前天，每日優(yōu)鮮突然大規(guī)模裁員，同時(shí)它的線上服務(wù)也停止了接受下單。

我在一年多之前，和每日優(yōu)鮮的一個(gè)業(yè)務(wù)人員聊過天，他的一句話讓我印象特別深刻，他說每日優(yōu)鮮的問題很嚴(yán)重。關(guān)鍵是，每個(gè)人都能看到問題，但沒有人敢向上反饋——

“我要反饋問題，我就掛了！”

我問為什么？

他說因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)、同事，都在薅公司的羊毛，刷單、虛報(bào)預(yù)算，把公司的錢裝進(jìn)自己的口袋。他們就是導(dǎo)致這些問題的原因，也都是問題的既得利益者！

他們會(huì)消滅每一個(gè)膽敢反饋問題，傷害自己利益的人。

但是，這樣的情況不會(huì)發(fā)生在美團(tuán)。

那段時(shí)間，我正在研究美團(tuán)，我找了不少美團(tuán)競(jìng)品的業(yè)務(wù)人員訪談。在訪談中，幾乎所有人都覺得美團(tuán)是可怕的對(duì)手。

而最可怕的點(diǎn)是“美團(tuán)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的速度太快了！”

有一個(gè)來自另一大廠社區(qū)團(tuán)購的運(yùn)營說：“我們每次好不容易搞懂了一個(gè)問題，一看美團(tuán)，才發(fā)現(xiàn)它早在一年前就把這個(gè)問題解決了。感覺自己永遠(yuǎn)在美團(tuán)后面，很難追上?！?/p>

實(shí)際上，不管是美團(tuán)還是它的競(jìng)品，它們做的都是重線下的長鏈條業(yè)務(wù)，拼的都是效率。

經(jīng)營中，這類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是——

宏觀策略好抄，我看你做了前置倉、效果好，我也可以做前置倉。我看你做了社區(qū)團(tuán)購，我也可以跟進(jìn)做社區(qū)團(tuán)購。

但是大量的執(zhí)行細(xì)節(jié)，又多、又散，無從抄起。只能遇到問題再解決問題。

于是乎，解決問題的效率最終決定了整體效率，也決定了這類企業(yè)之間的勝負(fù)。

但是，為什么總是美團(tuán)能更快解決問題？而其他企業(yè)常常不能做到呢？

我深度研究了一個(gè)小案例，可以幫助你找到答案。

01 社區(qū)團(tuán)購是怎么刷單的？

幾乎所有做社區(qū)團(tuán)購或生鮮零售的企業(yè)，只要你想獲客，只要你給了獲客預(yù)算，都不可避免會(huì)有人刷單、薅羊毛。

這個(gè)單怎么刷呢？

比如：今天公司說我們做一批可樂的促銷。

正常超市里一瓶可樂賣3塊，新用戶在促銷期買，一瓶只要1塊2。

伴隨著可樂促銷，拉新的指標(biāo)和完成指標(biāo)的獎(jiǎng)金，也同時(shí)拍給了業(yè)務(wù)人員。

那好，

對(duì)業(yè)務(wù)人員來說，最簡(jiǎn)單的做法是什么呢？

搞一批虛擬手機(jī)號(hào)，或者找社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長（小區(qū)里面的用戶組織者），讓團(tuán)長搞一批薅羊毛的用戶。

一下買它幾千瓶1塊2的可樂。

轉(zhuǎn)頭再2塊錢賣給超市，這就掙了幾千塊錢。

你一看業(yè)績，這個(gè)業(yè)務(wù)人員還很牛逼的拉來了幾千個(gè)新手機(jī)號(hào)，業(yè)績完成的無比漂亮，拉新獎(jiǎng)金還可以再掙一波。

而在公司層看來，僅看這個(gè)月的數(shù)據(jù)，果然，只要補(bǔ)貼就能拉來新用戶。

交易額、用戶量，隨著預(yù)算的增加，噌噌往上漲。

業(yè)務(wù)人員薅到了羊毛，運(yùn)營完成了業(yè)績。

但是，這些用戶當(dāng)然不會(huì)有復(fù)購。

隨著更多的人刷單、刷單規(guī)模越來越大。

這些刷單會(huì)發(fā)展到匪夷所思的程度，有一個(gè)人曾經(jīng)和我說：

他負(fù)責(zé)的縣城，一共就10萬人口，有一次整箱雞蛋特價(jià)，一天賣出去了12萬箱。

他說“這哪是獲客？這是全縣小賣部來我這兒進(jìn)貨來了！”

這么夸張的刷單，公司早晚還是會(huì)發(fā)現(xiàn)的。

但是，當(dāng)有一天，公司反應(yīng)過來，開始思考“為什么每個(gè)月預(yù)算降不下來？只要預(yù)算一降低，用戶馬上流失？這些用戶真的存在嗎？”時(shí)，常常已經(jīng)來不及了。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人都得到了好處，于是拉幫結(jié)派、互相保護(hù)，總部的政令根本不能下達(dá)。

于是，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成為了從公司不斷吸血的蛀蟲。團(tuán)隊(duì)之間爭(zhēng)奪的，是怎樣把公司剩下的錢更多裝進(jìn)自己的腰包。只要公司不倒閉，這樣的吸血永遠(yuǎn)都不會(huì)停止。

如果上萬人的團(tuán)隊(duì)每個(gè)人、每個(gè)月薅幾千，一個(gè)月幾千萬的羊毛薅下來，公司又能支撐多久呢？

我問一個(gè)參與過刷單的銷售：你們不怕把平臺(tái)薅死，自己失業(yè)嗎？

他說：“反正我們是候鳥，薅完這家，再去下一家唄。”

于是，某個(gè)拿著200億，號(hào)稱要快速燒錢做成社區(qū)團(tuán)購交易量第一的巨頭，到業(yè)務(wù)做死，兩年的時(shí)間，也沒能解決刷單問題。

某個(gè)上市的生鮮大佬，在上市后說：“我們開始研究怎樣提高效率，才發(fā)現(xiàn)過去幾年很多現(xiàn)象根本不正常。”

對(duì)比之下，這些企業(yè)幾年都沒能發(fā)現(xiàn)、沒能解決的問題。

美團(tuán)發(fā)現(xiàn)問題只用了3個(gè)月。到問題解決，只花了5個(gè)月的時(shí)間。

02 在美團(tuán)，刷單問題是怎么被解決的？

我有幸找到了美團(tuán)當(dāng)時(shí)率先發(fā)現(xiàn)刷單問題的一位業(yè)務(wù)人員。

他發(fā)現(xiàn)問題的過程是這樣的。

當(dāng)時(shí)，美團(tuán)剛剛開始做社區(qū)團(tuán)購，從其他業(yè)務(wù)線調(diào)了很多老員工。

他知道有新業(yè)務(wù)、就有新機(jī)會(huì)，只要能打出戰(zhàn)績，可以快速晉升成為管理者。

就果斷加入了新業(yè)務(wù)——社區(qū)團(tuán)購。

頭一個(gè)月，先跟著已經(jīng)開展業(yè)務(wù)的城市學(xué)習(xí)。

一個(gè)月之后，他就奔赴自己的城市，去開城。

開城的第一個(gè)月，是在兵荒馬亂中度過的，組建團(tuán)隊(duì)、招募團(tuán)長、解決配送、上線產(chǎn)品等等。

但是到了他開城的第二個(gè)月，美團(tuán)開始做社區(qū)團(tuán)購的第三個(gè)月，他就發(fā)現(xiàn)了不對(duì)勁的地方。

雖然他管的是銷售、也并沒有上過大學(xué)，但他每天都要看數(shù)據(jù)。

他發(fā)現(xiàn)，有些團(tuán)的“團(tuán)效”，顯著低于其他團(tuán)。

什么是“團(tuán)效”呢？

就是每個(gè)用戶，會(huì)在團(tuán)里一次買多少東西。

買得越多，團(tuán)效越高，相應(yīng)的運(yùn)費(fèi)等成本也越容易被攤薄。

這些團(tuán)效顯著低的團(tuán)，還呈現(xiàn)出這么幾個(gè)特點(diǎn)——

第一，交易不穩(wěn)定，要有大幅度的特價(jià)，才有成交，平時(shí)基本沒有成交。

第二，只買特價(jià)品，且只買雞蛋、可樂等方便儲(chǔ)存的特價(jià)品。

第三，大多數(shù)時(shí)候，公司獎(jiǎng)勵(lì)的最高檔要求什么交易量，他就剛好做到多少交易量。刷完獎(jiǎng)勵(lì)，絕不多做一點(diǎn)數(shù)據(jù)。

他果斷把問題報(bào)給了他的上級(jí)——上級(jí)是管理多個(gè)城市的區(qū)域總經(jīng)理。

區(qū)域總經(jīng)理馬上安排自己管轄下的其他城市排查，確認(rèn)是個(gè)例、還是普遍問題。

確認(rèn)是普遍問題后，區(qū)域總經(jīng)理馬上上報(bào)給了總部。

再過一個(gè)多月，他們?cè)谶\(yùn)營政策里，已經(jīng)看到了大量針對(duì)刷單的策略和風(fēng)控措施。美團(tuán)的刷單，已經(jīng)被控制在了遠(yuǎn)低于其他競(jìng)品的水平。

他和我講述這個(gè)過程時(shí)，我是很驚訝的，因?yàn)橛袔讉€(gè)點(diǎn)不太尋常。

第一，我問他：“你會(huì)每天看數(shù)據(jù)嗎？就你這樣？還是其他銷售管理者們也這樣？”

我了解到的，在其他很多公司，銷售管理者普遍不會(huì)有這么強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力和意識(shí)。

他說——

美團(tuán)的每個(gè)銷售管理者，每天都必須看數(shù)據(jù)，他也是在美團(tuán)學(xué)會(huì)的數(shù)據(jù)分析。

不看數(shù)據(jù)沒辦法，領(lǐng)導(dǎo)開日會(huì)、開周會(huì)，過的都是數(shù)據(jù)。

而且領(lǐng)導(dǎo)看得比每個(gè)人都細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)管著上千個(gè)銷售，有時(shí)候他會(huì)細(xì)到指出這上千人里面某個(gè)具體銷售的問題。

你要不看到那么細(xì)，會(huì)上根本下不來臺(tái)！

慢慢地，他也就學(xué)會(huì)了數(shù)據(jù)分析，養(yǎng)成了每天看數(shù)據(jù)的習(xí)慣。

第二，我問他：“反饋刷單，把刷單干掉，不會(huì)降低你的交易額嗎？你們的獎(jiǎng)金應(yīng)該是和交易額掛鉤的吧？為啥寧可傷害自己的利益，也要上報(bào)問題呢？”

他說——

其實(shí)反饋刷單，并不會(huì)傷害他的利益。

他拿的是績效，而不是簡(jiǎn)單的按照GMV（交易額）提成。

績效里，雖然也有GMV，但是比起GMV，更重要的是增長、和業(yè)務(wù)是否健康。

這些刷單的量，現(xiàn)在看貢獻(xiàn)了GMV。

但是再過幾個(gè)月，肯定會(huì)拖累他的健康度和增長。

把刷單干掉，他今年才會(huì)拿到更多錢。

另一個(gè)原因，是他的領(lǐng)導(dǎo)看得實(shí)在是太細(xì)了……他自己不反饋問題，領(lǐng)導(dǎo)也早晚會(huì)發(fā)現(xiàn)、其他人也早晚會(huì)把問題報(bào)上去。

你先發(fā)現(xiàn)，報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，是一碼事。

你沒發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)現(xiàn)了，你說你自己是不是下不來臺(tái)？

他們實(shí)際也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)總部關(guān)于刷單的政策下來時(shí)，那些提前發(fā)現(xiàn)了問題、早做了處理的城市，業(yè)績基本不受影響，拿到了更好的績效。

而那些自己沒發(fā)現(xiàn)刷單，在總部政策下來時(shí)，干掉了刷單帶來的交易量，這些城市業(yè)績就會(huì)突然下滑，要難看相當(dāng)長的時(shí)間了。

第三，我問他：“你在反饋時(shí)，就不怕有其他人從刷單中獲利，對(duì)你打擊報(bào)復(fù)嗎？”

他說——

要是在其他公司，他真得想想，為了保住工作，很可能就不反饋了。

但是在美團(tuán)，他還真不怕！

因?yàn)椋?/p>

美團(tuán)總能更快的發(fā)現(xiàn)、解決問題，就算有既得利益者，也根本來不及形成風(fēng)氣。

而且，美團(tuán)的每個(gè)管理者，都會(huì)穿透幾級(jí)向下溝通。

如果他的管理者，想打擊報(bào)復(fù)他、把他干掉——那不好意思，在美團(tuán)沒有人能一手遮天，他的管理者的上級(jí)，會(huì)很快知道這個(gè)問題，只要堅(jiān)持價(jià)值觀、做“正確的事”，最后掛掉的不會(huì)是他，只會(huì)是打擊報(bào)復(fù)他的管理者。

在訪談中，他說得最多的就是“正確”和“應(yīng)該”，這也是我接觸很多美團(tuán)人時(shí)，總能聽到的高頻詞。

03 為什么美團(tuán)總是能更快發(fā)現(xiàn)問題、解決問題？

我相信，你看完上面幾個(gè)問題的回答，已經(jīng)有了一些自己的答案。

我總結(jié)下來，要想讓自己的業(yè)務(wù)，能夠快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，只有兩種方式：

第一種，將一切業(yè)務(wù)搬到線上，讓線上數(shù)據(jù)反應(yīng)真實(shí)的業(yè)務(wù)情況。

人會(huì)說謊，但是數(shù)據(jù)不那么容易說謊。

但是，只要你的業(yè)務(wù)主要在線下，你就不可能指望通過線上數(shù)據(jù)解決大多數(shù)問題。

為什么呢？

因?yàn)榻佑|消費(fèi)者、提供服務(wù)的，還是那些具體的“人”。

這個(gè)提供服務(wù)的人到底做了什么、說了什么、有沒有盡責(zé)，是無法被完全監(jiān)控起來的。

比如：

用戶到底是不是真實(shí)存在？用戶價(jià)值是高還是低？你還是得通過這個(gè)實(shí)際接觸用戶的服務(wù)者來判斷，那好，薅拉新預(yù)算羊毛的空間就出現(xiàn)了。

生鮮產(chǎn)品，到底在運(yùn)送、儲(chǔ)存的過程中商品損壞了多少？水果爛沒爛？你也需要通過這個(gè)服務(wù)者來判斷，薅貨損羊毛的空間又出現(xiàn)了。

開門店，到底這個(gè)物業(yè)好不好搞定、租金到底底價(jià)多少錢？你還是需要人來判斷，吃回扣的空間也就出現(xiàn)了。

這種業(yè)務(wù)模式，決定了你的線下團(tuán)隊(duì)必然擁有遠(yuǎn)超出自己工資的權(quán)限。

他是用來好好經(jīng)營？滿足公司利益？

還是用來薅羊毛？實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益？

反正只通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，很難發(fā)現(xiàn)。

所以，還需要另一種方式。

第二種，讓每一個(gè)人關(guān)注問題、并將發(fā)現(xiàn)的問題反饋上來。

“發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題”，是我們希望員工做出的一種“行為”。

而決定了一個(gè)行為會(huì)不會(huì)在員工身上發(fā)生的，有三個(gè)要素：能力、動(dòng)力和阻力。

這三個(gè)要素，也適用于拆解大多數(shù)管理問題。

在發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題上，美團(tuán)在能力、動(dòng)力、阻力這三點(diǎn)上做得都很好。

第一，讓員工有發(fā)現(xiàn)問題的能力。

讓盡可能多的人有數(shù)據(jù)分析的能力。

拿數(shù)據(jù)分析什么呢？

要分析這件事“正不正確”、這個(gè)現(xiàn)象“應(yīng)不應(yīng)該”。

數(shù)據(jù)分析作為工具，正確與應(yīng)該作為標(biāo)尺。

當(dāng)員工既有工具、又有標(biāo)尺時(shí)，也就有了發(fā)現(xiàn)問題的能力。

這個(gè)能力的建設(shè)，只能來自于一層層管理者長期堅(jiān)持的教導(dǎo)和嚴(yán)格要求。

第二，讓員工有反饋問題的動(dòng)力。

（1）首先厚道的對(duì)待員工，你機(jī)制設(shè)計(jì)得再好，員工家里快揭不開鍋了，他也只能鋌而走險(xiǎn)、薅公司羊毛。給接觸用戶、有權(quán)限的人合理的工資，是一切動(dòng)力的前提。

（2）在工資足夠的前提下，要讓員工的利益盡可能與公司利益一致，任何像GMV這樣粗暴、簡(jiǎn)單的KPI都能刷，那好，就不要有那么粗暴的KPI?？梢钥己薌MV，但是GMV必須與健康度同時(shí)考核。

而且必須照顧員工的成長與成就感。員工想在公司長期發(fā)展，覺得在公司干得有成就感、有收獲，才會(huì)真的為公司著想。

（3）只要員工與公司利益大體一致，員工就已經(jīng)有動(dòng)力反饋問題了。但是反饋了不能解決，慢慢員工也不會(huì)再反饋。所以，公司還要保證，讓每個(gè)反饋的問題都得到回應(yīng)——真是問題的，要讓員工看到問題被解決、反饋有效；不是問題的，也要給個(gè)正式的回復(fù)，讓員工理解為啥不是問題。

動(dòng)力的保證，其實(shí)背后是對(duì)員工利益的保障，和對(duì)員工真正的尊重。

第三，消除反饋問題的阻力。

很多時(shí)候，員工不能反饋問題，是因?yàn)榧鹊美嬲叩牧α刻^強(qiáng)大，提出問題的人會(huì)被打擊報(bào)復(fù)。

這是反饋問題最大的阻力所在。

所以，

從一開始，就要保證問題發(fā)現(xiàn)和解決問題的速度夠快，讓既得利益者不成氣候，才能保證公司整體的純凈。

從一開始，每層管理者就要堅(jiān)持穿透多層的溝通，避免下面的管理者一手遮天、成為信息黑洞。

消除阻力的背后，其實(shí)是管理者為了獲取信息、快速解決問題，持久的精力投入。

04 最后

對(duì)于美團(tuán)擅長的線下業(yè)務(wù)，“更快發(fā)現(xiàn)問題、更快解決問題”，就是美團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

這也是美團(tuán)苦練的一種“基本功”。

如果每日優(yōu)鮮，能夠如美團(tuán)一樣，保證員工有發(fā)現(xiàn)問題的能力、反饋問題的動(dòng)力，同時(shí)消除暴露問題的阻力，我相信他會(huì)實(shí)現(xiàn)比現(xiàn)在高很多的業(yè)務(wù)效率。

畢竟，在一個(gè)長鏈條的線下業(yè)務(wù)中，效率幾乎決定了勝負(fù)——

效率決定了前置倉如果只能活一家，這一家會(huì)不會(huì)是“每日優(yōu)鮮”。

效率也決定了哪怕前置倉業(yè)務(wù)模式有問題，資本也會(huì)支持他再次調(diào)整業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)。

但是很可惜，每日優(yōu)鮮沒能做到。

在每日優(yōu)鮮的報(bào)道中，我看到這么幾句話：“藩鎮(zhèn)林立”、“關(guān)系近的人共謀富貴”、“政令難出公司總部”，最終導(dǎo)致了每日優(yōu)鮮“不必要開支較多”。

當(dāng)每日優(yōu)鮮意識(shí)到問題，開始解決時(shí)，其實(shí)已經(jīng)來不及了。

它嘗試了推一套系統(tǒng)，將預(yù)算管理起來，但是“藩鎮(zhèn)”們拒絕采用公司的系統(tǒng)和流程，直到崩盤前的最后一刻。

其實(shí)，從一開始，當(dāng)管理制度建立時(shí)，有沒有做足正確的動(dòng)作，保證整體的氛圍，就已經(jīng)注定了今天的結(jié)局。

而為什么每日優(yōu)鮮沒有如美團(tuán)一樣做？

為什么大多數(shù)企業(yè)都沒有如美團(tuán)一樣做呢？

因?yàn)檎_的動(dòng)作，從來是辛苦而反人性的。

需要日積月累讓員工學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)分析、需要堅(jiān)持穿透多層溝通、需要管理層比員工看得更細(xì)，等等。

這背后，每一個(gè)動(dòng)作，都需要管理層付出巨大的精力和持久的努力才能做到。

苦練基本功，又苦又不酷。

人都是懶的。

于是，大多數(shù)的企業(yè)都不是美團(tuán)。

在我與美團(tuán)的員工聊天時(shí)，好幾個(gè)人說：美團(tuán)的“正直誠信”、“合作共贏”等價(jià)值觀，早已是他的人生信條。

而其他很多的企業(yè)，從業(yè)者們更常見的心態(tài)是：咳，誰不先奔著錢呀？你想要的不就是GMV嗎？簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單，分分鐘搞定給你。

一位美團(tuán)員工評(píng)價(jià)競(jìng)品時(shí)說：真是“壞企業(yè)毀了自己、也毀了一批人”。