摘要

四大核心業(yè)務(wù)有機(jī)組合，驅(qū)動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2017年以后馬士基加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，構(gòu)建了海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業(yè)務(wù)，四大板塊互為補(bǔ)充，協(xié)同發(fā)展。2020年公司EBITDA達(dá)到82億美元，同比增長21%，自2016年轉(zhuǎn)型以來，連續(xù)四年上升。公司縮減資本開支，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表，有息債務(wù)削減至92億美元，同比減少21%，凈利潤升至29億美元，自由現(xiàn)金流高達(dá)46億美元，投資資本回報率高達(dá)9.4%。

從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司

2016年集運(yùn)業(yè)進(jìn)入低迷期，馬士基換帥替將，放棄市場份額為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向有機(jī)增長戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重心向端到端與數(shù)字化遷移。馬士基已將2021-2022年的資本支出預(yù)算從45-55億美元增加到70億美元。

外部通過對陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)收購進(jìn)行業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組提高運(yùn)營效率，逐步完成業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整。

馬士基已初步完成端到端集成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一階段，后續(xù)將重點推進(jìn)海運(yùn)、內(nèi)陸物流和碼頭之間對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的交叉互售與向上銷售。

引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，疫情期間初見成效

未來五年，運(yùn)輸與物流是最需要數(shù)字化的行業(yè)。Maersk.com是世界最大的B2B網(wǎng)站之一，推出多款數(shù)字化平臺，受疫情推動，2020年Twill業(yè)務(wù)量同比增長13倍，Spot訂單量增長50%，Maersk App使用量增加了3倍。港口、倉儲、集裝箱自動化和物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)步入正軌。

四大核心業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)顯著，并購整合效果超預(yù)期

2019年綜合協(xié)同效應(yīng)達(dá)到12億美元。四大業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，海運(yùn)+碼頭實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，提質(zhì)增效；海運(yùn)+碼頭+物流實現(xiàn)客戶協(xié)同，增強(qiáng)客戶粘性，提高服務(wù)附加值；海運(yùn)+制造實現(xiàn)聯(lián)合生產(chǎn)計劃，智能化冷藏箱塑造馬士基在冷藏箱領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。

風(fēng)險提示

（1）全球疫情反復(fù)超出預(yù)期，疫苗落地不及預(yù)期，持續(xù)影響海運(yùn)和物流運(yùn)營（2）數(shù)字化轉(zhuǎn)型收益不及預(yù)期（3）并購之后的整合能力關(guān)系到端到端集成戰(zhàn)略的實現(xiàn)

目錄

一、全球最大班輪公司

二、四大核心業(yè)務(wù)有機(jī)組合，驅(qū)動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司

四、引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢

五、協(xié)同效應(yīng)盈利增長的長期驅(qū)動力

六、風(fēng)險分析

01 全球最大班輪公司

1.1公司發(fā)展與歷史沿革

馬士基是全球最大班輪公司。A.P. Moller-Maersk（馬士基集團(tuán)）于1904年第二次工業(yè)革命中成立，總部位于丹麥哥本哈根，歷經(jīng)100多年的發(fā)展已經(jīng)成為在航運(yùn)、物流、碼頭及相關(guān)制造業(yè)方面具有雄厚實力的綜合性集裝箱物流公司。

馬士基通過收購與自建子公司的方式布局集運(yùn)、物流、港口、拖輪等業(yè)務(wù)板塊。目前，集運(yùn)板塊包括馬士基航運(yùn)、Seago Line、Sealand、Safmarine、漢堡南美在內(nèi)的品牌業(yè)務(wù)，物流與服務(wù)板塊包括Damco的物流與供應(yīng)管理服務(wù)、內(nèi)陸運(yùn)輸金融貿(mào)易服務(wù)及內(nèi)陸集裝箱服務(wù)，碼頭與拖輪服務(wù)涉及APM Terminals及Svitzer拖輪服務(wù)，制造及其他板塊包括馬士基冷藏集裝箱工業(yè)等。

馬士基業(yè)務(wù)分為海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、碼頭與運(yùn)輸四大板塊。海運(yùn)業(yè)務(wù)作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心，每年海運(yùn)運(yùn)量超過1200萬FEU（40英尺標(biāo)準(zhǔn)箱），長期和短期合同之間的比例大約為45：55。 

物流與運(yùn)輸業(yè)務(wù)是核心增長要素，物流與運(yùn)輸服務(wù)尋求通過集成物流產(chǎn)品滿足客戶在其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的需求，通過數(shù)字平臺實現(xiàn)的關(guān)鍵產(chǎn)品包括卡車和鐵路的陸上運(yùn)輸、并箱、拆箱和配送倉儲、配送服務(wù)、倉庫運(yùn)營、海關(guān)經(jīng)紀(jì)服務(wù)、空運(yùn)代理、貨物保險等服務(wù)，還包括冷鏈物流和電子商務(wù)物流以及針對區(qū)塊鏈平臺TradeLens的垂直特定解決方案。

碼頭和拖輪業(yè)務(wù)包括在APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經(jīng)營活動，主要收入來源是港口裝卸，以及海上拖曳和打撈服務(wù)提供商Svitzer品牌的拖輪經(jīng)營活動。

制造業(yè)務(wù)包括集裝箱制造、供應(yīng)服務(wù)與其他服務(wù)。集裝箱制造主要是中國工廠的冷藏集裝箱制造。

供應(yīng)服務(wù)（Maersk Supply Service）擁有龐大的錨式拖船供應(yīng)船和海底支援船，為全球能源行業(yè)提供海洋服務(wù)和綜合解決方案。

其他業(yè)務(wù)包括馬士基培訓(xùn)公司，為海事、石油和天然氣、海上風(fēng)電和起重機(jī)行業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)，作為收購漢堡南美公司的一部分而收購的油輪業(yè)務(wù)以及其他與航運(yùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)。

跨越“二戰(zhàn)”，馬士基擁有逾100年的歷史，可以分為四個發(fā)展階段：

（1）創(chuàng)立初期（1904-1945年）。A.P.穆勒于1904年與父親共同創(chuàng)立了蒸汽船公司“Svendborg”，并于1912年創(chuàng)立了汽船公司“Dampskibsselskabet af 1912”，兩家公司為馬士基的前身，一直并行管理，直到2003年才合并為“AP Moller-Maersk”。

（2）多元化發(fā)展（1945-1975年）。二戰(zhàn)后，馬士基業(yè)務(wù)開始逐漸拓展，且國際化程度上升。公司參與了跨大西洋航線的競爭，并開始擴(kuò)展班輪業(yè)務(wù)。1962年，馬士基石油天然氣公司成立。1967年，馬士基供應(yīng)服務(wù)公司（Maersk Supply Service）成立。1969年，公司進(jìn)軍航空業(yè)，創(chuàng)立了馬士基航空。

（3）集運(yùn)壯大階段（1975-2016年）。1975年開始對原來的航線進(jìn)行集裝箱化，首只新型集裝箱船舶從紐瓦克港口啟航。1979年，公司收購了拖輪公司施維策（Svitzer），以擴(kuò)充港口和碼頭拖船服務(wù)。1991年，創(chuàng)立馬士基集裝箱工業(yè)公司（M?rsk Container Industry）。1993年，收購集裝箱班輪公司EACBen。1999年，公司收購Safmarine和Sea-land，開拓美洲及非洲市場，Maersk Line和Sea-land整合后更名為Maersk Sea-land。2005年，公司收購鐵行渣華（P&O Nedlloyd），Maersk Sea-land與P&O Nedlloyd整合更名為Maersk Line，運(yùn)力份額由12%增至17%。

（4）從海運(yùn)向供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段（2016年至今）。金融危機(jī)后，馬士基處境艱難，因此不斷拋售資產(chǎn)。公司先后關(guān)閉了Odense造船廠，出售了丹麥超市集團(tuán)與丹麥銀行的股份。公司積極轉(zhuǎn)型，專注集運(yùn)業(yè)務(wù)，削減石油開采等業(yè)務(wù)線。

1.2 馬士基股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，穆勒家族控制權(quán)穩(wěn)定

公司前三大股東均為穆勒家族創(chuàng)辦的企業(yè)。大股東為A.P. M?ller Holding擁有50.81%的表決權(quán)，A.P. M?ller Holding是A.P. M?ller集團(tuán)的母公司，投資領(lǐng)域涉及油輪、鉆井、能源、集運(yùn)等，與馬士基業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切。第二大股東A.P. M?ller C Mckinney Family 擁有馬士基13.12%的表決權(quán)，是以M?rsk Mc-Kinney M?ller和其妻子Emma Neergaard Rasmussen命名的家族基金，由其小女兒Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla擔(dān)任主席，Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla也是馬士基董事會的副主席。第三大股東Den A.P. M?llerske Stottenfond 擁有馬士基5.88%的表決權(quán)，也是由Ane M?rsk Mc-Kinney Uggla管理的家族基金。

02 四大核心業(yè)務(wù)有機(jī)組合，驅(qū)動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2016年之前，公司主要業(yè)務(wù)板塊為馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運(yùn)服務(wù)，其中馬士基海運(yùn)部分子業(yè)務(wù)包含馬士基油輪、馬士基供給服務(wù)、施維策和丹馬士。2017年以后馬士基加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐，重新優(yōu)化產(chǎn)品組合，構(gòu)建了海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造等四大核心業(yè)務(wù)，四大板塊互為補(bǔ)充，協(xié)同發(fā)展。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提高了公司業(yè)務(wù)集中度，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得明顯成效，收入利潤實現(xiàn)強(qiáng)勁增長。2020年營收為397億美元，同比增長2%。其中海運(yùn)業(yè)務(wù)增加了3.93億美元，物流和服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長了6.32億美元。2017年后，EBITDA不斷增長。2020年EBITDA增長44%至82億美元，利潤率為20.7%。受到EBITDA大幅提升的拉動，2017年后EBIT也不斷上升。2020年EBIT為42億美元（2019年為17億美元）。轉(zhuǎn)型后，凈利潤扭虧為盈，迅速上升，2020年凈利潤升至29億美元。

馬士基通過收購的方式補(bǔ)強(qiáng)能力和增長平臺，減少了資本支出，也提高了投資資本回報率。施索仁認(rèn)為通過收購現(xiàn)有公司的方式來彌補(bǔ)業(yè)務(wù)漏洞比馬士基自身從零開始建立相關(guān)業(yè)務(wù)所需的資本支出更少，并且獲利快。所以公司資本支出呈下降趨勢，其中海運(yùn)業(yè)務(wù)的資本支出占比下降最多，已經(jīng)從2017年的78%降至52%，碼頭與拖輪業(yè)務(wù)的資本支出占比增長最多，2020年達(dá)到37%，這主要是由于碼頭業(yè)務(wù)自動化與物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)以及碼頭的重組與新建。此外，由于良好的資本支出控制，公司投資資本回報率上升至9.4%，達(dá)到了十年來的高點。

現(xiàn)金轉(zhuǎn)化高效，經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長強(qiáng)勢。2017年轉(zhuǎn)型后，經(jīng)營活動現(xiàn)金流不斷增加，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率保持在90%左右，2020經(jīng)營活動現(xiàn)金流增長至78億美元，現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率（注：現(xiàn)金轉(zhuǎn)化率=經(jīng)營活動現(xiàn)金流/EBITDA）為95%。轉(zhuǎn)型后大幅削減其他不賺錢的業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)集中度，所以非經(jīng)營現(xiàn)金流幾乎降為零。

削減債務(wù)，流動資金準(zhǔn)備充足。2018年起，有息債務(wù)也在同步削減，2020年已減少至92億美元。流動性準(zhǔn)備金（持有未到期的證券、定期存款、現(xiàn)金和銀行結(jié)余）為110億美元，其中流動資金為48億美元。馬士基目前仍為投資級，穆迪給予其Baa3（穩(wěn)定）評級，標(biāo)準(zhǔn)普爾給予其BBB（穩(wěn)定）評級。由于充足的資本，2020年馬士基為股東發(fā)放股息55美元/每股。

2.1 海運(yùn)板塊：市場份額長期位居第一

海運(yùn)是馬士基的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，馬士基的其他業(yè)務(wù)都基于其在處于領(lǐng)導(dǎo)地位的海運(yùn)行業(yè)。海運(yùn)業(yè)務(wù)包括馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line,Safmarine and Sealand）、漢堡南美品牌（Hamburg Süd and Alian?a）的海洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)以及APM碼頭品牌下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)運(yùn)中心。

馬士基在主要航線均保持份額前列。馬士基航線覆蓋范圍廣，號稱“沒有馬士基到不了的地方”?，F(xiàn)階段，公司在南北航線表現(xiàn)最佳，在拉丁美洲與非洲航線份額分別達(dá)到25%和29%，位列行業(yè)第一。在東西航線中，公司在亞歐航線占比21%，位居行業(yè)第一。而在區(qū)域內(nèi)航線中，公司在美洲區(qū)域航線占比28%，位列行業(yè)第一。受到疫情帶來的負(fù)面影響，2020年，公司航線裝載量同比下降。其中，東西航線裝載量同比下降4.0%，南北航線同比下降8.6%，區(qū)域內(nèi)航線裝載量同比下降1.7%。

2.1.1 收入微弱增長，受益成本下降EBITDA大幅增長

運(yùn)業(yè)務(wù)營業(yè)收入及結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。海2020年海運(yùn)業(yè)務(wù)營收為292億美元，同比增長1.4%，占馬士基總體營業(yè)收入的72%。自2017年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，海運(yùn)業(yè)務(wù)資本開支大幅縮減，2020年僅為6.53億美元，同比下跌44.3%。2020年海運(yùn)業(yè)務(wù)的EBITDA增長48%，達(dá)到65億美元，EBITDA利潤率增長至22.4%，呈現(xiàn)穩(wěn)定增長狀態(tài)。

2.1.2 有效控制運(yùn)力增長，注重經(jīng)營效率

馬士基實行以盈利增長導(dǎo)向的運(yùn)力控制策略。馬士基自身擁有301艘船，租借405艘船，公司轉(zhuǎn)型后CEO專注盈利增長，認(rèn)為之前的增加大型船以及運(yùn)力不是最優(yōu)的，公司轉(zhuǎn)而進(jìn)行運(yùn)力控制，所以運(yùn)力增長不大，并且租借運(yùn)力占比上升，2020年平均運(yùn)力為405萬TEU，其中租借船舶平均運(yùn)力占比上升至46%，達(dá)到185萬TEU。運(yùn)力在8000-12000TEU范圍的船自有數(shù)量大幅削減，改為租借。在運(yùn)力控制決策下，新造船迅速削減為零。

2.2 碼頭與拖輪板塊：港航協(xié)同

碼頭和拖輪包括在APM碼頭品牌完全或部分控制的港口中的碼頭經(jīng)營活動，主要收入來源是港口裝卸，以及海上拖曳和打撈服務(wù)提供商Svitzer品牌的拖輪經(jīng)營活動。

馬士基以APM品牌經(jīng)營碼頭業(yè)務(wù)，提供包括傳統(tǒng)倉儲、碼頭操作以及快速通道等新服務(wù)，并且可以根據(jù)客戶的個性化需求，量身打造解決方案。港口業(yè)務(wù)收入主要受到費(fèi)率和吞吐量影響，行業(yè)周期性強(qiáng)，收入與全球航運(yùn)活動的景氣度密切相關(guān)。2020年碼頭與拖輪實現(xiàn)營收38億美元，同比下降3.6%。

未來業(yè)務(wù)量增長將會成為碼頭與拖輪業(yè)務(wù)增長的主要拉動力。碼頭和拖輪業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點仍然是降低成本水平和提高生產(chǎn)率，同時利用和擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)范圍，確保與目標(biāo)客戶更密切的合作。

2.2.1 成本大幅優(yōu)化，EBITDA穩(wěn)步增長

受疫情影響，2020年碼頭與拖輪收入下降3.6%，為38億美元，其中碼頭業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了82%。碼頭與拖輪營業(yè)成本下降8.1%，降為26億美元。勞務(wù)費(fèi)、銷售及其他營業(yè)成本都下降了約1億美元。EBITDA增長8％，達(dá)到12億美元，EBITDA利潤率為31.7％。資本支出削減到4.6億美元。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成，很多碼頭設(shè)施投入經(jīng)營使用，位于意大利的Vado碼頭于2020年第一季度投入使用，6月印度的Pipavav完成合并。

2.2.2 持續(xù)推進(jìn)港口碼頭自動化建設(shè)

美國Elizabeth港口完成自動化建設(shè)，意大利Vado、加納Tema于2020年投入使用。由于作業(yè)量下降3.6%，疊加新產(chǎn)能投放，產(chǎn)能利用率下降至70%。單箱收入增長了1.1%，達(dá)到275美元/自然箱，單位成本下降了0.3%，為232美元/自然箱。

2.3 集裝箱制造板塊：收縮與集中策略

制造業(yè)包括馬士基集裝箱制造業(yè)務(wù)、以及在中國工廠生產(chǎn)和銷售冷藏集裝箱，2019年1月宣布完全退出干貨集裝箱業(yè)務(wù)，重點發(fā)展冷藏集裝箱業(yè)務(wù)，專注于冷藏技術(shù)的設(shè)計、制造和服務(wù)。

2.3.1 造箱業(yè)務(wù)收縮，收入占比下降

2020年，制造業(yè)與其他業(yè)務(wù)營業(yè)收入為13億美元，同比下降8.9%，其占比從2017年的7%縮減至3%，EBITDA為1.65億美元。

2.3.2 供應(yīng)服務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定

此外，馬士基供應(yīng)服務(wù)公司擁有龐大的錨式拖船供應(yīng)船和海上支援船，為全球能源行業(yè)提供海上服務(wù)和綜合解決方案。馬士基供應(yīng)服務(wù)公司的收入下降了17％，為2.52億美元，EBITDA為2100萬美元。資本支出的現(xiàn)金流量為1,700萬美元。

03 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化綜合公司轉(zhuǎn)型為端到數(shù)字化物流公司

3.1 2016年集運(yùn)業(yè)遭受重創(chuàng)，馬士基謀求新出路

3.1.1 運(yùn)力加速釋放，行業(yè)供給過剩

2015年、2016年期間，全球海運(yùn)需求大幅降低，海運(yùn)運(yùn)力處于高位，供過于求情況嚴(yán)重，集裝箱航運(yùn)市場低迷。

從需求端看，全球貿(mào)易低迷，海運(yùn)需求量低。從貿(mào)易額的角度來說，海運(yùn)運(yùn)量占據(jù)全球貿(mào)易的2/3，2016年，全球經(jīng)濟(jì)增長緩慢，全球貿(mào)易低迷，加之很多跨國公司選擇就地建廠，海運(yùn)需求增速較低。

從供給端看，全球集運(yùn)運(yùn)力和閑置運(yùn)力雙雙處于高位，幾大海運(yùn)公司爭相訂購大船，運(yùn)力嚴(yán)重過剩，運(yùn)價降低。集運(yùn)行業(yè)遭遇金融危機(jī)后最難的一年。

3.1.2 油價暴跌，供需惡化運(yùn)價大幅回落

2016年之前馬士基主要業(yè)務(wù)的航運(yùn)和石油相關(guān)業(yè)務(wù)存在對沖油價波動風(fēng)險的邏輯，航運(yùn)業(yè)船舶耗油，面臨油價上漲風(fēng)險，石油相關(guān)業(yè)務(wù)恰恰受益于油價上漲，二者形成對沖組合。但是2014年開始，油價低迷且波動不定，石油業(yè)務(wù)遭受打擊，更嚴(yán)峻的是海運(yùn)運(yùn)價也同步降低，運(yùn)價降低拉低了海運(yùn)業(yè)務(wù)從油價下跌中的收益空間，馬士基面臨油價和運(yùn)價雙雙走低的困境。

3.1.3 2016年收入下降，大幅虧損，現(xiàn)金流惡化

馬士基集團(tuán)2016年虧損嚴(yán)重。馬士基集團(tuán)2016年年度報告顯示利潤虧損19億美元（2015年盈利9.25億美元），馬士基石油鉆探資產(chǎn)減值14億美元（2015年同期2700萬美元）、馬士基供給服務(wù)資產(chǎn)減值12億美元（2015年0美元），因此總體稅后資產(chǎn)減值達(dá)28億美元（2015年26億美元）。2016年馬士基營業(yè)收入減少33億美元，其中馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line）營收減少30億美元。2016年馬士基EBITDA減少21億美元，其中馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line）減少18億美元。2016年馬士基EBITDA利潤率下降了6個百分點，投資資本回報率ROIC下降了11個百分點，降至歷史低點-3.4%。持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流下降至16.8億美元（2015年為46.5億美元），現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率由2015年的101%降至65%。

3.2 變革與轉(zhuǎn)型：從管理層到發(fā)展戰(zhàn)略

3.2.1 馬士基集團(tuán)換帥，管理層替換

2016年6月，馬士基集團(tuán)宣布換帥，任命施索仁（S?ren Skou）為馬士基集團(tuán)CEO，同時兼任物流與運(yùn)輸板塊的CEO以及馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line）的CEO，施索仁于2012年起擔(dān)任馬士基航運(yùn)的CEO，此后繼續(xù)兼任馬士基航運(yùn)的CEO。

安仕年（2008-2016）的執(zhí)政核心是成本控制和市場份額。安仕年之前是著名啤酒品牌嘉士伯的CEO，也是馬士基集團(tuán)第一次嘗試從集團(tuán)外引進(jìn)CEO的嘗試，安仕年更主張集團(tuán)的多元化發(fā)展，在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基集團(tuán)發(fā)展成為業(yè)務(wù)重心明確、架構(gòu)精簡的全球性多元化集團(tuán)。安仕年上任后采取一系列成本控制措施，比如設(shè)立信息中心，下令船舶減速并削減球鼻艏長度，設(shè)立全新的業(yè)務(wù)部門整合馬士基油輪、施維策和丹馬士等。這些政策使得馬士基集團(tuán)從組織上更加簡化明確，也顯著降低了馬士基航運(yùn)的單箱成本。在常年價格戰(zhàn)中，安仕年不懼虧損，爭搶貨源，2012年市場占有率一度達(dá)到16%，運(yùn)力也穩(wěn)居世界第一。在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基集團(tuán)在逆市中保持強(qiáng)勁的盈利水平和高頻次的持續(xù)盈利能力，并在2014年達(dá)到盈利巔峰。

施索仁（2016-至今）的執(zhí)政理念是成本控制和運(yùn)力控制，叫停行業(yè)價格戰(zhàn)。施索仁1983年加入馬士基集團(tuán)，2006年起擔(dān)任馬士基集團(tuán)執(zhí)行董事會成員，2012年起擔(dān)任馬士基航運(yùn)CEO，剛上任就讓馬士基航運(yùn)扭虧為盈，四年內(nèi)累計盈利59億美元，馬士基航運(yùn)的盈利幾乎占據(jù)集團(tuán)半壁江山，這很大程度上得益于施索仁與安仕年在公司經(jīng)營方略上的一致。2016年以后施索仁叫停價格戰(zhàn)，開辟了行業(yè)內(nèi)聯(lián)盟格局。施索仁主張控制運(yùn)力，停止超大型船的訂造，降低閑置運(yùn)力，推行成本控制措施，裁撤部分機(jī)構(gòu)和員工。

集團(tuán)管理層替換。施索仁上臺后，將馬士基集團(tuán)的管理團(tuán)隊基本上都替換為了其在馬士基航運(yùn)時倚重的下屬。2017年Jim Hageman Snab接替Michael Pram Rasmusse擔(dān)任A.P.M?ller-M?rsk董事會主席。董事會于2017年成立了轉(zhuǎn)型與革新委員會（Transformation & Innovation Committee）來處理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型重點與能源業(yè)務(wù)的分離問題。2017年12月任命S?ren Toft為馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line）的COO，任命Vincent Clerc （曾為馬士基航運(yùn)的首席產(chǎn)品及收益官）為馬士基航運(yùn)公司（Maersk Line）的CCO（首席商業(yè)官），任命Morten Engelstoft （曾為馬士基航運(yùn)的首席戰(zhàn)略和改革官）為APM碼頭公司的CEO。集團(tuán)副CEO兼能源板塊（Energy Division）CEO Claus V. Hemmingsen于2019年6月在完成剝離馬士基油輪（Maersk Tankers）、馬士基石油（Maersk Oil）和馬士基鉆探（Maersk Drilling）之后，功成身退，離開了馬士基集團(tuán)。

管理層持續(xù)進(jìn)化。簡柏克（Patrick Jany）從2020年5月起擔(dān)任馬士基首席財務(wù)官（CFO），曾擔(dān)任瑞士化妝品Clariant AG公司的首席財務(wù)官兼執(zhí)行委員會成員，擁有豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗，在成本控制和通過并購創(chuàng)新實現(xiàn)可盈利增長方面的能力與馬士基戰(zhàn)略契合。任命Vincent Clerc為海運(yùn)和物流業(yè)務(wù)的CEO，后續(xù)將專注于海運(yùn)及物流業(yè)務(wù)的運(yùn)營和財務(wù)協(xié)同方面，促進(jìn)端到端的一體化進(jìn)程。任命Henriette Hallberg Thygesen為船隊和戰(zhàn)略CEO，她擅長通過優(yōu)化市場組合和提高客戶滿意度來推動盈利增長，后續(xù)將關(guān)注各部門協(xié)同效應(yīng)。

3.2.2 業(yè)務(wù)架構(gòu)精簡瘦身，再度起航

馬士基轉(zhuǎn)型之前是一家多元化的大型綜合公司。安仕年在位八年，將馬士基的各部分都打造成了所在行業(yè)的巨頭，在安仕年的帶領(lǐng)下，馬士基發(fā)展成為一個業(yè)務(wù)重心明確，架構(gòu)精簡的全球多元化綜合公司，包含馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基海運(yùn)服務(wù)五個核心業(yè)務(wù)板塊。馬士基海運(yùn)服務(wù)包含馬士基油輪、馬士基供給服務(wù)、馬士基拖輪與海上救助服務(wù)（施維策）和丹馬士四個子業(yè)務(wù)。

2016年馬士基拆分為物流和能源部門，后續(xù)逐步剝離能源部門。2016年6月，馬士基決定瘦身業(yè)務(wù)成為一家專注于提供端到端集裝箱物流服務(wù)的公司，馬士基被拆分為兩個部門：運(yùn)輸和物流部門、能源部門。海運(yùn)及物流板塊由馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭、丹馬士、施維策（馬士基拖輪和海上救助）及馬士基集裝箱工業(yè)公司組成。能源部門則是由馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務(wù)和馬士基油輪組成。2017年8月21日，馬士基集團(tuán)與道達(dá)爾簽訂協(xié)議，道達(dá)爾將以合并股票和債務(wù)交易的方式收購馬士基石油，收購金額為74.5億美元。2017年9月20日，馬士基集團(tuán)宣布以11.71億美元現(xiàn)金將馬士基油輪出售給A.P.穆勒控股旗下的子公司APMH Invest。2018年3月將馬士基石油公司出售給了石油公司道達(dá)爾（Total S.A.）。

3.2.3 從市場份額到有機(jī)增長

行業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：行業(yè)競爭格局優(yōu)化的標(biāo)志是產(chǎn)品與服務(wù)的價格分層。（1）行業(yè)競爭重點從單一價格驅(qū)動的市場份額轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造（2）從單一承運(yùn)人向綜合物流解決方案服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變（3）從交貨期到準(zhǔn)班率轉(zhuǎn)變馬士基競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：從市場份額到行業(yè)服務(wù)價值重新定義。

3.3 并購重組成為核心手段

2017年轉(zhuǎn)型之后，馬士基目前的收購戰(zhàn)略集中在綜合物流解決方案方面，以填補(bǔ)其目前的業(yè)務(wù)漏洞。陸續(xù)收購了兩家大型報關(guān)公司和一家大型物流服務(wù)公司，其集裝箱承運(yùn)人和貨代之間的身份界限已經(jīng)變得模糊。2020年收購北美知名的倉儲及配送物流巨頭Performance Team、馬士基領(lǐng)投悉尼的物流初創(chuàng)公司Loadsmile、收購總部位于瑞典的專注于歐洲貿(mào)易和報關(guān)管理服務(wù)的公司KGH，進(jìn)一步增強(qiáng)了端到端的服務(wù)能力。

3.3.1 收購實現(xiàn)快速補(bǔ)強(qiáng)

收購船運(yùn)公司，增強(qiáng)市場份額。2016年12月，馬士基宣布計劃收購漢堡南美，2017年12月，馬士基正式完成收購。收購?fù)瓿珊螅R士基擁有415萬TEU的運(yùn)力，占全球運(yùn)力的19%。

收購報關(guān)公司，進(jìn)一步完善端到端的供應(yīng)鏈。2019年2月馬士基宣布收購Vandegrift，2020年7月宣布收購KGH Customs Services。Vandegrift是位于美國的海關(guān)服務(wù)公司，成立于1951年，以高水平服務(wù)而聞名，擁有12個辦事處、170名員工。2020年9月完成收購KGH Customs Services，這是總部位于瑞士的報關(guān)公司，通過創(chuàng)新戰(zhàn)略和合規(guī)性、運(yùn)營和數(shù)字服務(wù)優(yōu)化客戶的海關(guān)管理，是歐洲領(lǐng)先的海關(guān)服務(wù)公司。

收購物流公司，補(bǔ)齊陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。2020年4月完成對Performance Team的收購，這是總部位于美國的倉儲和配送公司，提供全套的電子商務(wù)、零售、批發(fā)和全渠道配送和運(yùn)輸服務(wù)。收購?fù)瓿珊螅R士基躋身北美領(lǐng)先的倉儲和配送公司之列，擁有46個倉庫，加快了公司的區(qū)域物流和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。

施索仁表示馬士基已預(yù)留45-55億美元的資金，用于2021和2022年的收購。2021年5月，馬士基將資本支出目標(biāo)提高至70億美元。馬士基未來將繼續(xù)專注于發(fā)展陸上物流服務(wù)，通過收購獲得補(bǔ)強(qiáng)性能力和平臺，特別是在倉儲和配送、空運(yùn)以及報關(guān)服務(wù)方面。

3.3.2 重組提高運(yùn)營效率

機(jī)構(gòu)重組，簡化海運(yùn)與物流業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，提高效率，增強(qiáng)提供端到端服務(wù)的能力。合并馬士基航運(yùn)和丹馬士的供應(yīng)鏈服務(wù)。2018年9月，馬士基宣布將于2019年1月1日合并馬士基航運(yùn)和丹馬士的供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)，合并后由當(dāng)時的馬士基CFO Vincent Clerc管理，相應(yīng)的增值服務(wù)也將合并作為馬士基的產(chǎn)品和服務(wù)出售，丹馬士的空運(yùn)和貨代等還將以丹馬士的品牌獨立運(yùn)營。施索仁表示此次整合標(biāo)志著馬士基在結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和市場營銷方面更進(jìn)了一步，能夠以更簡單的方式為客戶提供更多的供應(yīng)鏈管理方案。

整合APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)至馬士基物流業(yè)務(wù)。2019年5月，馬士基宣布從2019年8月1日起，將APM碼頭的內(nèi)陸服務(wù)整合至馬士基的物流與服務(wù)業(yè)務(wù)，通過從結(jié)構(gòu)上向馬士基增加內(nèi)陸服務(wù)，為客戶提供無縫的物流服務(wù)，這是馬士基端到端戰(zhàn)略實現(xiàn)的又一步。

將薩菲航運(yùn)的內(nèi)陸服務(wù)和丹馬士空代和拼箱業(yè)務(wù)整合至新丹馬士。2020年9月1日，馬士基宣布將薩菲航運(yùn)和丹馬士整合。到2020年底，這兩個品牌將徹底退出市場，不再作為獨立品牌提供產(chǎn)品和服務(wù)。薩菲航運(yùn)和馬士基的價值主張趨于融合，將薩菲航運(yùn)整合至馬士基可以為客戶提供更完整的海運(yùn)和供應(yīng)鏈服務(wù)。2018年丹馬士將供應(yīng)鏈服務(wù)整合至馬士基海運(yùn)業(yè)務(wù)后，專注于貨運(yùn)代理，擅長空運(yùn)和海運(yùn)拼箱業(yè)務(wù)，此次整合主要是將丹馬士的空運(yùn)和拼箱業(yè)務(wù)整合至馬士基物流業(yè)務(wù)，從而為馬士基的客戶提供更有效完整的供應(yīng)鏈運(yùn)輸。

3.4 端到端與數(shù)字化成為公司發(fā)展重心

馬士基正在逐步打造一家提供真正的端到端物流解決方案的公司，幫助客戶管理并簡化其全球供應(yīng)鏈。為大小型企業(yè)提供包括海運(yùn)、內(nèi)陸、洲際鐵路在內(nèi)的針對性運(yùn)輸方案，完善供應(yīng)鏈管理、倉儲和配送、供應(yīng)鏈發(fā)展服務(wù)，以簡化集裝箱運(yùn)輸流程，還能為客戶提供完善的支付、保值、保險等金融服務(wù)，同時提供冷鏈物流、電商物流、報關(guān)服務(wù)等第四方物流解決方案，進(jìn)一步滿足客戶對端到端的供應(yīng)鏈需求。馬士基還傾力打造數(shù)字化個性服務(wù)，提供即時預(yù)訂、管理和跟蹤貨運(yùn)、質(zhì)量檢查等個性化服務(wù)簡化貨運(yùn)流程。通過開發(fā)在線網(wǎng)站和多款數(shù)字化軟件，為客戶提供在線查詢價格、訂艙 、提交單證、跟蹤貨物、管理交易、在線支付等服務(wù)，為客戶提供更透明、更有效率的物流運(yùn)輸服務(wù)。

2021年，馬士基將繼續(xù)專注于發(fā)展陸上物流服務(wù)，通過向客戶交叉銷售（是企業(yè)向已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，銷售其他類型產(chǎn)品或服務(wù)的過程，滿足客戶多樣性需求。）海運(yùn)和陸地綜合服務(wù)和向上銷售（是企業(yè)向客戶銷售更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足客戶更高層次的需求）更個性化的服務(wù)實現(xiàn)盈利增長。還將繼續(xù)通過收購彌補(bǔ)短板，特別是在倉儲和配送、空運(yùn)以及報關(guān)服務(wù)方面。

在海運(yùn)業(yè)務(wù)方面，未來的發(fā)展重點是進(jìn)一步開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和在產(chǎn)品組合中添加新的個性化產(chǎn)品。此外，還將把關(guān)注點放在優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和成本結(jié)構(gòu)方面，從而穩(wěn)定收入并提高資本回報率。

在碼頭業(yè)務(wù)方面，未來的發(fā)展重點依舊是在財務(wù)和運(yùn)營方面，增強(qiáng)碼頭業(yè)務(wù)與海運(yùn)業(yè)務(wù)在財務(wù)和運(yùn)營方面的協(xié)同作用，同時會加快洛杉磯碼頭的自動化建設(shè)和Ivory 海岸的Abidjan新碼頭建設(shè)，制定成熟的自動化建設(shè)方案

04 引領(lǐng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢

4.1 數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景

4.1.1 尚未覺醒的物流行業(yè)

在科技應(yīng)用方面，運(yùn)輸與物流行業(yè)處于落后狀態(tài)。普華永道的一項調(diào)查顯示：只有28％的運(yùn)輸和物流公司在數(shù)字化方面認(rèn)為自己是“先進(jìn)”的，而汽車行業(yè)和電子行業(yè)則分別為41％和45％。普華永道另一項調(diào)查顯示：未來五年，沒有任何行業(yè)會比運(yùn)輸與物流行業(yè)有更多的專家認(rèn)為數(shù)據(jù)分析很重要，物流與運(yùn)輸行業(yè)有90%的專家認(rèn)為數(shù)字化很重要，而所有行業(yè)平均值只有83%。

行業(yè)本身的分散性是一個巨大的挑戰(zhàn)。馬士基電子商務(wù)全球負(fù)責(zé)人卡斯滕·F·奧爾森 (Carsten Frank Olsen) 說：“物流行業(yè)極為孤立，在任何已知供應(yīng)鏈中都存在數(shù)量眾多的服務(wù)供應(yīng)商。而供應(yīng)商們都使用自己的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。這加劇了數(shù)字化環(huán)境的分散，包含難以相互集成的多個數(shù)據(jù)流?！?/p>

紙質(zhì)流程復(fù)雜低效，處理成本和管理費(fèi)用高。集裝箱運(yùn)輸行業(yè)各種紙質(zhì)流程太多、太復(fù)雜，也缺乏統(tǒng)一的行業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，很多流程透明度和可預(yù)測性低。馬士基公司首席技術(shù)和信息官納維尼特·卡普爾(Navneet Kapoor) 指出：“幾乎在所有供應(yīng)鏈中，仍有大量的紙質(zhì)打印文檔，一些訂單仍然通過傳真進(jìn)行。” 

行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部改變的動力有限。企業(yè)傾向于優(yōu)先考慮核心業(yè)務(wù)的技術(shù)發(fā)展，而其供應(yīng)鏈的改進(jìn)相對于更關(guān)鍵的計劃或產(chǎn)品系統(tǒng)往往處于次要地位。從行業(yè)內(nèi)部來看，過去20年中物流發(fā)展一直聚焦于從以成本為中心的模式中獲取價值，犧牲可視性和靈活性，換取可靠性和成本優(yōu)勢。

4.1.2 物流行業(yè)新拐點

全球物流正發(fā)展成越來越復(fù)雜和分散的供應(yīng)鏈。甚至在中美貿(mào)易戰(zhàn)和日益加劇的地緣政治緊張局勢之前，過于精益和易損的供應(yīng)鏈已開始越來越多關(guān)注多樣化。新型冠狀病毒等“黑天鵝”事件進(jìn)一步強(qiáng)化了這一趨勢，這些事件加速了“中國+1”、近岸外包和區(qū)域化戰(zhàn)略的流行。

新興經(jīng)濟(jì)體崛起，拼箱業(yè)務(wù)需求增大。新興經(jīng)濟(jì)體崛起，尤其是亞太地區(qū)作為西方貨物重要目的，挑戰(zhàn)了貨物從東方運(yùn)往西方的傳統(tǒng)主流地位。與此同時，電子商務(wù)和全渠道物流的發(fā)展不僅增加了復(fù)雜性，還助推了客戶對拼箱業(yè)務(wù)的需求，這將越來越成為制造商和零售商的追求目標(biāo)。企業(yè)需求的快速增長反映了對技術(shù)變革的期望。“馬士基接收的RFP服務(wù)需求中，約有70％包含一個數(shù)字解決方案板塊?！瘪R士基大中華區(qū)數(shù)字創(chuàng)新負(fù)責(zé)人陳龍表示，“而另外30％只是假定數(shù)字化本就是解決方案中的一部分?！?/p>

可視性和可控性是供應(yīng)鏈良好運(yùn)作的基石。馬士基全球Orchestrator、4PL產(chǎn)品負(fù)責(zé)人拉斯?施梅爾策 (Lars Schmeltzer) 表示目前的技術(shù)水平需要迅速提升以適應(yīng)新標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)發(fā)展已進(jìn)入相比以往更容易從中獲得收益的階段。廉價的處理能力和云計算的普及使得新興科技的應(yīng)用越來越可行，而在20年甚至10年前還無法做到。

4.1.3 數(shù)字化的顛覆與機(jī)遇

新技術(shù)正以前所未有的速度發(fā)展，處理能力越來越廉價，諸如區(qū)塊鏈，AI和數(shù)據(jù)驅(qū)動型物流之類的創(chuàng)新將徹底改變物流運(yùn)作方式，這既意味著顛覆，也帶來了機(jī)遇。馬士基首席技術(shù)與信息官納維尼特?卡普爾 (Navneet Kapoor)表示，雖然目前落后，但物流技術(shù)將會取得重大飛躍，并將創(chuàng)造行業(yè)發(fā)展的拐點。企業(yè)需要為充分利用這一變化做好準(zhǔn)備，否則將面臨掉隊的風(fēng)險。

科技巨頭成為潛在競爭對手。馬士基集團(tuán)主席Jim Hagemann Snabe曾表示，像馬士基和西門子等老牌大公司不僅要關(guān)注同業(yè)競爭，還要警惕不要被亞馬遜或谷歌等科技巨頭從另一個維度悄悄打敗?？萍季揞^通過研發(fā)汽車等進(jìn)入實體經(jīng)濟(jì)，馬士基等通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入科技領(lǐng)域，只有最快最好的將實體經(jīng)濟(jì)與數(shù)字科技結(jié)合并協(xié)調(diào)發(fā)展的企業(yè)才能獲得最快的發(fā)展。

如何利用數(shù)據(jù)成為未來企業(yè)成敗的關(guān)鍵。行業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和API的采用將促進(jìn)更好的數(shù)據(jù)集成，獲得干凈可用的數(shù)據(jù)。然而，僅有數(shù)據(jù)不足以改變行業(yè)，更關(guān)鍵的是如何使用它。數(shù)據(jù)可以告知你供應(yīng)鏈中發(fā)生了什么，而接下來就需要根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)來采取行動，為了從這些新技術(shù)中獲得最大價值，需要能夠讀懂?dāng)?shù)據(jù)，懂得如何用好這些數(shù)據(jù)，這對未來企業(yè)自身能否成功進(jìn)化至關(guān)重要。

4.2 馬士基引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)格局變革

4.2.1 牽頭設(shè)立數(shù)字集裝箱航運(yùn)協(xié)會（DCSA）

根據(jù)2020年供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(CSCMP，Council of Supply Chain Management Professionals) 的調(diào)查，缺乏干凈而有用的數(shù)據(jù)是托運(yùn)方和3PL服務(wù)商的主要擔(dān)憂之一，分別有77%和82%認(rèn)為這是實施數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵困難。然而這可以通過協(xié)調(diào)不同機(jī)構(gòu)之間的數(shù)據(jù)來解決，采用數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是整個行業(yè)解決缺乏數(shù)據(jù)集成問題的重要一步。

數(shù)字集裝箱航運(yùn)協(xié)會（DCSA）在2019年創(chuàng)建。數(shù)字集裝箱航運(yùn)協(xié)會(DCSA，Digital Container Shipping Association) 是由馬士基與地中海、赫羅伯特、ONE等其他8家領(lǐng)先的集裝箱航運(yùn)公司于2019年共同成立的非營利性組織，該組織在2019年創(chuàng)建，其中包括針對集裝箱航運(yùn)過程推薦使用的國家標(biāo)準(zhǔn)，用于貨運(yùn)、設(shè)備和船舶中的數(shù)字化與標(biāo)準(zhǔn)化的基準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)。

4.2.2 與IBM合作開發(fā)區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用TradeLens

區(qū)塊鏈技術(shù)通過數(shù)據(jù)共享提高運(yùn)輸效率。區(qū)塊鏈允許數(shù)據(jù)通過一個分散的分布式系統(tǒng)在多方之間共享，并通過加密審計跟蹤記錄，不再需要實體的紙質(zhì)文檔，當(dāng)貨物通過港口、車輛和集裝箱運(yùn)輸時，極大提高了速度和效率。

馬士基與IBM合作開發(fā)基于區(qū)塊鏈技術(shù)的數(shù)字集裝箱物流平臺TradeLens。2016年6月，馬士基與IBM合作構(gòu)建基于區(qū)塊鏈和云計算技術(shù)的新型技術(shù)。2018年初，馬士基和IBM宣布組建一家合資公司TradeLens，TradeLens由供應(yīng)鏈合作伙伴構(gòu)成的互連生態(tài)系統(tǒng)，包括貨主、海洋和內(nèi)陸承運(yùn)方、貨運(yùn)代理和物流服務(wù)商、港口和碼頭、海關(guān)部門。它利用分布式賬本技術(shù)（DLT，Distributed Ledger Technology）提供一個安全的單一共享視圖，通過實時訪問運(yùn)輸數(shù)據(jù)和運(yùn)輸文檔，包括從溫度控制數(shù)據(jù)到集裝箱重量的IoT和傳感器數(shù)據(jù)，使各方可以實現(xiàn)更有效地交互。

4.3 馬士基數(shù)字化進(jìn)程與產(chǎn)品架構(gòu)

在宏大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之下，馬士基將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略支柱；馬士基強(qiáng)調(diào)通過數(shù)字化為其主業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的價值創(chuàng)造，而這些價值創(chuàng)造將成為馬士基抓住貨主的利器。馬士基數(shù)字化轉(zhuǎn)型的眾多舉措均致力于在全球集裝箱物流服務(wù)中為貨主提升便利性（數(shù)字化一站式服務(wù)平臺）、透明度（內(nèi)部數(shù)字供應(yīng)鏈）和高效率（基于區(qū)塊鏈的全球貿(mào)易數(shù)字化平臺TradeLens）。

馬士基擁有豐富的數(shù)字資源，并將持續(xù)投資于數(shù)字技術(shù)。一艘馬士基遠(yuǎn)洋班輪每天產(chǎn)生大約2GB的數(shù)據(jù)。馬士基網(wǎng)站在搜索、預(yù)訂和跟蹤數(shù)據(jù)方面的貢獻(xiàn)很大，該網(wǎng)站是全球十大B2B網(wǎng)站之一。

馬士基與微軟企業(yè)服務(wù)部合作，實現(xiàn)了云端數(shù)據(jù)和本地數(shù)據(jù)的智能化高效集成。馬士基與微軟合作，將全球5個數(shù)據(jù)中心、80個業(yè)務(wù)應(yīng)用程序和1440萬用戶文件成功轉(zhuǎn)移至Microsoft Azure，利用基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)（IaaS）模型，可以根據(jù)相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求輕松擴(kuò)展和收縮，提高了數(shù)據(jù)中心性能和可伸縮性。

05 協(xié)同效應(yīng)盈利增長的長期驅(qū)動力

5.1 以海運(yùn)為核心塑造協(xié)同效應(yīng)

馬士基作為全球最大的集裝箱運(yùn)輸公司，價值創(chuàng)造邏輯是業(yè)務(wù)協(xié)同。馬士基以其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)海運(yùn)為中心，擴(kuò)展物流、碼頭與集裝箱制造業(yè)務(wù)，海運(yùn)、物流與運(yùn)輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造四大業(yè)務(wù)板塊聯(lián)系緊密，協(xié)同效應(yīng)顯著，海運(yùn)業(yè)務(wù)全球領(lǐng)導(dǎo)地位得到保持，物流與運(yùn)輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造三大業(yè)務(wù)的收入增長強(qiáng)勁。

2019年綜合協(xié)同效應(yīng)達(dá)到12億美元。馬士基的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)以海運(yùn)業(yè)務(wù)為基石。海運(yùn)是馬士基最傳統(tǒng)也是營業(yè)收入中占比最大的業(yè)務(wù)，馬士基在海運(yùn)行業(yè)處于全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

5.1.1 海運(yùn)+碼頭——運(yùn)營協(xié)同

馬士基航運(yùn)、APM碼頭通過聯(lián)合計劃來穩(wěn)定和優(yōu)化運(yùn)營。有集裝箱港口使得馬士基可以控制海運(yùn)的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，同時根據(jù)海運(yùn)和港口的需求與擁擠情況，馬士基可以做出更優(yōu)化的港口與航線配合方案，從而降低成本，提高生產(chǎn)力和資產(chǎn)利用率。2017年馬士基航運(yùn)到APM轉(zhuǎn)運(yùn)中心的運(yùn)量增加了11%，APM碼頭也是馬士基航運(yùn)船舶共享協(xié)議（VSA）的受益者。

馬士基航運(yùn)、漢堡南美的巨大運(yùn)量推升了APM碼頭的運(yùn)營效率。海運(yùn)與碼頭業(yè)務(wù)存在財務(wù)與運(yùn)營協(xié)同作用，海運(yùn)業(yè)務(wù)的獲利資本用于碼頭與拖輪業(yè)務(wù)的自動化建設(shè)，實現(xiàn)更高的回報率。馬士基航運(yùn)和漢堡南美的巨大運(yùn)量大幅降低了APM碼頭的拖船空閑率，船隊作業(yè)率大幅上升，倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施利用率也大幅提高，改善了轉(zhuǎn)運(yùn)中心的運(yùn)作。

5.1.2 海運(yùn)+碼頭+物流——客戶協(xié)同

海運(yùn)與內(nèi)陸物流服務(wù)交叉互售，提高盈利增長能力，同時作為端到端集成解決方案的聯(lián)合試點。海運(yùn)與物流業(yè)務(wù)存在客戶協(xié)同效應(yīng)，馬士基海運(yùn)業(yè)務(wù)擁有70000個客戶，由于海運(yùn)與陸路運(yùn)輸?shù)穆?lián)動，馬士基能夠向海運(yùn)客戶同時提供陸路運(yùn)輸服務(wù)。馬士基航運(yùn)、APM碼頭、丹馬士之間業(yè)務(wù)協(xié)作提高總體的運(yùn)營能力以及倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施利用率，進(jìn)一步拓寬內(nèi)陸物流的服務(wù)范圍。

5.1.3 海運(yùn)+制造——聯(lián)合生產(chǎn)計劃

考慮到海運(yùn)業(yè)務(wù)的運(yùn)力和效率的平衡，通過與海運(yùn)業(yè)務(wù)建立聯(lián)合生產(chǎn)計劃，提高集裝箱制造業(yè)的盈利能力。馬士基供應(yīng)服務(wù)公司因其綜合解決方案服務(wù)而在北海和非洲獲得了數(shù)份合同，證明了通過將船東和項目承包商的角色結(jié)合起來所產(chǎn)生的協(xié)同作用。冷藏集裝箱制造助力端到端集成戰(zhàn)略的冷鏈業(yè)務(wù)補(bǔ)充。集裝箱制造工業(yè)與馬士基航運(yùn)在高科技方面也進(jìn)行了合作，集裝箱遠(yuǎn)程控制技術(shù)。

5.2 收購與重組增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)

5.2.1漢堡南美（HamburgSüd）的收購與重組

預(yù)計2019年后，每年實現(xiàn)3.5-4.0億美元的協(xié)同效應(yīng)。2017年，馬士基收購漢堡南美之后，投資2000萬美元升級漢堡南美的冷藏集裝箱業(yè)務(wù)，并且采用與馬士基相同的遠(yuǎn)程集裝箱管理技術(shù)，實時監(jiān)控冷藏箱中的溫度和氧氣水平，現(xiàn)在馬士基已成為冷場集裝箱市場的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者。

5.2.2 整合薩菲航運(yùn)和丹馬士

保留薩菲航運(yùn)的人才資源，簡化薩菲航運(yùn)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)與馬士基運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)重疊的部分。薩非航運(yùn)網(wǎng)絡(luò)很大一部分實際上是馬士基的網(wǎng)絡(luò)，所以此次整合將會簡化兩者班輪網(wǎng)絡(luò)的重疊部分，薩非航運(yùn)在客戶服務(wù)體驗方面非常出色，因此馬士基將會留住其大量人才。

將丹馬士的空運(yùn)和拼箱業(yè)務(wù)整合至馬士基。此次整合，馬士基裁員2000人，并預(yù)計拿出約1億美元的重組費(fèi)用以安置員工，平均每位被裁掉的員工將有5萬美金的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

5.2.3 收購Performance Team

2020年4月，馬士基收購了美國倉儲與分銷公司Performance Team 100%的股份，進(jìn)一步增強(qiáng)其作為綜合集裝箱物流的能力。收購Performance Team后，馬士基躋身北美領(lǐng)先的倉儲和配送商之列，為客戶提供56個倉庫，并加快了公司的區(qū)域物流和服務(wù)模式。

Performance Team企業(yè)總價值為6.22億美元，其中包括以現(xiàn)金和無債務(wù)方式購買的總價3.17億美元，以及約3.05億美元的收購租賃負(fù)債。9,500萬美元的商譽(yù)歸于Performance Team與A.P. Moller-Maersk之間的勞動力、商業(yè)、運(yùn)營協(xié)同效應(yīng)和可抵扣稅收。從收購日期到2020年12月31日，Performance Team貢獻(xiàn)了3.98億美元的收入，如果收購發(fā)生在2020年1月1日，對集團(tuán)收入的影響將為5.12億美元。

5.2.4 收購KGH Customs Services

2020年9月1日，馬士基收購了KGH Customs Services 100%的股份，KGH Customs Services是總部位于瑞典的歐洲領(lǐng)先的貿(mào)易和海關(guān)服務(wù)管理專家，增強(qiáng)了馬士基為客戶提供供應(yīng)鏈管理的能力。

KGH Customs Services企業(yè)總價值為2.94億美元，其中包括以現(xiàn)金和無債務(wù)方式購買的總價格2.88億美元，以及約600萬美元的收購租賃負(fù)債。據(jù)報道，在2.88億美元的購買價格中，扣除了1億美元的債務(wù)，并增加了折扣后的最高收益4,500萬美元，從而使總購買對價達(dá)到2.33億美元。1.72億美元的商譽(yù)主要歸因于KGH海關(guān)服務(wù)部與A.P. Moller-Maersk之間的協(xié)同作用。從收購日到2020年12月31日，KGH海關(guān)服務(wù)部對馬士基做出了積極貢獻(xiàn)。如果收購發(fā)生在2020年1月1日，對集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)將為9100萬美元。

06 風(fēng)險分析

6.1 全球疫情反復(fù)超出預(yù)期，疫苗落地不及預(yù)期，持續(xù)影響海運(yùn)和物流運(yùn)營

新冠肺炎疫情反復(fù)，疫苗落地不及預(yù)期，持續(xù)影響全球經(jīng)濟(jì)和供應(yīng)鏈，2020年全球集裝箱需求增長收縮約2%，年內(nèi)需求波動較大，持續(xù)影響海運(yùn)和物流的運(yùn)營和財務(wù)情況，2021年的業(yè)務(wù)表現(xiàn)很大程度上取決于新冠肺炎疫情的持續(xù)時間以及各國封閉情況。

6.2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型收益不及預(yù)期

馬士基的增長戰(zhàn)略取決于其轉(zhuǎn)變數(shù)字基礎(chǔ)的能力，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型延遲或無法應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)、無法標(biāo)準(zhǔn)化核心業(yè)務(wù)流程，那么可能無法通過技術(shù)平臺來創(chuàng)造價值和收入。

6.3 并購之后的整合能力關(guān)系到端到端集成戰(zhàn)略的實現(xiàn)

物流與運(yùn)的長期增長驅(qū)動力是成功的并購和整合，并購?fù)卣巩a(chǎn)品范圍和人員能力，這是端到端集成戰(zhàn)略的前提。馬士基已預(yù)留70億美元用于未來兩年的資本支出，如果未來整合收購失敗，將會給端到端集成戰(zhàn)略的實現(xiàn)增加風(fēng)險。