摘自《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》，著。

一輛汽車大致有3萬(wàn)個(gè)零件，其供應(yīng)鏈之復(fù)雜度，可想而知。對(duì)于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，汽車行業(yè)是如何應(yīng)對(duì)的呢？這里簡(jiǎn)單地總結(jié)三點(diǎn)：

第一，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度；

第二，供應(yīng)鏈分層分級(jí)，把復(fù)雜的產(chǎn)品化整為零，由供應(yīng)商來(lái)完成；

第三，整合供應(yīng)商，以簡(jiǎn)單化的供應(yīng)來(lái)對(duì)付復(fù)雜化的需求。

先說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化。美國(guó)人有個(gè)笑話，說(shuō)買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發(fā)現(xiàn)里面裝著個(gè)凱美瑞。這是在調(diào)侃豐田汽車，也從一個(gè)側(cè)面反映了豐田的標(biāo)準(zhǔn)化不但在同一車型推廣，而且已經(jīng)跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞，雖然他們分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個(gè)。

在標(biāo)準(zhǔn)化上，很多本土企業(yè)也在從“大亂”向“大治”過(guò)渡。比如宇通客車，當(dāng)年曾經(jīng)是高度定制化，甚至連底盤的長(zhǎng)度都可以調(diào)整，給供應(yīng)鏈帶來(lái)的挑戰(zhàn)可想而知；經(jīng)過(guò)幾年的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化后，現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平就有明顯的提升，相應(yīng)地供應(yīng)鏈的管控難度也下降。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)有兩種，一種是集成式設(shè)計(jì)，一種是模塊化設(shè)計(jì)。集成式設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的結(jié)果是你得買一堆零件，然后一個(gè)一個(gè)地組裝起來(lái)；模塊化的好處呢，你可以把不同的模塊給不同的供應(yīng)商，做好后組裝到一起。模塊化也是供應(yīng)鏈分層分級(jí)的必要條件。可以說(shuō)，汽車行業(yè)是標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化的始祖，也是供應(yīng)鏈分層分級(jí)的先驅(qū)。

汽車供應(yīng)鏈的分層分級(jí)如下：主機(jī)廠，比如通用、豐田、大眾，負(fù)責(zé)整車的設(shè)計(jì)、組裝與營(yíng)銷；一級(jí)供應(yīng)商，比如德?tīng)柛?、博世、?qiáng)生控制，負(fù)責(zé)模塊的設(shè)計(jì)與制造，像傳動(dòng)裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊；二級(jí)供應(yīng)商，比如英特爾、英偉達(dá)，提供像芯片這樣的關(guān)鍵的技術(shù)；三級(jí)供應(yīng)商提供原材料等[1]。要說(shuō)“汽車行業(yè)”，其實(shí)主要指的是主機(jī)廠和一級(jí)供應(yīng)商——他們都聚焦汽車行業(yè)，而二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商呢，則往往服務(wù)多個(gè)行業(yè)，其產(chǎn)品有更大的通用性。

一級(jí)供應(yīng)商相對(duì)強(qiáng)大、完善，可以說(shuō)是汽車行業(yè)的一大特點(diǎn)。在別的行業(yè)，比如家電，一級(jí)供應(yīng)商就相對(duì)弱多了。比如2009年，我和一個(gè)美國(guó)咨詢公司到國(guó)內(nèi)，幫助一個(gè)家電制造商外包生產(chǎn)，一大挑戰(zhàn)就是沒(méi)有合適的一級(jí)供應(yīng)商。這也容易理解：長(zhǎng)期以來(lái)，汽車行業(yè)由一級(jí)供應(yīng)商的事情，比如模塊、系統(tǒng)的組裝和測(cè)試，在家電行業(yè)一直由家電制造商做。老子不死兒不大，一級(jí)供應(yīng)商自然就沒(méi)法成長(zhǎng)。這也跟該制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有關(guān)：他們采取的是集成式設(shè)計(jì)，從供應(yīng)商處采購(gòu)的是零配件，所有的組裝、測(cè)試工作都在制造商的生產(chǎn)線上。

嚴(yán)格意義上，在汽車供應(yīng)鏈的分層分級(jí)里，一級(jí)供應(yīng)商有特別的含義，他們負(fù)責(zé)的是模塊、子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、制造，而不是簡(jiǎn)單地按圖加工零配件。也就是說(shuō)，并不是直接跟主機(jī)廠做生意，就都能算做“一級(jí)”供應(yīng)商。部分一級(jí)供應(yīng)商也是豎向集成解體、專業(yè)化的產(chǎn)物。比如德?tīng)柛Ｔ瓉?lái)就是通用汽車的一部分，后來(lái)從通用分割出來(lái)，成為一級(jí)供應(yīng)商。

分層分級(jí)后，主機(jī)廠需要和一級(jí)供應(yīng)商緊密合作，因?yàn)橐患?jí)供應(yīng)商做的事，本來(lái)就是由主機(jī)廠做的。這就注定不能有太多的一級(jí)供應(yīng)商，否則管理難度會(huì)太高，管不細(xì)、管不好。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，分層分級(jí)和供應(yīng)商整合是相伴而行的，分層分級(jí)的過(guò)程也是供應(yīng)商整合的過(guò)程。如果你看北美這幾十年來(lái)的發(fā)展，供應(yīng)商整合是個(gè)非常清晰的趨勢(shì)，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業(yè)，也包括飛機(jī)制造、大型設(shè)備等小批量行業(yè)。

供應(yīng)商整合帶來(lái)規(guī)模效益，反映的也是以簡(jiǎn)單對(duì)復(fù)雜的思想。需求已經(jīng)很復(fù)雜，如果供應(yīng)也很復(fù)雜，我們就冒以復(fù)雜對(duì)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致規(guī)模效益徹底喪失。作為企業(yè)，我們要么要在需求端“收口子”，降低需求的復(fù)雜度；要么要在供應(yīng)端“收口子”，整合供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量。如果兩個(gè)口子都收不起來(lái)，就注定供應(yīng)鏈的成本做不下來(lái)，速度做不上去。

在上述三類做法以外，歐美車廠的常見(jiàn)的舉措還有產(chǎn)品線整合，以降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，提高規(guī)模效益。比如在2008年破產(chǎn)重組后，通用一大舉措就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，把品牌砍掉一半，只剩下雪佛蘭、卡迪拉克、別克和GMC。豐田、本田、克萊斯勒在美國(guó)的品牌更少，只有3個(gè)或不到[2]。當(dāng)企業(yè)懂得做減法時(shí)，就算成熟了。這也是行業(yè)成熟的標(biāo)志：就拿汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)，在過(guò)去幾十年里，整車廠一直在整合，直到今天的三足鼎立（美國(guó)、歐洲和日本各自有3個(gè)主要整車廠），一級(jí)供應(yīng)商也是，這里不予詳述。

順便提及，對(duì)于供應(yīng)商的分級(jí)分層，飛機(jī)制造行業(yè)也在取經(jīng)汽車行業(yè)。傳統(tǒng)上，飛機(jī)制造行業(yè)高度豎向集成。隨著飛機(jī)的研發(fā)成本越來(lái)越高，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，飛機(jī)制造商就開始推動(dòng)外包，構(gòu)建分層分級(jí)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)[3]。比如在開發(fā)“環(huán)球快車”噴氣機(jī)時(shí)，龐巴迪就一改豎向集成的做法，率先導(dǎo)入10來(lái)個(gè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的一級(jí)供應(yīng)商，給它們分包多個(gè)子系統(tǒng)，并賦予系統(tǒng)設(shè)計(jì)的責(zé)任。這一模式取得成功，一級(jí)供應(yīng)商承擔(dān)了“環(huán)球快車”的一半開發(fā)成本。

在開發(fā)其雙引擎的E-Jet飛機(jī)時(shí)，巴西航空工業(yè)公司也導(dǎo)入這種做法，同時(shí)整合供應(yīng)商，把關(guān)鍵供應(yīng)商整合到40個(gè)不到。這是上世紀(jì)90年代后期的事了。進(jìn)入21世紀(jì)，波音、空客等就開始大幅外包，比如在夢(mèng)想787的開發(fā)上，波音承擔(dān)的主要是系統(tǒng)集成者的角色，65%的業(yè)務(wù)外包；在A350的開發(fā)上，空客也顯著增加外包幅度，外包比例由以前機(jī)型的30%左右，一路上升到A350的50%。當(dāng)然，波音在夢(mèng)想787上外包過(guò)渡，造成一系列的問(wèn)題，后來(lái)也在調(diào)整，比如為了更好地控制全球供應(yīng)鏈，不得不買斷有些關(guān)鍵供應(yīng)商，增加了豎向集成的戲份[4]。

[1]出自The Automotive Supply Chain,Explained，medium.com，2018年2月16日訪問(wèn)。

[2] A Painful Departure for G.M. Brands，作者M(jìn)ICHELINE MAYNARD，紐約時(shí)報(bào)，www.nytimes.com，訪問(wèn)日期：2018年2月20日。

[3] Post-Tier 1: The next era in aerospace supply chain evolution? 作者Kevin Michaels， www.linkedin.com, 2018年2月21日訪問(wèn)。

[4] Boeing acquires second 787 supplier plant, by Hal Weitzman andKevin Done, Financial Times, www.ft.com, 2018年8月8日訪問(wèn)。