曾經(jīng)有一次，我和一家供應(yīng)商的銷售經(jīng)理開會(huì)，雙方討論合作過程中的一系列話題。

在講到預(yù)測(cè)的時(shí)候，銷售經(jīng)理說我們提供的預(yù)測(cè)信息不是很準(zhǔn)確。我接著就問是哪些物料的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確？偏差幅度又是在多少？

可惜的是，銷售經(jīng)理拿不出數(shù)據(jù)，只說是他手下的人告訴他的，然后就沒有下文了。

我聽到這話有點(diǎn)失望，本想當(dāng)面指出對(duì)方工作方式上的不嚴(yán)謹(jǐn)，但這位仁兄也算是公司銷售部門的一把手，礙于情面，我也就不好意思說得太多。

我只能建議銷售經(jīng)理在會(huì)后把有疑問的物料號(hào)發(fā)郵件給我，我調(diào)查清楚后回復(fù)供應(yīng)商關(guān)于預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的問題。

會(huì)開完了以后，我心里有一種不可描述的感覺，似乎感覺我和銷售經(jīng)理的思維方式不在一個(gè)頻道上面。

有點(diǎn)像武林高手之間過招，我發(fā)出了一招，但是對(duì)手不接招，卻用了一種瀟灑的姿勢(shì)避開了。

可能銷售部門老大思考的問題是如何做商業(yè)布局，如何為營(yíng)銷造勢(shì)，如何來打開市場(chǎng)。至于預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)哪里不準(zhǔn)確，這種太過于技術(shù)方面的問題，是不值得他進(jìn)行深入研究的。

想到這里，我也就慢慢開始釋懷了?；剡^頭再看看我自己的思維方式，其實(shí)也是有”局限性”的。

這種“局限性”可能來源于長(zhǎng)期從事供應(yīng)鏈管理工作的關(guān)系，具體表現(xiàn)為對(duì)于數(shù)字方面比較敏感，分析問題喜歡刨根問底，實(shí)施方案前總會(huì)前思后想。

我的這種思維方式說不上好與不好，從結(jié)果來看，還是挺適合做目前的工作的。

當(dāng)思維方式一旦成為一種定勢(shì)時(shí)，就會(huì)變得固化，從而演變成一種工作上的價(jià)值觀。

我和工作中結(jié)識(shí)的小伙伴們只要交談幾句，就基本能夠分辨出這位是不是和我說同一種語(yǔ)言的人，溝通是不是在同一個(gè)頻道上。這些都是根據(jù)工作價(jià)值觀做出的判斷。

那么供應(yīng)鏈從業(yè)者應(yīng)該具有怎樣的工作價(jià)值觀呢？

馬云曾經(jīng)說過，”管理是一門科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)”。

供應(yīng)鏈管理既然是科學(xué)，那就是要講究嚴(yán)謹(jǐn)和客觀，具體表現(xiàn)在很多方面，比如說流程。

由原材料供應(yīng)商，生產(chǎn)制造商和終端客戶組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈過程中，包含了大量的流程，SCOR - 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型就是這方面的最佳實(shí)踐。

如果用一句大白話來解釋什么是流程，那就是把我做事的過程寫下來，然后我也是嚴(yán)格按照我所寫的過程執(zhí)行的。

另一個(gè)反映供應(yīng)鏈管理特征的是數(shù)據(jù)分析，供應(yīng)鏈所有的活動(dòng)都是建立在它的基礎(chǔ)上的。

比如說我要給供應(yīng)商下一個(gè)采購(gòu)訂單，具體要訂多少數(shù)量的原材料，這絕不是拍腦袋或是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得出來的。下單的數(shù)量要既不會(huì)產(chǎn)生過量庫(kù)存，也不能造成生產(chǎn)線缺料，只有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的采購(gòu)訂單。

供應(yīng)鏈從業(yè)者應(yīng)該有的工作價(jià)值觀可以總結(jié)為這四個(gè)字”客觀、求實(shí)”。以事實(shí)為依據(jù)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。沒有花里胡哨的吹噓，只有樸實(shí)無華的努力。

供應(yīng)鏈從業(yè)者該如何來實(shí)踐這套客觀唯物的價(jià)值觀呢？我向大家介紹一套起源于日本的制造業(yè)的方法“三現(xiàn)主義”（San Gen Shugi）。

所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場(chǎng)（Gen-ba）、現(xiàn)物（Gen-butsu）和現(xiàn)實(shí)（Gen-jitsu），以及相關(guān)的證據(jù)和數(shù)據(jù)。

三現(xiàn)主義可以理解為：了解真實(shí)發(fā)生了什么，去到它發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)，檢查真正的原因。

三現(xiàn)主義是從日本制造業(yè)中推廣開的，就讓我們舉一個(gè)生產(chǎn)過程中的例子。

車間生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)了不合格品，如果運(yùn)用三現(xiàn)主義去分析，具體的方法是用 5W2H分析法。

What：缺陷是什么？需要好件和壞件的對(duì)比

Who：誰(shuí)發(fā)現(xiàn)這個(gè)缺陷？一般是生產(chǎn)線上的操作工

When：什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)缺陷？精確到幾點(diǎn)幾分。

Where：哪里發(fā)現(xiàn)缺陷？在哪條生產(chǎn)線，哪個(gè)工位上發(fā)現(xiàn)的。

Why：為什么它會(huì)發(fā)生或未被察覺？

How many：多少缺陷件？

How：怎么發(fā)現(xiàn)的？眼睛看到的，還是其他方式？

實(shí)施三現(xiàn)主義的一些關(guān)鍵要點(diǎn)：

現(xiàn)場(chǎng)：搜尋并觀察所有可能造成問題的因素，與問題被發(fā)現(xiàn)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)的人員進(jìn)行直接交流。

現(xiàn)物：不相信未經(jīng)核查的任何信息，看到實(shí)物之前懷疑每一件事情?？吹綄?shí)物以后，才能進(jìn)一步討論問題。

現(xiàn)實(shí)：知道問題在哪里，是怎樣發(fā)生，什么時(shí)候發(fā)生，搞清楚這些是為了避免問題的重復(fù)發(fā)生。

在供應(yīng)鏈管理中也同樣可以運(yùn)用三現(xiàn)主義來解決實(shí)際的問題。讓我們?cè)賮砼e一個(gè)例子，這次的場(chǎng)景是客戶訂單交貨。

想象一下，眼看著提貨的卡車馬上就要來取貨了，但是倉(cāng)庫(kù)里還沒有足夠的成品可以發(fā)貨。這個(gè)時(shí)候銷售客服就要出場(chǎng)了，他將使用三現(xiàn)主義找到問題的癥結(jié)。

現(xiàn)場(chǎng)：第一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)是成品倉(cāng)庫(kù)，檢查是否有未包裝入庫(kù)或者未打好托盤的貨物。如果都沒有的話，說明產(chǎn)品還沒有做出來，那就需要上生產(chǎn)線來調(diào)查情況。銷售客服必須很清楚產(chǎn)品是在哪一條生產(chǎn)線上制造的。

現(xiàn)物：在生產(chǎn)線上詢問操作工人為什么訂單數(shù)量仍未完成的原因，核對(duì)產(chǎn)線是否在按照原定計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。

現(xiàn)實(shí)：如果產(chǎn)線沒有按照計(jì)劃在做，或是生產(chǎn)效率低于標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)。銷售客服就要了解問題到底是出在哪里？主要的原因可能有這幾種，原材料短缺、設(shè)備故障、操作工人不足等等。找到問題根本原因以后，立即通知相關(guān)負(fù)責(zé)人采取行動(dòng)，盡快完成生產(chǎn)，滿足訂單發(fā)貨的需求。

三現(xiàn)主義是一個(gè)很經(jīng)典的方法論，提供了尋找和解決問題的一攬子方案。它可以直戳我們企業(yè)管理中的痛點(diǎn)，避免了人為主觀因素在解決問題過程中的干擾。

現(xiàn)在有很多關(guān)于日本制造的負(fù)面新聞，包括了神戶制鋼所的造假門風(fēng)波，高田氣囊缺陷導(dǎo)致的大規(guī)模汽車召回，三菱汽車篡改燃油經(jīng)濟(jì)性測(cè)試數(shù)據(jù)等等。日本制造原有的高品質(zhì)光環(huán)瞬時(shí)黯淡了不少，引以為傲的工匠精神人設(shè)崩塌。

我的看法是這樣，理念沒問題，人出了問題。比如豐田提出的精益生產(chǎn)理念，或是在上文中談到的三現(xiàn)主義，這些都是經(jīng)過了很多公司在很多的國(guó)家驗(yàn)證過的方法論。

如果說在執(zhí)行過程中出了些問題，很有可能是具體負(fù)責(zé)操作的人沒有嚴(yán)格按照流程在做事，人為的因素可能性更大一點(diǎn)。

至于這些日本問題企業(yè)，為什么要偽造篡改數(shù)據(jù)，我不得而知，此話題也不在本文討論的范圍之內(nèi)。

在供應(yīng)鏈管理的日常工作中，管理者如何進(jìn)一步實(shí)踐三現(xiàn)主義？我將會(huì)在下一篇文章中和大家進(jìn)行探討。