“一天接上級通知（大概這意思）：今天公司有重要大型會議，會議結(jié)束時間同下班高峰重疊，為禮讓外賓，請在同一辦公樓的同事下班后稍在辦公室等待10分鐘后再離開。這個時候辦公室一組長為保證上級指示的執(zhí)行到位，通知組員：因為......請各位今天下班稍等15分鐘再離開辦公室。然后組上的同事自己想，穩(wěn)妥起見，我再晚點。最后大部分同事是晚了20分鐘才開始陸續(xù)離開。兩個環(huán)節(jié)傳遞，時間值已經(jīng)翻倍了，其實，這樣的情況在供應(yīng)鏈上更是經(jīng)常出現(xiàn)，而且環(huán)節(jié)更多的復(fù)雜供應(yīng)鏈上，最終差異也常常不止翻倍，它就是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect），今天就普及一下它的基本知識?！?/p>

什么是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）？

美國供應(yīng)鏈協(xié)會的APICS供應(yīng)鏈詞典上是這樣解釋的：An extreme change in the supply position upstream in a supply chain generated by a small change in demand downstream in the supply chain. Inventory can quickly move from being backordered to being excess. This is caused by the serial nature of communicating orders up the chain with the inherent transportation delays of moving product down the chain. The bullwhip effect can be eliminated by synchronizing the supply chain.

牛鞭效應(yīng)是一種現(xiàn)象，即供應(yīng)鏈下游需求的微小變化引起供應(yīng)鏈上游供應(yīng)的極端變化。供應(yīng)鏈末端的需求變化導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的庫存波動，庫存可以迅速從缺貨變成過剩。這是由于在鏈上傳遞訂單的串行性質(zhì)和在鏈下移動產(chǎn)品的固有運輸延遲造成的。牛鞭效應(yīng)可以通過供應(yīng)鏈的同步來消除。

牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）的發(fā)明者

Jay Forrester 被認為是“牛鞭效應(yīng)”一詞的發(fā)明者。

1961年麻省理工學(xué)院的講師Jay Forrester從系統(tǒng)動力學(xué)理論角度首次發(fā)現(xiàn)牛鞭效應(yīng)；

1989年，Sterman“啤酒博弈”游戲（生產(chǎn)與配銷某單一品牌啤酒的產(chǎn)銷模擬游戲。當(dāng)中主要參與角色為零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商。）驗證了該現(xiàn)象，把該現(xiàn)象解釋為“反饋誤解”；

1997年，斯坦福大學(xué)教授Hau L Lee構(gòu)建了該現(xiàn)象的模型。

2021年，黃雪川將該現(xiàn)象拓展到了組織管理信息傳遞領(lǐng)域的運用中。（哈哈哈，開玩笑，這段刪掉。）

由此可見，牛鞭效應(yīng)也是一個60高齡的概念了，但它依然在供應(yīng)鏈領(lǐng)域發(fā)揮著巨大“作用”，60年中供應(yīng)鏈的發(fā)展也沒能將其消滅。

最著名的牛鞭效應(yīng)案例

這是一個隨便在網(wǎng)上一搜就能找到的經(jīng)典（以下引號內(nèi)內(nèi)容完全為搜索結(jié)果拷貝）：

“1995年寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時，卻發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級級地放大了?！?/p>

其實，在我自己的工作中還有一種情況，就是許多時候終端顧客需求較穩(wěn)定，變化不大的情況下，整個供應(yīng)鏈的波動都會很大，這就是復(fù)雜供應(yīng)鏈中，有些鏈主自己的瞎折騰和錯誤預(yù)判，帶來整個供應(yīng)鏈末端的群魔亂舞。

層層加碼后的最后黑鍋都讓上帝來背：“消費者需求變了，我也沒招?！保鋵嵪M者就那么一丁點兒變化。

牛鞭效應(yīng)帶來的影響

當(dāng)供應(yīng)鏈前端需求波動時，它會在供應(yīng)鏈上游產(chǎn)生回響，給參與商品生產(chǎn)和傳播的實體帶來更大的壓力，迫使供應(yīng)商生產(chǎn)更多或更少的產(chǎn)品，從而使他們的工作流程和交付復(fù)雜化。盡管牛鞭效應(yīng)會對供應(yīng)鏈的任何階段都會產(chǎn)生負面影響，但它通常對原材料供應(yīng)商的影響最大。

這些產(chǎn)品往往最終不是缺貨就是死的呆滯庫存，往往需要大幅減價促銷或報廢以避免更大損失，資金少的小供應(yīng)商由此破產(chǎn)也不在少數(shù)（大供應(yīng)商也有，寶潔、HP都曾很危險）。疫情初期的口罩和口罩機已經(jīng)上演了一輪“?！睉?，目前外貿(mào)和芯片或許正在上演。

牛鞭效應(yīng)的成因

供應(yīng)鏈自身的結(jié)構(gòu)和人們在實際生產(chǎn)生活中的處理決定了牛鞭效應(yīng)的長期存在和高頻發(fā)生，牛鞭效應(yīng)的成因也經(jīng)全球各路專家60年的研究，我就不再班門弄斧和裝神弄鬼地自創(chuàng)了，百度一下，主要為以下五個方面（以下引號內(nèi)內(nèi)容完全為搜索結(jié)果拷貝）：

“一、需求預(yù)測修正。供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，修正了他接收到的原有信息，這以“啤酒游戲”為典型代表;

二、訂貨批量決策。企業(yè)決策在經(jīng)濟層面考慮到自身可控的因素，如：規(guī)避斷貨風(fēng)險、降低成本、減少訂貨頻率、實現(xiàn)利益最大化，往往會人為提高訂貨量；

三、價格波動。企業(yè)決策時需考慮環(huán)境突變因素和促銷手段，如：自然災(zāi)害、社會動蕩, 與競爭對手的惡性競爭、供不應(yīng)求、價格折扣。庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”；

四、短缺博弈。供不應(yīng)求時，銷售商為了實現(xiàn)利益最大化和風(fēng)險成本最小化，故意夸大訂貨量，需求降溫時，需求又突然消失，然而之前的信息夸大還未及時消除，面對產(chǎn)品短缺時各商家的博弈使得牛鞭效應(yīng)較難避免；

五、庫存責(zé)任失衡。市場營銷中通常為供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。供應(yīng)商負責(zé)搬運貨物到銷售商指定位置的貨物搬運費，承擔(dān)貨物損毀時調(diào)換、退換的損失，使庫存責(zé)任更多地轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。而銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢，但有大量存貨可作為資產(chǎn)使用時，銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)?！?/p>

如何避免牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)會給供應(yīng)鏈帶來如此大的麻煩，盡管這么多年來，一些原因無濟于事，但我們還是應(yīng)該學(xué)習(xí)如何最大限度地減少牛鞭效應(yīng)，盡最大可能地限制您的業(yè)務(wù)成為其發(fā)生原因的機會。

傳統(tǒng)意義上您通常可以采取以下五個方法來最小化牛鞭效應(yīng)：

1. 使用管理軟件

適當(dāng)?shù)膸齑婧陀唵喂芾韺Ρ苊馀１扌?yīng)問題大有幫助，最好使用可以實時跟蹤庫存水平、產(chǎn)品流和訂單的軟件來完成。它們?yōu)槟峁┛刹僮鞯臄?shù)據(jù)，并詳細了解您滿足需求的能力。幫助您設(shè)定標準水平，計算最佳再訂貨點，并避免在存儲過剩庫存上浪費金錢。

2. 謹慎使用促銷

許多企業(yè)認為他們應(yīng)該經(jīng)常進行促銷以增加需求。這種銷售方式在很多方面都很危險，很容易給企業(yè)和供應(yīng)鏈的每一步造成損失。嘗試僅在必要時利用促銷來滿足客戶期望。相反，專注于如何增加您的平均訂單價值并以可持續(xù)的方式增加銷售額。

3. 簡化供應(yīng)鏈

當(dāng)您的供應(yīng)鏈因供應(yīng)商和活動環(huán)節(jié)過多而變得擁擠和復(fù)雜，就更容易出錯。嘗試減少您的供應(yīng)鏈并簡化您的訂單流程，以限制這種風(fēng)險的影響，同時它還能使維護供應(yīng)鏈關(guān)系和快速信息共享變得更加容易。

4. 提升預(yù)測水平

積累盡可能多的關(guān)于庫存水平和需求趨勢的數(shù)據(jù)，以訂購每種產(chǎn)品的最佳數(shù)量。您還應(yīng)該考慮任何需要的安全庫存以及任何即將到來的銷售或季節(jié)性需求變化以減少庫存。

5. 優(yōu)化您的最小訂購量 

設(shè)置最小訂貨量是提高發(fā)運經(jīng)濟性的好方法，但是，盡量避免用批量折扣來補充您的起訂量，因為這會吸引訂購量超出您的客戶真實需求。它可能會給您的訂單履行團隊帶來更多麻煩，并導(dǎo)致您的庫存水平處于一個不合理的范圍。

如何避免牛鞭效應(yīng)

接下來我要講講這篇文章比較新的部分，這個數(shù)字時代下的解決方案—— CNVI需求傳遞模型。是我在網(wǎng)絡(luò)首發(fā)，暫時百度不到的哦。

大家可以看前面提到的牛鞭效應(yīng)的成因，應(yīng)該說不是天災(zāi)，全為人禍吧。無論是預(yù)測修訂、訂貨策略、價格選裝、短期博弈還是倉庫責(zé)任，說白了都是由于多級信息傳遞、多頭預(yù)判、決策造成的。過去的60年這些人為因素沒有更好的辦法去解決，那么，現(xiàn)在數(shù)字化手段我認為是一個很好解決牛鞭效應(yīng)的機會。目前，所謂的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，阿里、騰訊、小米、蘋果等一類，為什么能迅速發(fā)展并跨界到制造領(lǐng)域，他們都無一例外的牢牢把握住了供應(yīng)鏈，而要把握住供應(yīng)鏈，牛鞭效應(yīng)是不得不啃的硬骨頭。

（?2021 黃雪川版權(quán)所有 轉(zhuǎn)載請注明出處）

解決牛鞭效應(yīng)首先得抓源頭，那就是終端消費者，所以我提出了C（Customerinsight）的概念，大家可以看看，每家供應(yīng)鏈厲害的公司，哪個在用戶洞察方面是不是狠角色。而且客戶真實訂單的信息都會直達鏈主，你的訂單履行和交互可以給地方或經(jīng)銷網(wǎng)點，但通常客戶訂單信息都會作為第一手數(shù)據(jù)傳遞到鏈主的系統(tǒng)，并將其視為企業(yè)的重要數(shù)據(jù)資產(chǎn)來管理。

其次，原有的信息級級傳遞將轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)N（Network），并且信息像聲波一樣的方式傳遞。這極大的簡化了供應(yīng)鏈信息傳遞的層級和減少信息的不同步。而且，這樣的傳遞網(wǎng)絡(luò)即使增加更多的中間商或渠道也不會帶來信息傳遞的鏈條延長，它只是在網(wǎng)絡(luò)上增加更多的節(jié)點而已。

第三，供應(yīng)鏈上參與者越多，越需要做到全鏈透明V（Visibility ），大家都是一條船上的人，任何錯誤都可能波及各方，這樣可以最大程度上避免信息失真帶來的各方錯誤預(yù)判。

最后，就是I（Intelligence）智能的供應(yīng)鏈。做供應(yīng)鏈決策的目的是為了滿足用戶和產(chǎn)生經(jīng)濟效益，所以對于客戶洞察、信息收集手段、傳遞方法的改善最終要能指導(dǎo)更精準地預(yù)測未來（目前的AI在用戶洞察及預(yù)測未來方面有了很大的進步和獲得較大運用）和更經(jīng)濟的訂貨策略（這方面可以考慮用更優(yōu)的算法，計算出更好的執(zhí)行策略）。這樣才可以實現(xiàn)用戶和企業(yè)的雙贏。

在CNVI這樣的基礎(chǔ)上，很多厲害的平臺或生態(tài)企業(yè)，更容易去做ISC（Integrated Supply Chain）集成供應(yīng)鏈管理，將多頭決策和獨立行事的供應(yīng)鏈一盤散沙，轉(zhuǎn)變?yōu)橄乱槐P統(tǒng)一決策，一致行動的供應(yīng)鏈大棋。真正成為掌握供應(yīng)鏈的鏈主，打造全生態(tài)體系的核心競爭力。

在我看來，數(shù)字化的春天也是供應(yīng)鏈的春天，數(shù)字化是目前解決很多供應(yīng)鏈上原來看似“魚和熊掌不可兼得”矛盾性問題的突破性手段。