每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在美國IPO，公開經(jīng)營數(shù)據(jù)之后，業(yè)界不僅沒有把前置倉模式看得更透徹，反而更加疑惑了。

一家企業(yè)以虧損30億元為代價，換取百億規(guī)模營收，這種靠補(bǔ)貼換取市場的互聯(lián)網(wǎng)打法是否具有可持續(xù)性？

“賣菜”這門生意是否規(guī)模大了一定可以賺錢？百億銷售依然在虧損，那么多大規(guī)模才是盈利的臨界點(diǎn)？

前置倉模型究竟是否成立？它本質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司還是零售企業(yè)？如果是前者，它可能進(jìn)化成為美團(tuán)、滴滴一樣的平臺型企業(yè)；如果是后者，它的方向又將成為永輝、沃爾瑪甚至是京東。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，IPO是個分界點(diǎn)，在這之后前置倉的根本邏輯已經(jīng)產(chǎn)生了分野。也就是說，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市，這幾家頭部企業(yè)創(chuàng)始人對前置倉的認(rèn)知有了很大的差異，且漸行漸遠(yuǎn)。

“每位創(chuàng)始人都在堅(jiān)持自己認(rèn)為正確的方向，各做各的，此前置倉已非彼前置倉了”。一位零售從業(yè)者告訴《第三只眼看零售》。

每日優(yōu)鮮已志不在零售 叮咚買菜和樸樸超市各有側(cè)重

每日優(yōu)鮮招股書披露了一組數(shù)字：2019年、2020年銷售額分別為60.014 億元和61.304 億元。在沖刺IPO最關(guān)鍵的2020年，每日優(yōu)鮮復(fù)合增長率只有2%，而且2020年是疫情爆發(fā)的一年，是前置倉到家模式的“大年”。

如此市場背景下，2%的復(fù)合增長率顯然不合常理。反觀叮咚買菜的數(shù)據(jù)，叮咚買菜銷售額從2019年的38.8億元上升到了2020年的113.36億元，復(fù)合增長率高達(dá)192%。

那么，在過去的2020年，每日優(yōu)鮮發(fā)生了什么事情？

據(jù)《未來消費(fèi)APP》報(bào)道，在2020年至今的一年多時間，每日優(yōu)鮮前置倉從高峰期的1500個收縮至631個，關(guān)倉數(shù)超過一半，C端用戶數(shù)和訂單數(shù)也近乎增長停滯。

也就是說，每日優(yōu)鮮在2020年進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。調(diào)整的結(jié)果是，每日優(yōu)鮮將自己定位為一個社區(qū)零售平臺，未來的業(yè)務(wù)一是開展智慧菜市場改造業(yè)務(wù)，二是與騰訊合作推出“零售云”服務(wù)。

可以預(yù)見，每日優(yōu)鮮將來更多以服務(wù)商的身份參與到零售業(yè)之中。當(dāng)然，這并不是說每日優(yōu)鮮出局了，而是它的角色變了。

因此，在以生鮮到家為核心業(yè)務(wù)的前置倉賽道上，目前主要剩下叮咚買菜與樸樸超市。而這兩家企業(yè)在定位、打法以及戰(zhàn)略上亦呈現(xiàn)出較大的差異。

一是客群定位。叮咚買菜重點(diǎn)在“賣菜”，它更加強(qiáng)調(diào)家庭消費(fèi)，其客群既包含上海市區(qū)的高收入群體，也覆蓋了下沉市場的大眾消費(fèi)。而樸樸超市并沒有將自己限定于“賣菜”，它的商品更全、更豐富，但它的消費(fèi)者偏向中高端顧客。

目前來看，樸樸的門店只適合開在省會城市的主城區(qū)。從客群定位上對比二者，叮咚的市場維度更加廣闊（適合下沉市場）；而在同樣的市場維度下，樸樸的受眾群體更廣（不限于家庭消費(fèi)）。

二是商品策略。叮咚買菜傾向于“控貨”，叮咚買菜不斷投資上游供應(yīng)鏈，計(jì)劃從資金、訂單、技術(shù)三方面導(dǎo)入，為供應(yīng)商提供支持，從而讓自己成為一家制造型零售商。相比之下，樸樸超市“控貨”意愿不強(qiáng)烈，而是把這些事情交給供應(yīng)商去做。

“我們也重視商品，只是傾向于讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事。前置倉要提升的能力很多，比如產(chǎn)品研發(fā)、履約能力等，有太多事情等著我們?nèi)プ?，商品力只是其中一個方面”。一位樸樸內(nèi)部人士告訴《第三只眼看零售》。

三是門店模型。樸樸是大店模式，門店面積更大一些。隨著業(yè)務(wù)不斷迭代、訂單量增加，樸樸的門店從最開始的300-500平方米已經(jīng)提升到了600-800平方米，有的門店甚至達(dá)到1500平方米。更大的面積意味著可以容納很多的SKU數(shù)和客單價。相比之下，叮咚買菜門店數(shù)在300平方米左右。

四是擴(kuò)張策略。叮咚買菜相對激進(jìn)，樸樸超市趨于保守。從城市覆蓋率來看，叮咚買菜要遠(yuǎn)高于樸樸超市。截至2021年一季度，叮咚買菜已覆蓋全國29個城市，僅在去年11月的一個月內(nèi)，叮咚就新進(jìn)入了將近10個城市。

相比之下，樸樸超市采取區(qū)域領(lǐng)先的戰(zhàn)術(shù)，往往是做透一個城市，然后再瞄準(zhǔn)下一個城市。截止到現(xiàn)在，樸樸入駐了福州、廈門、深圳、廣州、武漢、成都六座城市，預(yù)計(jì)明年將進(jìn)入重慶、合肥、南京、杭州、寧波、蘇州以及上海等城市，擴(kuò)張速度較之前有所提高。

除了叮咚買菜和樸樸超市之外，美團(tuán)買菜也在醞釀一波大動作。由于對外披露的信息較少，美團(tuán)前置倉的打法不得而知。據(jù)《未來消費(fèi)APP》報(bào)道，美團(tuán)買菜目前有200多家門店。

前置倉不具備平臺屬性 城市盈利將是“金標(biāo)準(zhǔn)”

《第三只眼看零售》認(rèn)為，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜IPO之后，前置倉賽道將迎來一個短暫的平靜期。這是因?yàn)?，該上市企業(yè)的已經(jīng)上市，準(zhǔn)備上市的企業(yè)也只剩下最后的臨門一腳，推動企業(yè)上市的各類勢力基本上都得到了自己想要得到的東西，可以消停一下了。

但留給創(chuàng)始人以及前置倉這個賽道的難題依然存在：前置倉模式應(yīng)該朝那個方向走？

這個問題的本質(zhì)是，前置倉到底應(yīng)該成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，還是零售企業(yè)？如果是前者，前置倉可以走“羊毛出在狗身上，豬來買單”的平臺模式；如果是后者，前置倉必須走單店盈利或者區(qū)域盈利的B2C模式。

《第三只眼看零售》的判斷是，前置倉不具備平臺屬性，它無法成為一個能給資本講好故事、擁有上億用戶的超級平臺。

今日資本創(chuàng)始人徐新曾經(jīng)對超級平臺下過一個定義：就是擁有一億以上用戶，每個用戶每年使用頻次8到10次以上的互聯(lián)網(wǎng)平臺。

盡管“賣菜”是一個剛需、高頻的場景，但前置倉無法成為一個超級平臺，它不具備互聯(lián)網(wǎng)的屬性。從這個層面來看，美團(tuán)可以是超級平臺、甚至滴滴、共享單車、充電寶等等都有可能成為超級平臺，而前置倉不是。

因此，前置倉未來只能走一條路，那就是依靠商品差價賺錢，成為一家徹頭徹尾的零售企業(yè)。換言之，消費(fèi)者經(jīng)過教育之后，愿意為到家服務(wù)買單，并且前置倉的履約成本可以控制在每單商品賺錢的毛利額之內(nèi)。

這就需要確定一件事，前置倉的城市模型是成立的。也就是說，前置倉在某個城市或者區(qū)域?qū)崿F(xiàn)盈利，唯有如此，它才有可能在全國各區(qū)域復(fù)制時實(shí)現(xiàn)盈利。

此前，樸樸超市內(nèi)部人士透露，樸樸在福州和廈門兩地是盈利的；而叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖也表示，叮咚買菜在上海地區(qū)已經(jīng)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，只要降低營銷費(fèi)用，適當(dāng)調(diào)整毛利率就能夠盈利。若這兩則信息得到驗(yàn)證，這意味著前置倉模式本身是成立的，可以成為一個能夠持續(xù)經(jīng)營零售業(yè)態(tài)。

考慮到未來行業(yè)競爭格局，特別是社區(qū)團(tuán)購的進(jìn)入和實(shí)體零售企業(yè)借助第三方開展到家業(yè)務(wù)，前置倉面臨的競爭也將是無邊界、無差別的。

一家前置倉企業(yè)的對手也許不是另外一家前置倉，而是任何可以買到同類型商品的渠道，包括不僅限于B2C電商、大型超市、便利店、社區(qū)生鮮、農(nóng)貿(mào)市場等。因此我們判斷，前置倉未來的天花板也是非常明顯。

從傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)來看，以永輝、大潤發(fā)為代表的大賣場業(yè)態(tài)，銷售規(guī)模達(dá)到1000億的量級已經(jīng)很難再有大的增長了。

那么，前置倉業(yè)態(tài)的天花板在哪里？1000億規(guī)模會是一個門檻嗎？