■  撰文  |  顏菊陽

實(shí)體商超行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的競(jìng)賽中，一個(gè)“老生常談”的話題再被提及——中國(guó)未來商超市場(chǎng)格局是全國(guó)稱霸還是區(qū)域?yàn)橥酢?/p>

如果把數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)定是未來方向的話，目前，業(yè)界基本認(rèn)同行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將會(huì)帶來市場(chǎng)集中度提升，很多企業(yè)會(huì)跟不上，一些區(qū)域性超市會(huì)出局。活下來的區(qū)域超市則可能會(huì)越來越大。

如果把以消費(fèi)者為中心，跟上新生代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣作為轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向的話，許多市場(chǎng)人士認(rèn)為，區(qū)域型超市會(huì)有很大優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣的改變意味著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)于全國(guó)性商超來講，體量太大很難掉頭，轉(zhuǎn)型成功的概率會(huì)比較低，相反，區(qū)域性超市更靈活，有很大機(jī)會(huì)。

但總體上，任何一次市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化，都可能帶市場(chǎng)集中度的提升，與經(jīng)營(yíng)實(shí)體的新陳代謝。這也是不可避免的。

一

差異

當(dāng)下，全國(guó)性零售企業(yè)正在走下神壇。這有歷史原因——很多的模式已經(jīng)不太適合今天的市場(chǎng)。比如大賣場(chǎng)。

像永輝、大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)鹊?，雖然都在做改變，但面臨“船大難調(diào)頭”。

很多零售企業(yè)很可能過去商品經(jīng)營(yíng)能力有限，習(xí)慣于大賣場(chǎng)粗曠的做法，但在電商如此發(fā)達(dá)的今天，大賣場(chǎng)很多的商品——特別是非食、標(biāo)品，被線上購(gòu)買替代，上萬甚至幾萬平米的大賣場(chǎng)，很多的經(jīng)營(yíng)面積怎么去填充就成了問題。

物美創(chuàng)始人、Dmall董事長(zhǎng)張文中在接受《商業(yè)觀察家》專訪時(shí)表示，“現(xiàn)在如果還把大賣場(chǎng)當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)來經(jīng)營(yíng)，死路一條?！?/p>

也是說，大賣場(chǎng)靠收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、條碼費(fèi)等通道費(fèi)用來做盈利的模式必須變革了。

但是，經(jīng)營(yíng)面積大，也并不是沒法做。正如零售企業(yè)有做全國(guó)和區(qū)域型兩種標(biāo)簽，大賣場(chǎng)的出路也存在著兩種解法。

在區(qū)域低線市場(chǎng)，消費(fèi)者購(gòu)物需求更多還停留在“做豐富”。線上互聯(lián)網(wǎng)的滲透也還沒有一線城市的比例。湖北宜昌雅斯董事長(zhǎng)杜曉宜的經(jīng)驗(yàn)是，100員工做1萬個(gè)sku的門店，競(jìng)爭(zhēng)不過300員工做3萬sku的門店。雅斯超市的拓展還是以“做大店”為主，增加員工，把品項(xiàng)做豐富，1萬平米大賣場(chǎng)包羅3萬多支SKU，貨賣堆山，比一般的賣場(chǎng)基本多出一倍的商品。

在消費(fèi)相對(duì)成熟的一二線城市市場(chǎng)，人們似乎更青睞“精選”。Costco、山姆會(huì)員商店、麥德龍會(huì)員店、家樂福會(huì)員店都在往3000-4000支SKU的“大盒子精選”的方向走，也造就今年零售業(yè)最火熱，看上去也可能是最有潛力的賽道。

ALDI奧樂齊在上海開的門店依然是“開一家火一家”，奧樂齊的模式是做中國(guó)的Trader Joe’s，做的是“小盒子精選”，sku僅在1500-1700支左右，門店終極形態(tài)的單品總數(shù)也不會(huì)超過2000支SKU。

越成熟的市場(chǎng)越接受“精選”。一二線城市賣場(chǎng)做精選就是在做效率化。也是在適配“這屆年輕人”的消費(fèi)需求——這屆年輕人對(duì)某些個(gè)別品類可能會(huì)希望有更多的選擇，但是更多品類上他們是覺得“就這樣了”，對(duì)他們來說購(gòu)物不是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，是買到自己想要的東西就結(jié)束。

偶爾需要滿足豐富度的話，“大盒子”的大賣場(chǎng)或者線上、菜場(chǎng)可以去做滿足。更日常、高頻的生活購(gòu)物，則由精選的社區(qū)超市來滿足。從消費(fèi)者需求的角度來看，會(huì)員店也不可能把所有市場(chǎng)都吃掉，只能吃一部分。驅(qū)車一小時(shí)去到Costco，開始時(shí)可能會(huì)有新鮮感，但長(zhǎng)期這樣做，可能性不大。

而對(duì)于大賣場(chǎng)——傳統(tǒng)的“大盒子”商業(yè)怎么辦？出路可能是要變成一個(gè)社群生意。大賣場(chǎng)是要做成一個(gè)社區(qū)中心，才有能往前走的可能。

比如就生鮮、食品來說，大賣場(chǎng)是要做成“社區(qū)廚房”，在家庭人口減少、少子化、年輕化的趨勢(shì)下幫助年代一代解決“一日三餐”的問題。

奧樂齊上海門店在大范圍增加即食熱食，烘培區(qū)面積擴(kuò)大了一倍，增加熱柜、電烤箱、蒸柜等等重資產(chǎn)設(shè)備，強(qiáng)調(diào)三明治、飯盒、炒飯、面點(diǎn)等即食性的熱餐熱食，門店在即食食品上給顧客提供充分的豐富度選擇。在控制總體SKU的策略下，局部即食品類加強(qiáng)豐富度。

二

區(qū)域特色

冠超市品牌，是在離臺(tái)灣最近的一個(gè)小島——平潭小縣城開始的。

22年前，冠超市的第一家門店開業(yè)。開業(yè)不到一周，豎在馬路邊的招牌被人砸掉了。

員工跑過來跟林永強(qiáng)說：老板，不得了，招牌被砸了。

林永強(qiáng)心里咯噔了一下，但同時(shí)心里又有點(diǎn)“偷著樂”的感覺——因?yàn)楣诔羞@家店一開，門店整條街夫妻老婆店基本都不行了。招牌被砸，應(yīng)該就是那些小老板心里有氣。但也代表林永強(qiáng)做超市這件事“成了”。

招牌被砸，是22年前，冠超市歷經(jīng)的第一場(chǎng)流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)。彼時(shí)，冠超市是現(xiàn)代零售業(yè)的代表，是搶奪流量的勢(shì)力方。冠超市的第一家門店，當(dāng)時(shí)也是福州平潭縣城的第一家超市。

擠掉夫妻老婆店的雜貨生意后，冠超市后來又介入做生鮮——從菜市場(chǎng)去搶流量。

22年以后，冠超市董事長(zhǎng)林永強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，流量的強(qiáng)弱此消彼長(zhǎng)，超市的流量如今已成為被“打劫”方——3000平米的門店，鼎盛時(shí)期每天進(jìn)店買單的顧客到9000人?，F(xiàn)在大概日均3000多人。

而現(xiàn)在流量的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，冠超市甚至找不到能“砸回去”的招牌——搶奪傳統(tǒng)超市流量的，是大的互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)，是抖音帶貨、直播帶貨，或者社群拼團(tuán)、帶貨社群、社區(qū)小店社群，后者甚至沒有招牌?！案緵]有辦法砸回去”。

流量的下滑，也是區(qū)域零售商必須要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。不同的是，相比全國(guó)性零售企業(yè)的“船大難調(diào)頭”，區(qū)域零售更能快速應(yīng)變、迅速調(diào)整。

“被切掉的那一部分就切掉吧，我們的應(yīng)對(duì)是立即著手看能不能在別的地方找補(bǔ)回來。”林永強(qiáng)說，通常一些企業(yè)“找補(bǔ)”流量的第一件事就是O2O。冠超市迅速上線了自有的超市到家平臺(tái)，也上線了三方平臺(tái)，同時(shí)還開發(fā)出4000多名員工全部上場(chǎng)“帶貨”的特殊設(shè)計(jì)的商品營(yíng)銷場(chǎng)景，比如婚慶禮包、直采商品等。

第二件事是著力發(fā)力To B批發(fā)業(yè)務(wù)，針對(duì)學(xué)校、政府團(tuán)購(gòu)及中小零售門店、購(gòu)物中心餐食店、燒烤攤做配菜供應(yīng)。冠超市的To B批發(fā)配送業(yè)務(wù)做下來，基本上一家門店能有1萬多元的月銷售。

第三件事是做下沉市場(chǎng)，冠超市由縣到了鎮(zhèn)級(jí)再往下打，做到了村鎮(zhèn)市場(chǎng)。

林永強(qiáng)還在平潭老家包了三條漁船，三條漁船出海打撈出來的魚還在回來的路上就能全部被包掉，因?yàn)樵跐O船回來的路上，冠超市員工的朋友圈和視頻號(hào)就開始發(fā)送當(dāng)天的漁獲信息：是什么樣的貨，什么樣的等級(jí)，什么樣的價(jià)格，基本上不到店就已經(jīng)被賣光了。林永強(qiáng)說，冠超市不再做坐商，而是做行商，這讓冠超市的商品經(jīng)營(yíng)回到原點(diǎn)，也就重新贏回了顧客。

同樣，扎根大西南貴州省的本土零售商、合力集團(tuán)董事長(zhǎng)李德祥也感覺零售業(yè)的寒冬“來了好久”。雖然相對(duì)一二線城市的電商競(jìng)爭(zhēng)還沒有那么激烈，但合力超市已經(jīng)開始收縮關(guān)店和調(diào)整門店的經(jīng)營(yíng)。

尤其是省會(huì)貴陽的門店，李德祥發(fā)現(xiàn)，人口老齡化、年輕一代成為新的消費(fèi)主力對(duì)消費(fèi)要求更高、性價(jià)比要求更高——任何一個(gè)商品只要在網(wǎng)上掃一下馬上就能看到價(jià)格。

在寒冬壓力驅(qū)動(dòng)下，今年李德祥把98%的合力門店都走了一遍——合力超市在貴州省有近百家門店。

親自下店，對(duì)當(dāng)董事長(zhǎng)的李德祥而言，以前是相當(dāng)少見的。有些門店，李德祥可能兩三年都沒去過一次。具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，李德祥也不太說得上來。忙于發(fā)展忙于戰(zhàn)略忙于開店，是過去的李德祥的日常。

現(xiàn)在，不光李德祥自己親自下店，他要求公司老總每周一三五必須去到門店，看看門店需要什么，顧客需要什么，強(qiáng)調(diào)公司要以顧客需求為中心來做門店調(diào)整。

不過對(duì)比全國(guó)性零售企業(yè)，李德祥又頗為解壓：“我們也不用太緊張，因?yàn)閰^(qū)域零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)還是比跨區(qū)域企業(yè)明顯”。

此前，合力一直學(xué)習(xí)的榜樣是永輝，但凡永輝在貴州開店，合力員工總是會(huì)現(xiàn)場(chǎng)觀摩、拍照比對(duì)做學(xué)習(xí)模仿，尤其是生鮮經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)在，合力更多是走出貴州，向更多優(yōu)秀的區(qū)域零售商學(xué)習(xí)品類的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。比如跟江蘇吉麥隆學(xué)“文體玩”的自營(yíng)后，“文體玩”在銷售和毛利上保持了兩位數(shù)增長(zhǎng)。對(duì)豬肉細(xì)分管理后，豬肉盤點(diǎn)后毛利率提升2個(gè)點(diǎn)，社區(qū)店毛利率提升3%以上。

另外一點(diǎn)，區(qū)域零售的管理更加扁平，對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)更加清楚，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制更為靈活。因此，區(qū)域零售企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的凝聚力都非常強(qiáng)。

門店開到四個(gè)省的湖南佳惠超市，董事長(zhǎng)湯愛華說，公司每年的盈利，30%分給員工，30%用于發(fā)展，30%用于股東，前幾年甚至是每年賺的錢的60-70%都是用在給員工漲工資和發(fā)展方面。

貴州合力超市核心高管超過70%都是10年以上的，今年還推出了“潛龍計(jì)劃”——如果門店養(yǎng)魚、養(yǎng)蝦、賣肉，對(duì)這種技術(shù)人才培養(yǎng)后能通過公司考評(píng)，能夠帶出人的，其待遇最高可以實(shí)現(xiàn)副總裁級(jí)別待遇。

區(qū)域零售扎根一地，體量小，能專注做好門店的商品和服務(wù)和管理。區(qū)域零售創(chuàng)始人的人格特征，性格及魄力都能賦予企業(yè)靈魂，因此基本上每個(gè)成功的區(qū)域零售企業(yè)，都有不可復(fù)制的獨(dú)特性。

而全國(guó)性零售企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模倍數(shù)級(jí)擴(kuò)充，更需要聘用職業(yè)經(jīng)理人，后者通常都很難有創(chuàng)始人的使命感和初心，企業(yè)大了，也更容易滋生“大企業(yè)病”。

雅斯集團(tuán)董事長(zhǎng)杜曉宜甚至說，“中國(guó)超市優(yōu)秀的高管都是區(qū)域零售老板”。

此前，區(qū)域零售商大都是區(qū)域多元化業(yè)態(tài)組合拳，商業(yè)地產(chǎn)到購(gòu)物中心到超市到便利店都做，叫區(qū)域深耕。購(gòu)物中心的開發(fā)熱潮退潮之后，區(qū)域零售商的主業(yè)紛紛回歸到超市業(yè)態(tài)。專注商超主業(yè)，也一定程度上會(huì)提升競(jìng)爭(zhēng)力。說到底，企業(yè)就是一把手工程，老板的關(guān)注力在哪，企業(yè)的成長(zhǎng)就會(huì)體現(xiàn)在哪。

當(dāng)區(qū)域零售的老板們都開始因?qū)嶓w零售經(jīng)營(yíng)的困難回到創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)，開始下店開始埋頭做好每一個(gè)商品和服務(wù)的小分類，開始思考經(jīng)營(yíng)，區(qū)域零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力就又回來了。

張文中在日前的公開發(fā)言中也提到“區(qū)域?yàn)橥酢钡挠^點(diǎn)，其中兩點(diǎn)就是對(duì)上述區(qū)域零售商做法的總結(jié)。

他說：區(qū)域化零售企業(yè)決策鏈條短，經(jīng)營(yíng)靈活，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，多數(shù)情況下創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人的直系親屬在管理企業(yè)，這是具有非常大優(yōu)勢(shì)的一點(diǎn)。

第二、區(qū)域零售商對(duì)于本地消費(fèi)者的需求非常了解，許多商品采取的經(jīng)營(yíng)模式更適合本地消費(fèi)者的需要，也容易得到本地消費(fèi)者的信任。

在很多情況下，一家零售企業(yè)在本地是多元化運(yùn)行的——一般是既做購(gòu)物中心又做超市還有便利店，多業(yè)態(tài)區(qū)域化深耕在顧客經(jīng)營(yíng)上更容易建立心智認(rèn)知。

三

重審供應(yīng)鏈

張文中認(rèn)為區(qū)域零售企業(yè)潛力很大的第三個(gè)原因，是區(qū)域企業(yè)在本地供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈的問題，正是區(qū)域零售與全國(guó)性零售企業(yè)差距拉平的關(guān)鍵。

供應(yīng)鏈無疑是零售業(yè)很重要的競(jìng)爭(zhēng)力，但是，在中國(guó)真正能把供應(yīng)鏈做到成為自己的核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，好像現(xiàn)在還沒有看到。

區(qū)域零售商，因?yàn)橐?guī)模不大，在大的商品采購(gòu)上曾經(jīng)跟全國(guó)性的零售商沒法競(jìng)爭(zhēng)，沒有辦法取得更多供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在，區(qū)域聯(lián)采、抱團(tuán)合作、聯(lián)合開發(fā)自有品牌商品等方式已經(jīng)成為區(qū)域零售商在供應(yīng)鏈上做突破的常規(guī)之舉，供應(yīng)鏈的差距已經(jīng)被快速拉平。

而全國(guó)性零售企業(yè)實(shí)際也很難做出供應(yīng)鏈的獨(dú)占性。因?yàn)橹袊?guó)的供給太龐大，空間太大了。在國(guó)外，做自有品牌是很辛苦的，做好了就是壁壘——因?yàn)樵趪?guó)外，要找到供應(yīng)商太困難。但是在中國(guó)，自有品牌只要你想做，供應(yīng)商太多了。

拿生鮮供應(yīng)鏈來說，生鮮供應(yīng)鏈的打造更是具有區(qū)域性、本地化的屬性。

比如生鮮供應(yīng)鏈鎖定上游到底有多大意義？中國(guó)的產(chǎn)地集群、地理標(biāo)志是代表著定義，但是“真的就只有這塊土地可以種出來”——這個(gè)事情在中國(guó)不存在。事實(shí)是“誰都能種”。在中國(guó)的生鮮上游現(xiàn)實(shí)是，只要有一個(gè)人種出來了，另外人肯定想辦法去做，這導(dǎo)致上游某種技術(shù)也好新產(chǎn)品也好新口味也好都沒法鎖定。產(chǎn)品的復(fù)制很快，更新?lián)Q代很快，一個(gè)高毛利新品沒過一兩年就會(huì)遍地開花、“爛大街”。

生鮮的非標(biāo)、損耗大、利薄，使得生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)怯形锢戆霃胶鸵?guī)模邊際效應(yīng)的，并非規(guī)模越大越有效率。本地化的供應(yīng)鏈在成本和效率上，一定規(guī)模匹配就可以做出相對(duì)高的效率。這也是全國(guó)性零售企業(yè)很難做好生鮮的原因。生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)潜镜鼗苿佟Ｔ谥袊?guó)的超市沒有生鮮的話怎么做？

生鮮供應(yīng)鏈，本質(zhì)上是由中國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣、飲食文化決定的。中國(guó)飲食文化的復(fù)雜、地域性口味的差異，導(dǎo)致區(qū)域本地企業(yè)更了解本地的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，更能做出符合本地特色的獨(dú)特口味。

類似盒馬一開始的外擴(kuò)也面臨很大挑戰(zhàn)，盒馬是從上海門店模式打樣復(fù)制到全國(guó)其他城市，到了其他地方都存在一個(gè)適應(yīng)過程。

工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大賣場(chǎng)普遍走價(jià)格路線，線上電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)也是打價(jià)格戰(zhàn)，做價(jià)格補(bǔ)貼，但是在中國(guó)的挑戰(zhàn)是：價(jià)格沒有最低只有更低。價(jià)格是沒有辦法說“我比所有人便宜”，這點(diǎn)很困難。

區(qū)域零售商超早年都相對(duì)在生鮮零售上做出了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，如今開始往生鮮加工、加工熟食、預(yù)制菜、半成品配菜等差異化方向做，商品品質(zhì)也在做差異化，這就奠定了區(qū)域零售競(jìng)爭(zhēng)的根本。

行業(yè)的低潮期，反而會(huì)觸發(fā)區(qū)域零售更快地去做改變。零售本質(zhì)是長(zhǎng)期主義，把根本——商品和服務(wù)做好，找到適合自己的發(fā)展路徑，區(qū)域就一定為王。