tái)戰(zhàn)略，這一步棋，與亞馬遜推進(jìn)的多元化平臺(tái)合作關(guān)系如出一轍，簡(jiǎn)言之，平臺(tái)為廣大的商家提供了多種合作模式選項(xiàng)：包括可以單獨(dú)運(yùn)用京東的物流配送系統(tǒng)；也可以全面由京東代運(yùn)營(yíng)網(wǎng)店等。這一戰(zhàn)略使京東商城迅速擴(kuò)充了品類，充分調(diào)動(dòng)和整合了廣大社會(huì)資源。再一個(gè)是金融服務(wù)的完善。2013年，京東公開承認(rèn)已獨(dú)立籌建了金融業(yè)務(wù)，京東金融（現(xiàn)為“京東科技”）主要為自營(yíng)供應(yīng)商和優(yōu)質(zhì)的第三方商家提供資金周轉(zhuǎn)保障，還能幫助供應(yīng)商建設(shè)結(jié)算處理系統(tǒng)及其他電子渠道等，這其實(shí)在很大程度上弱化了實(shí)體零售中一直存在的供應(yīng)商資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，使得上游供應(yīng)商和京東能保持相對(duì)敏捷、持續(xù)的供貨模式，直接提升了京東的供應(yīng)鏈效率。

所以，京東在流量擴(kuò)張的策略上，還是緊緊圍繞核心的商品經(jīng)營(yíng)板塊，物流、金融以及開放平臺(tái)商家，都在外圍通過(guò)不同機(jī)制拱衛(wèi)中心的“商品力”——商品與服務(wù)的綜合性價(jià)比，這個(gè)“商品力”，就是京東流量增長(zhǎng)的來(lái)源。

體驗(yàn)變現(xiàn)：自營(yíng)、價(jià)格與配送

對(duì)比來(lái)看，阿里巴巴的流量增長(zhǎng)本質(zhì)上是靠“信息”擴(kuò)張，而京東則是靠“商品力”，理解這種差異，還是可以從營(yíng)收結(jié)構(gòu)找到答案。

京東近些年的營(yíng)收主要由兩部分組成：一是自營(yíng)商品銷售收入，也是京東的老本行；二是凈服務(wù)收入，包括對(duì)平臺(tái)第三方商家的扣點(diǎn)、廣告收入以及物流和其他收入組成。兩部分的占比如何呢？通過(guò)計(jì)算可以發(fā)現(xiàn)，自營(yíng)商品銷售收入維持在86%—92%（圖9），也就是說(shuō)，自營(yíng)業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了9成左右的收入——這足以與阿里巴巴形成鮮明的對(duì)比。

圖9 京東營(yíng)收結(jié)構(gòu)2017-2021

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開資料整理繪制

對(duì)于京東而言，自營(yíng)商品業(yè)務(wù)才是真正的引流工具，要想提升自營(yíng)商品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)非就是“價(jià)格”和“品質(zhì)”：

“價(jià)格”是由供應(yīng)商和京東兩方面因素決定的，上游采購(gòu)成本越低、流通費(fèi)用越低，京東的讓利空間就越大。劉強(qiáng)東曾經(jīng)提到過(guò)一個(gè)“三毛五”理論：如果有機(jī)會(huì)賺一塊錢，京東只拿走其中的七毛，三毛留給合作伙伴。也就是說(shuō)，京東其實(shí)并沒有靠強(qiáng)勢(shì)地位過(guò)度擠壓上游供應(yīng)商的利潤(rùn)，而是從降低流通費(fèi)用入手，降低損耗和物流成本、加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)（以薄利多銷）……這些目標(biāo)也正是京東自建物流以及為上游供應(yīng)商提供金融服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，據(jù)京東財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，京東的履約費(fèi)用率持續(xù)走低，目前維持在6%左右，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)也從2011年的50天縮減到2021年上半年的28天。

“品質(zhì)”包含了兩個(gè)維度，商品品質(zhì)和品類是基礎(chǔ)，此外，配送速度和服務(wù)也很重要，于是，京東的品類拓展、智能網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等擴(kuò)張都有了明確意義。

在流量“續(xù)航”階段，盡管從表面上看，阿里巴巴和京東兩家企業(yè)所做的很多布局高度相似，但深入比較營(yíng)收結(jié)構(gòu)，也能清楚地窺探出各自的戰(zhàn)略側(cè)重——阿里巴巴的行動(dòng)邏輯更像橫向多元化的信息服務(wù)公司，京東則越來(lái)越像縱向一體化的供應(yīng)鏈公司。

能力“輸出”：“數(shù)據(jù)中臺(tái)”與“供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施”

“新零售” vs “無(wú)界零售”

2016年10月，馬云提出了一個(gè)新概念——“新零售”，無(wú)獨(dú)有偶，不到一年功夫，京東也向零售市場(chǎng)貢獻(xiàn)了一個(gè)新的概念——“無(wú)界零售”。

從表面上看，阿里巴巴的“新零售”和京東的“無(wú)界零售”更像是兩家企業(yè)的又一次“營(yíng)銷對(duì)壘”，但實(shí)際上，這兩個(gè)充滿綱領(lǐng)色彩的詞匯，投射出一個(gè)不可忽視的現(xiàn)實(shí)——線上紅利的消退。

2016年起，在用戶流量紅利褪去且路徑依賴越發(fā)明顯的背景下，網(wǎng)購(gòu)增速悄然放緩。老話講，互聯(lián)網(wǎng)公司不怕不盈利，怕的是看不到增長(zhǎng)。既然線上達(dá)到飽和，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下則是應(yīng)有之義，問題在于怎么切入線下。

馬云說(shuō)：“從明年開始，阿里巴巴將不再提‘電子商務(wù)’這一說(shuō)，因?yàn)殡娮由虅?wù)只是一個(gè)擺渡的船……未來(lái)的大企業(yè)，如果你想要做得更好，你必須擔(dān)當(dāng)社會(huì)的責(zé)任，你必須為無(wú)數(shù)的人創(chuàng)造基礎(chǔ)設(shè)施，提供資源?！?/p>

劉強(qiáng)東說(shuō)：“京東定位于未來(lái)的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，將向全社會(huì)提供‘零售即服務(wù)（Retail as a Service, RaaS）’的解決方案?！?/p>

簡(jiǎn)短的幾句話，實(shí)質(zhì)上就奠定了兩大巨頭謀變的共同方向：能力“輸出”，具體而言，擁抱線下，逐漸發(fā)展為全行業(yè)的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施。

阿里巴巴的信息生態(tài)與數(shù)據(jù)中臺(tái)

阿里巴巴因?yàn)樽呦蛄诵畔⒎?wù)公司的道路，歸根結(jié)底仍然圍繞著“信息”轉(zhuǎn)，從流量平臺(tái)的角度找出路。目前，從活躍用戶規(guī)模來(lái)看，阿里巴巴有很強(qiáng)的基礎(chǔ)，在移動(dòng)端，淘寶、支付寶兩大應(yīng)用的月活（MAU）穩(wěn)居二、三位，均超過(guò)7億。只有盡快成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，通過(guò)對(duì)外輸出能力搭建新的閉環(huán)，才能擺脫自身流量增速放緩的恐懼，因?yàn)?，只要生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的其他企業(yè)擁有流量增長(zhǎng)，阿里巴巴作為基礎(chǔ)設(shè)施就自然獲得流量輸入，——“輸出”最終間接地又變成“輸入”，帶動(dòng)增長(zhǎng)飛輪實(shí)現(xiàn)自循環(huán)。

厘清了這個(gè)邏輯，阿里巴巴圍繞著各個(gè)領(lǐng)域展開了能力“輸出”：

商品交易市場(chǎng)上，在戰(zhàn)略投資的同時(shí)，阿里巴巴將流量和技術(shù)賦能給合作伙伴，尤其是實(shí)體零售商。

供應(yīng)鏈信息市場(chǎng)上，諸如菜鳥裹裹等應(yīng)用的服務(wù)場(chǎng)景越來(lái)越豐富，從單一的淘系電商退換貨業(yè)務(wù)，擴(kuò)展到閑魚、支付寶、淘寶小程序等阿里系經(jīng)濟(jì)體，再到開放給阿里集團(tuán)外部的招商銀行、云集等第三方合作伙伴；

金融信息市場(chǎng)上，一方面，螞蟻集團(tuán)向傳統(tǒng)金融主體開放生態(tài)C端門戶，各類機(jī)構(gòu)可以在螞蟻平臺(tái)上打造自己的品牌專區(qū)；另一方面螞蟻集團(tuán)聯(lián)合阿里云針對(duì)傳統(tǒng)銀行尤其是中小銀行，搭建金融云以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

云計(jì)算市場(chǎng)上，阿里云搭建起了完整的技術(shù)架構(gòu)和云端系統(tǒng)，目的是輸出計(jì)算能力和解決方案，并在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)辦公等方面納入更多的外部商家。如今，阿里云已排名全球第三，市場(chǎng)份額達(dá)9.5%。

最直接反映“輸出”戰(zhàn)略的實(shí)例，就是阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目。在中臺(tái)架構(gòu)上，阿里巴巴可以幫助實(shí)體企業(yè)建立起一個(gè)涵蓋貨品管理、財(cái)務(wù)可視化、消費(fèi)者行為預(yù)測(cè)等的智能決策系統(tǒng)。

韓都衣舍、紅蜻蜓、居然之家等一批企業(yè)已經(jīng)融入了阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺(tái)生態(tài)中，銀泰商業(yè)作為老百貨的代表，在阿里技術(shù)和渠道輸出的改造下，如今已被視為實(shí)體零售轉(zhuǎn)型的典范。

阿里巴巴的“輸出”路徑，歸根結(jié)底是將已有的信息平臺(tái)（電子商務(wù)、金融科技、云計(jì)算）變?yōu)槿袠I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，打破數(shù)據(jù)孤島，從而構(gòu)建一個(gè)更廣闊的、整合的信息帝國(guó)，在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)則制定，居于整個(gè)信息帝國(guó)的王座，如此，整個(gè)阿里巴巴生態(tài)便可持續(xù)地獲取行業(yè)流量的輸入，穩(wěn)固營(yíng)收（見圖10）。

圖10 能力輸出階段阿里巴巴和京東的飛輪比較

（左為阿里，右為京東）

資料來(lái)源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)企業(yè)2021年財(cái)務(wù)報(bào)告整理繪制

京東的供應(yīng)鏈生態(tài)與C2M理想

總體而言，阿里巴巴的“輸出”更多以數(shù)據(jù)、技術(shù)、流量等“輕要素”為主，而京東的“輸出”相對(duì)而言偏向倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)力、設(shè)備等“重要素”為主。當(dāng)然，這并不是說(shuō)二者只單純輸出“輕要素”或者“重要素”。

作為一家越來(lái)越像供應(yīng)鏈公司的賣貨平臺(tái)，京東著眼的，是基于京東的基礎(chǔ)設(shè)施建立一個(gè)社會(huì)化供應(yīng)鏈生態(tài)閉環(huán)，而非單純依靠?jī)r(jià)格、質(zhì)量、履約速度這樣傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

問題來(lái)了，在京東“體驗(yàn)變現(xiàn)”的邏輯上，培養(yǎng)“整體供應(yīng)鏈能力”意味著什么呢？

第一點(diǎn)是整體流通成本極大降低。這取決于在于流通鏈條中的各項(xiàng)費(fèi)用的節(jié)約，達(dá)成的效果是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈所有主體的反哺。

如何降低整體流通成本？一是有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源重復(fù)使用。需求規(guī)模更大了，上游供應(yīng)商的生產(chǎn)也會(huì)更有經(jīng)濟(jì)性；一定范圍內(nèi)，供應(yīng)鏈設(shè)施和資源這種資產(chǎn)的復(fù)用程度越高，參與主體越多，自然就攤薄了單位成本，并且可以靠開放收益來(lái)抵補(bǔ)成本。自2016年京東宣布開放物流以來(lái)，就一直在著力降低供應(yīng)鏈費(fèi)用率，倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)力、甚至人員都可以通過(guò)一定的協(xié)議關(guān)系為行業(yè)所用。如今京東物流的分拆、上市也正是體現(xiàn)了京東供應(yīng)鏈資源復(fù)用目標(biāo)的達(dá)成。二是借助云計(jì)算和人工智能等數(shù)字技術(shù)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。數(shù)字技術(shù)對(duì)于效率提升的作用已被行業(yè)公認(rèn)，圍繞供應(yīng)鏈的倉(cāng)儲(chǔ)、物流等環(huán)節(jié)，京東建立了比較高效的協(xié)同物流網(wǎng)絡(luò)，并用數(shù)據(jù)與算法驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)自動(dòng)化、管理數(shù)字化。

第二點(diǎn)是供應(yīng)鏈的反向信息傳遞更有效。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式是“推式鏈路”，即生產(chǎn)決定了消費(fèi)，上游廠商能夠集約化生產(chǎn)，但缺點(diǎn)也很明顯，在消費(fèi)者需求動(dòng)態(tài)變化的今天，上游廠商很難保證產(chǎn)品均可迎合消費(fèi)者的偏好。于是，“拉式鏈路”被提出，即通過(guò)收集消費(fèi)者的需求信息，以銷定產(chǎn)，這樣就能更大程度提升效率。拿冰箱這種同質(zhì)化嚴(yán)重的品類舉例，京東技術(shù)團(tuán)隊(duì)通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)現(xiàn)用戶在選購(gòu)冰箱時(shí)的高頻檢索詞已經(jīng)由傳統(tǒng)的“大容量”和“省電”等變成了“高端食材保鮮”。這種需求變化被反饋給廠商美的公司，后者針對(duì)性地研發(fā)出果潤(rùn)維C冰箱，通過(guò)減緩果蔬新陳代謝，達(dá)到優(yōu)秀的保鮮效果，所以即便定價(jià)比普通冰箱貴一倍，也非常好賣。

但“拉式供應(yīng)鏈”也存在難點(diǎn)，即反向信息是否精準(zhǔn)，以及供應(yīng)鏈能否做到敏捷。對(duì)此，京東正在依靠擴(kuò)大市場(chǎng)通路和提升數(shù)據(jù)分析能力以解決：2015年，京東建立了新通路事業(yè)部，旨在與各種品牌商、渠道商共同構(gòu)建全渠道供應(yīng)網(wǎng)，同時(shí)打造京東便利店、名酒薈等多種創(chuàng)新型智能門店，擴(kuò)展更完整的B2B2C鏈條；在線下，京東還戰(zhàn)略投資五星電器、沃爾瑪?shù)葘?shí)體零售商，強(qiáng)化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，京東將SaaS、PaaS和IaaS三個(gè)層次的云建設(shè)都融入供應(yīng)鏈提升計(jì)劃，為的就是全方位地重構(gòu)供應(yīng)鏈體系，讓大型制造商、品牌商、中小廠商、中小賣家以及第三方物流企業(yè)、零售商都接入京東的生態(tài)體系。

由此可見，京東正在把以往打造的零售基礎(chǔ)設(shè)施開放輸出，在線上線下零售業(yè)務(wù)、物流體系、供應(yīng)鏈金融、外部供應(yīng)鏈主體的共同協(xié)同下，全面提升商流、物流、資金流、信息流的運(yùn)營(yíng)能力，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的C2M時(shí)代，最終服務(wù)于全社會(huì)生產(chǎn)-消費(fèi)的效率化匹配（見圖10）。

尾聲：殊途同歸還是涇渭分明？

如今，阿里巴巴和京東在各自飛輪模式的引領(lǐng)下進(jìn)入全新的發(fā)展階段，站在這個(gè)時(shí)點(diǎn)回首，或許能更加清晰地描繪出兩家企業(yè)的軌跡：是殊途同歸，還是涇渭分明？正是通過(guò)對(duì)增長(zhǎng)飛輪的抽絲剝繭，答案漸漸明確：同一條賽道可能有諸多玩家，但如何能持續(xù)奔跑，便是各自商業(yè)模式的魅力所在。

進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)與變革的腳步從未停歇。近幾年電商業(yè)態(tài)創(chuàng)新層出不窮，放眼未來(lái)，阿里巴巴和京東的成長(zhǎng)提供了引領(lǐng)性和全局性的方向：從孤立到整合，從對(duì)抗到協(xié)同；從線上到線下，從中國(guó)到全球，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)到面向社會(huì)……從這個(gè)意義來(lái)看，電商的明天絕不只是電商，阿里巴巴和京東的明天，更代表了行業(yè)變革和效率改善的無(wú)限可能，至于哪種路徑走得更遠(yuǎn)、走得更穩(wěn)，還需要時(shí)間的觀察與沉淀。