進(jìn)入第四季度以來，伴隨著全年銷售情況大致明朗，面對(duì)未來的不確定，實(shí)體零售行業(yè)陷入了一種低迷狀態(tài)。

主要體現(xiàn)在企業(yè)家心態(tài)上?！叭ツ赀@個(gè)時(shí)候大家沒有這么悲觀，企業(yè)家們還幻想著疫情結(jié)束之后，行業(yè)可以回到從前，但今年前三季度的數(shù)據(jù)跑下來，大家都感到比較失望”。天虹超市總經(jīng)理王濤告訴《第三只眼看零售》。

浙江海港超市董事長朱晨耀坦言自己的心態(tài)發(fā)生了變化?！皼]有老板不希望把自己的企業(yè)做大，以往每年賺了錢，都會(huì)把錢拿出來繼續(xù)開店。但現(xiàn)在不會(huì)了，做大反而不如做小”，朱晨耀表示。

個(gè)別區(qū)域零售企業(yè)家流露出套現(xiàn)離場的意愿。但問題是，當(dāng)前行業(yè)狀況下，愿意拿錢收購實(shí)體零售企業(yè)的買主也為數(shù)不多。另外，一些中小規(guī)模零售企業(yè)的合規(guī)問題也成為企業(yè)并購整合的障礙。

一位零售企業(yè)總經(jīng)理說得很實(shí)在：我心中有兩種聲音，前一種聲音讓我放棄；后一種聲音讓我堅(jiān)持下去。而讓我放棄的聲音占主導(dǎo)地位。我之所以還在堅(jiān)持，是因?yàn)楦闪诉@么多年了，不愿意就這么宣告失敗。

“還有一個(gè)更重要的原因是我無法面對(duì)員工。在企業(yè)內(nèi)部我不敢講這么消極的話，對(duì)內(nèi)我要強(qiáng)裝出一種狀態(tài)，哪怕是死也要死在沖鋒路上”。上述企業(yè)總經(jīng)理告訴《第三只眼看零售》。

零售商都不愿意開店了

多位零售企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，他們決定不再拓展新店了。

“今年從第一季度到第三季度，我對(duì)于開店的欲望越來越低了。一季度的時(shí)候還想著開幾個(gè)店，后來就逐漸沒有這個(gè)動(dòng)力了”。王濤告訴《第三只眼看零售》。

西部天地董事長周浩義明確表示，明年沒有開新店的計(jì)劃。西部天地旗下有購物中心和超市業(yè)態(tài)，門店主要集中在甘肅的嘉峪關(guān)、酒泉、金昌等地。西部天地在嘉峪關(guān)市場處于龍頭地位，日子相對(duì)好過一點(diǎn)，今年銷售額同比略微下降3%，但凈利潤是增長的。

基本功比較扎實(shí)，經(jīng)營狀況相對(duì)穩(wěn)健的江蘇吉麥隆超市也不想再開新店了。董事長周新良在一次內(nèi)部分享會(huì)上表示，由于今年已經(jīng)簽了幾家門店，為了履行契約沒辦法才開店，否則按照他的想法明年不會(huì)再新開門店。

安徽安德利超市是《第三只眼看零售》采訪的諸多企業(yè)中，為數(shù)不多表示要新開門店的企業(yè)，但其拓展的態(tài)度也是異常謹(jǐn)慎。安德利超市主要在聚焦巢湖、廬陽、無為等三四線市場發(fā)展，2018年將集團(tuán)總部搬遷至合肥。安德利超市打算開出合肥第一家門店，執(zhí)行“農(nóng)村包圍城市”的策略，2022年預(yù)計(jì)新開10家門店。

“以往我們面對(duì)一家待評(píng)估的網(wǎng)點(diǎn)，只要有60%的把握就敢投資開店?，F(xiàn)在只有達(dá)到80%的勝算，我們才決定開店”。安德利集團(tuán)超市事業(yè)部董事長任等平告訴《第三只眼看零售》。

開店的謹(jǐn)慎態(tài)度反映出企業(yè)家對(duì)實(shí)體店缺乏信心。一位區(qū)域零售企業(yè)老板坦言，永輝、大潤發(fā)等零售業(yè)上市公司的市值也極大影響了區(qū)域零售企業(yè)家的發(fā)展動(dòng)力。

“永輝從高峰的千億市值到目前只有三百多億，反映出資本市場對(duì)這條賽道的看空。雖然我們區(qū)域零售企業(yè)不一定像永輝那樣追求上市，但也不排除跟一些大的企業(yè)合并，而零售業(yè)上市公司的估值就成為很現(xiàn)實(shí)的價(jià)格參照”。上述零售企業(yè)老板表示。

因此，在這位零售企業(yè)老板看來，趁企業(yè)還能盈利，抓緊賺錢才是當(dāng)務(wù)之急?！拔胰ツ觋P(guān)了幾家門店，這樣一年下來能賺個(gè)1000萬左右。未來也不打算開店，也不會(huì)為了爭奪市場份額而跟競爭對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)了，一切以保障利潤為主。這樣還估計(jì)能維系個(gè)三四年，以后的日子就很難說了”。上述零售企業(yè)老板告訴《第三只眼看零售》。

海港超市董事長朱晨耀觀察這些年實(shí)體店不斷嘗試的各種突圍方式，最終得出兩個(gè)令人沮喪的結(jié)論：第一，實(shí)體零售商永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)如何玩轉(zhuǎn)線上；第二，新生代消費(fèi)者將不會(huì)到傳統(tǒng)超市購物了。

“但問題是，什么樣的業(yè)態(tài)是面向未來的業(yè)態(tài)，到目前誰都沒有答案”。天虹超市總經(jīng)理王濤表示。

在王濤看來，今明兩年行業(yè)將迎來發(fā)生質(zhì)變的臨界點(diǎn)?！敖衲陮?shí)體零售企業(yè)的銷售可謂斷崖式下滑，如果明年繼續(xù)這樣下滑的話，等不到年底，就會(huì)有一大批企業(yè)倒下。當(dāng)然，也會(huì)有一些經(jīng)營比較好的企業(yè)觸底反彈”。王濤告訴《第三只眼看零售》。

對(duì)外做減法，對(duì)內(nèi)挖潛力

“如果非要死，就讓別人先死，我希望自己成為最后倒下去的那個(gè)”。萬客樂超市總經(jīng)理趙秀軍說了一句大實(shí)話。

萬客樂是巴彥淖爾市臨河區(qū)最大的超市企業(yè)。按照趙秀軍的說法，今年公司上下拼盡了全力，才勉強(qiáng)做到了業(yè)績沒有下降。

面的今年的狀況，萬客樂的做法是對(duì)外謹(jǐn)慎擴(kuò)張，對(duì)內(nèi)激發(fā)組織的力量。趙秀軍表示，臨河有很多物業(yè)希望萬客樂進(jìn)去開店，但他的想法是，除非測算下來100%可以盈利，否則不會(huì)輕易入駐。

在公司內(nèi)部，萬客樂今年花了400萬元給500名員工漲了工資，并配合相關(guān)的績效考核進(jìn)一步給員工施加壓力?！拔医梃b了胖東來的思路，即先漲工資，然后定標(biāo)準(zhǔn)，最后提要求”。趙秀軍告訴《第三只眼看零售》。

面對(duì)銷售和客流的下降，福建冠超市希望從其他地方進(jìn)行“找補(bǔ)”。冠超市董事長林永強(qiáng)表示，冠超市正在做兩件事，一是嘗試開展批發(fā)業(yè)務(wù)。借助東南沿海的有利條件，冠超市打算開展一些凍品海鮮的貿(mào)易，給自己供貨的同時(shí)也批發(fā)給內(nèi)地的同行；二是開展超市下鄉(xiāng)活動(dòng)，讓一些開在縣域市場的門店拉著貨物到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上去“趕集”?！俺邢锣l(xiāng)活動(dòng)做得好的門店一天也能賣個(gè)好幾萬”。林永強(qiáng)告訴《第三只眼看零售》。

近一年來，任等平走訪門店的次數(shù)多了起來。面對(duì)銷售持續(xù)下滑，任等平做了一個(gè)決定，拉大門店之間的定位和商品差異，真正做到“千店前面”。

“在以往，門店雖然會(huì)針對(duì)周邊消費(fèi)者進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)上的差異化部署，但差異并不大。我們接下來就要進(jìn)一步細(xì)分我們的顧客群，開在高端小區(qū)周邊的就不賣低端商品；開在低收入群體周邊的門店就要主打性價(jià)比。最終目的是讓門店和門店之間的商品差異達(dá)到40%，我們跟競爭對(duì)手的商品差異要達(dá)到50%以上”。任等平表示。

在《第三只眼看零售》采訪的零售企業(yè)中，西部天地是少有的呈現(xiàn)進(jìn)取心態(tài)的企業(yè)之一。周浩義表示，西部天地在酒泉位于市場排名第二的位置，他明年希望能夠通過合并或者其他方式將第三、第四的企業(yè)整合起來。

此外，西部天地明年的策略是加大自有品牌的銷售占比，賺取一定的利潤空間讓米、面、糧、油等民生商品價(jià)格再降低一些。據(jù)了解，西部天地自有品牌銷售目前已經(jīng)占到整體銷售的7%左右，周浩義的目標(biāo)是將自有品牌占比提升到20%。

要有遠(yuǎn)見，更要有意志力

大起大落看清朋友，大悲大喜看清自己。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，與當(dāng)前面對(duì)的實(shí)際困難相比，企業(yè)家心態(tài)的調(diào)整更加重要。盡管銷售呈現(xiàn)雙位數(shù)下滑，但多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)目前還是可以盈利的，至少現(xiàn)金流是不成問題的，這就給企業(yè)調(diào)整提供了寶貴的窗口期。

首先要調(diào)整心態(tài)，適應(yīng)現(xiàn)狀?！拔覀円m應(yīng)這種狀況，其實(shí)生意本來就應(yīng)該難做的，正因?yàn)殄X難掙，所以世界上才會(huì)有窮人。我們現(xiàn)在感到焦慮，只不過前些年的錢太好掙了”。趙秀軍告訴《第三只眼看零售》。

朱晨耀也表示，歐洲零售業(yè)早就進(jìn)入存量時(shí)代了，一些超市企業(yè)多年都沒有開新店，但人家也還是活得好好的。

其次是不斷找到企業(yè)中可以提升效率的改進(jìn)點(diǎn)。以萬客樂為例，趙秀軍認(rèn)為萬客樂所在的城市是中國的邊陲小鎮(zhèn)、地廣人稀，特殊的地理位置讓一些外來的巨頭不愿意下沉到這里來。因此，萬客樂主要的競爭對(duì)手是本地的一些夫妻老婆店和專業(yè)專賣店。

為了提升效率，降低成本，萬客樂下一步計(jì)劃在郊區(qū)建立一家生鮮加工中心，通過提升生鮮標(biāo)準(zhǔn)化程度來減少門店人員的勞動(dòng)強(qiáng)度?！敖紖^(qū)的農(nóng)村婦女一個(gè)月2500元的工資就可以招到，而城里面的人力成本太高。生鮮加工中心的建立可以將蔬菜水果的分揀打包放在郊區(qū)完成”。趙秀軍表示。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，我們固然反對(duì)企業(yè)盲目擴(kuò)張，但企業(yè)家因看不到希望而徹底“躺平”也會(huì)讓行業(yè)陷入一種萬馬齊喑的尷尬境地。

此時(shí)此刻，零售企業(yè)家需要遠(yuǎn)見，更需要強(qiáng)大的意志力。