物流之戰(zhàn)，一定是規(guī)模。誰的業(yè)務(wù)規(guī)模越大，誰的成本就能更優(yōu)；誰的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大，誰的業(yè)務(wù)規(guī)模就能更大。這是一個螺旋的迭代循環(huán)。早期，通過企業(yè)自我成長完成規(guī)模擴(kuò)張；后來，通過加盟結(jié)網(wǎng)迅速膨脹；未來，到底應(yīng)該如何迅速結(jié)網(wǎng)做大規(guī)模體系？

一、傳統(tǒng)物流企業(yè)的成長之路

傳統(tǒng)物流企業(yè)的成長，也是傳統(tǒng)企業(yè)的成長之路。業(yè)務(wù)運營，賺錢，然后繼規(guī)模擴(kuò)張；然后再運營，再賺錢，然后再擴(kuò)張……一輪一輪，就像樹木的年齡成長一樣。隨著時間，吸引大地、日月與雨露的營養(yǎng)，得以成長和壯大。雖然發(fā)展緩慢，但是感覺給人以踏實，每年成長10%到20%就是不錯的成就。如：馬士基、FedEx、UPS，國內(nèi)如順豐。不同的是，趕上的時候和機(jī)會不一樣，成長的速度就會不一樣。如：順豐趕上了90年代后，中國經(jīng)濟(jì)與商貿(mào)的蓬勃發(fā)展以及電商所帶來的高端件，所以順豐這20年來的自我成長就相對于FedEx、UPS非常迅猛。

但是，在資本看到了行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ?，就可以直接用“資本”對企業(yè)進(jìn)行“催肥”，風(fēng)險投資的注入使得企業(yè)可以獲得超常規(guī)的發(fā)展。因為“資金”可以為企業(yè)購買到員工、市場規(guī)模、技術(shù)設(shè)備以及投資建設(shè)更多、更大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。而“資本”所要的就是在企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模之后，把企業(yè)上市了在資本市場形成可交易的“籌碼”，這樣，資本就能在合適的時候把自己的“籌碼”交易掉以換得遠(yuǎn)超前期的投入資本，這也是資本入局企業(yè)的核心邏輯。在資本入局的支持下，眾多的物流企業(yè)獲得了超常規(guī)的發(fā)展，如德邦、安能、京東物流等。當(dāng)然也有資本入局的物流企業(yè)最終也鎩羽而歸，并沒有競爭過快遞市場中采取另外模式發(fā)展的企業(yè)。因為快遞物流體系中有另外一種模式比自然增長和資本加速更優(yōu)。

二、物流加盟模式具有更高的規(guī)模聚合效率

“通達(dá)”天生就具備加盟聯(lián)合的基因，江浙山區(qū)長久以來形成的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的“傳幫帶”是加盟聯(lián)合天然的信任基礎(chǔ)，這種“親友、鄉(xiāng)黨的信任”能大大降低了協(xié)作磨合的風(fēng)險和成本。在2006年，淘寶用推薦物流的方式對社會化物流服務(wù)進(jìn)行招標(biāo)開始，基于電商所飆升的訂單量就解決物流業(yè)務(wù)量的規(guī)模問題；而“加盟模式”則從另一端解決了物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)?；瘑栴}。因為基于信任的“劃地盤”的玩法用了一種虛擬的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍作為“標(biāo)底物”。用“標(biāo)底物”上可以明確看到的業(yè)務(wù)增長為其基礎(chǔ)增值邏輯?；凇拜爡^(qū)范圍”的分工協(xié)作以及再分割細(xì)化就成就了快遞物流加盟合作，其基礎(chǔ)在于：

1. 所分割的轄區(qū)未來的業(yè)務(wù)件量會越來越多、規(guī)模越大，運營的單票成本就會越低，投資轄區(qū)就是投資未來的業(yè)務(wù)件量的增長和以此帶來的運營受益。

2. 如果當(dāng)前的轄區(qū)夠大，所覆蓋的消費人口越密集。這個轄區(qū)未來具備可再切分的潛質(zhì)，就可以去賺去“轄區(qū)”溢價的資本。

3. “轄區(qū)”本身也是可以作為“資產(chǎn)”被轉(zhuǎn)讓，所以投資“轄區(qū)”其實就是相當(dāng)于投資了一個可以資本增值的“籌碼”。

而這一切都是建立在電商為快遞所帶來的高業(yè)務(wù)單量增長的基礎(chǔ)之上。從2005年開始，電商這十多年來基本上都是以100%、甚至更高的增速在突飛猛進(jìn)。所以“快遞轄區(qū)”在這十年以來就一直具備高投資價值，其價值成長正相關(guān)于電商業(yè)務(wù)單量的增長。所以這就聚合了大量的民間資源投入到快遞物流業(yè)當(dāng)中，于是“通達(dá)”在這10年的時間里快速的從千萬級成長成千億級的公司。

無它，踩中了時代，用對了模式，所聚合的社會資源更快、更有效率。同時，為時代和社會的發(fā)展也創(chuàng)造了自己的價值。成功者在前，自然就有模仿者在后。

三、物流加盟模式的學(xué)習(xí)與模仿

“通達(dá)系”在快遞領(lǐng)域，以極短的時間所取得的巨大成功，很自然的就刺激了其它的物流細(xì)分領(lǐng)域，如專線物流。他們也期望通過結(jié)盟的模式將以前的一條條物流貨運專線整合匯聚起來形成快運物流網(wǎng)絡(luò)。通過聚合貨量以及聚合專線運力形成物流網(wǎng)路規(guī)模來推動企業(yè)成長，最終在市場上取得成功。但是這里有明顯的內(nèi)驅(qū)力不足的問題：

1. 業(yè)務(wù)量的來源問題。不像電商的消費快遞件，電商是通過商業(yè)模式的重構(gòu)硬生生的將B2B的物流拆解成2C的物流，從而給快遞物流帶來了大量的業(yè)務(wù)源。而專線的客戶——商家小B的成長是隨著宏觀經(jīng)濟(jì)一起成長的，所以只能用價格和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模來競爭其它專線的貨源來維持自己業(yè)務(wù)的增長。

2. 業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張速度慢，缺乏吸引投入的價值增長誘惑力。如果快運物流專線網(wǎng)絡(luò)在“專線”的價值成長上有類比于快遞物流“轄區(qū)”的價值成長性，那么帶著“專線”加入到快運物流網(wǎng)絡(luò)的中小專線企業(yè)就應(yīng)趨之若鶩。但是事實上在實際的運作和運營中，無論是“專線的成長性”還是“專線”的資本溢價能力都不足以對社會資源產(chǎn)生足夠的吸引力。歸根結(jié)蒂還是業(yè)務(wù)規(guī)模的成長性不足。

因此，快運的加盟網(wǎng)絡(luò)就缺乏業(yè)務(wù)量和規(guī)模的成長能力。而傳統(tǒng)的股權(quán)合作制又將企業(yè)的資本溢價能力限定在早期的參與者手里，讓他們一早就占據(jù)了企業(yè)成長之后的既得利益者地位。這就從另外一個角度限定了快運物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)盟壯大能力，后續(xù)的加盟者只是一個“抬轎子”的角色而已。因此，用模擬快遞網(wǎng)絡(luò)加盟所建立起來的快運專線物流加盟在內(nèi)生驅(qū)動上就缺乏了有效的聚合效率。也許，直接“搶奪”相關(guān)市場資源也是一種不錯的成長方式。

四、物流快遞加盟的“打劫”模式

快遞物流的加盟模式就決定了其業(yè)務(wù)量和支撐其物流運作的網(wǎng)絡(luò)資源是社會化的。雖然快遞物流加盟企業(yè)當(dāng)年也耗費了大量的資本和資源把重要節(jié)點收歸了自營，加強(qiáng)了自主管控。但是大量的末端配送節(jié)點依然是社會化的。重要的是：在業(yè)務(wù)件量增長放緩，“價格戰(zhàn)”使得末端越來越?jīng)]有“甜頭”的狀況下，這些末端節(jié)點的老板就有意愿接受帶著資本補貼的新業(yè)務(wù)源、哪怕“改換門庭”。所以，就有企業(yè)看準(zhǔn)了加盟快遞的這個“死穴”，從資本市場融來了大量的資本。一手補貼電商快遞物流發(fā)貨方，從而“買來”大量的單量；一手補貼末端的配送站點，讓市場成熟業(yè)務(wù)資源快速的幫助企業(yè)建立起來物流運作網(wǎng)絡(luò)。從而快速的實現(xiàn)公司規(guī)?；唾Y本化，以達(dá)到快速上市實現(xiàn)投入資本的快速退出。

這是以公司為“標(biāo)底物”從資本市場獲得資金，用資金購買市場上已經(jīng)存在的海量成長要素，從而推動“標(biāo)底物”在資本市場的高溢價增長，直至推動公司在資本市場上市成功。因此這種方式所建立的公司在成長速度會更快！但是，這種模式會面臨一個致命的問題：雖然在資本市場上可以取得成功，但是這種“打劫”卻并不能推動產(chǎn)業(yè)效率的提升。尤其是在行業(yè)市場已經(jīng)取得了基本穩(wěn)定的情況下，用資本所購買的產(chǎn)業(yè)要素?zé)o法在采用同樣的運作模式下而創(chuàng)造超越早期從業(yè)者更高的效率。所以，企業(yè)很有可能會一直處于“貧血”狀態(tài)。

五、其他物流市場的結(jié)網(wǎng)機(jī)會

當(dāng)前，很多物流企業(yè)對于“通達(dá)”的加盟結(jié)網(wǎng)模式很是羨慕的。無論是對其進(jìn)行學(xué)習(xí)、模仿還是打劫，研究和學(xué)習(xí)其原理都是可以的，但是如果構(gòu)建不起來自己的“內(nèi)驅(qū)力”，那還是先歇著吧。我們認(rèn)為要構(gòu)建好的內(nèi)驅(qū)力需要具備如下條件：

1. 有足夠的市場業(yè)務(wù)量。這個業(yè)務(wù)量可以是當(dāng)下的，也可以是隨著體系的建立而逐步發(fā)展出來的。這是物流業(yè)務(wù)結(jié)網(wǎng)的基礎(chǔ)，沒有這個業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，任何業(yè)務(wù)操作都是沒有必要。

2. 能獲得足夠的業(yè)務(wù)量，而且是越多越好。開源拓展市場也好，低價競爭也好，無論用什么方法能穩(wěn)定的獲得更多的業(yè)務(wù)量是驅(qū)動整個業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，尤其是增量的穩(wěn)定可見。

3. 構(gòu)建合適的社會資源參與的“籌碼”結(jié)構(gòu)，且能實現(xiàn)快速的資本增值。在“通達(dá)”的加盟體系中，“運營轄區(qū)”是社會資源參與的“籌碼”；在風(fēng)投企業(yè)的眼中，“股權(quán)”就是資本參與的“籌碼”。當(dāng)然我們認(rèn)為前者直接參與體系建設(shè)的效率要高于后者。因為前者是運營所需要的直接資源，而資本則是購買運營資源的間接手段。

第一條是結(jié)網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)關(guān)鍵，而第二、三條是商業(yè)的設(shè)計方法問題。從第一條來考慮，目前，我們認(rèn)為有如下幾個物流細(xì)分市場值得用“新”的模式來進(jìn)行結(jié)網(wǎng)操作：

1. 冷鏈物流：無論是2B還是2C的冷鏈物流，目前在國內(nèi)都是缺乏全網(wǎng)運營的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。隨著生活水準(zhǔn)和消費水平的提高，以及生鮮食品電商的深化發(fā)展，無論是對于冷鏈2B還是2C的需求都會顯著增加。但是這十幾年來，因為冷鏈物流的瓶頸嚴(yán)重抑制了相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。而當(dāng)前的冷鏈企業(yè)想通過自我運營進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)成長，這又是不可能的。因為物流業(yè)務(wù)運營的利潤率太低，不足以支撐經(jīng)營者進(jìn)行規(guī)模性的擴(kuò)張投入。而通過VC融資進(jìn)行虧損式擴(kuò)張，倒是目前新進(jìn)入者的常規(guī)運營手段。但是這種方式無論在業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力，還是在運營網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展能力上都顯得步履蹣跚。無它，還是物流運營利潤些微薄。

2. 國內(nèi)大件物流：2B的大件物流在當(dāng)前其實是不缺的，無論是專線，還是零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)，其實都足以支撐當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求。但是大件物流2C依然是力不從心，當(dāng)前要么走通達(dá)快遞，要么零擔(dān)物流業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)延申。所以，大件物流2C的“最后100米”也一直是一個難題，而且大件物流還涉及到服務(wù)安裝等問題。但同樣也是因為電商使得消費者也習(xí)慣于在線上購買各種大件商品，這種業(yè)務(wù)需求也將會越來越多。

3. 海外跨境物流：海外跨境物流同樣也是指的中大件，小件物流經(jīng)過亞馬遜、阿里巴巴，最不濟(jì)還有萬國郵聯(lián)這么多年的運作，已經(jīng)完全成熟了。但是中大件卻是普遍遭到他們的嫌棄，而隨著跨境電商以及2B的商業(yè)模式在供應(yīng)鏈上存在越來越明顯的“去中間化”，訂購模式逐步在走向小批量、多批次的方式。所以跨境的中大件物流操作就成了物流業(yè)務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域。而眾多中國的出口生產(chǎn)商，困于大件商品的“多批次、小批量”的困局不得不自己獨立在海外建倉，這個運營成本對于生產(chǎn)商而言就非常高了。所以在海外跨境物流，由其是針對中大件是一個將會快速增長的物流市場。

這三個物流業(yè)務(wù)，其上游已經(jīng)發(fā)展很久了。但是受限于物流網(wǎng)絡(luò)并不成規(guī)模，物流的操作成本和便捷程度反過來抑制了上游的業(yè)務(wù)變化和優(yōu)化發(fā)展。而眾多的上游客戶因為自己的業(yè)務(wù)需求，不得不自己在一個非自己熟悉的專業(yè)領(lǐng)域來建立了若干零散的物流設(shè)施，也明知難成體系。所以學(xué)習(xí)“通達(dá)”的加盟方法將這些分散在全球的各種物流資源設(shè)施進(jìn)行合理的“籌碼化”就非常關(guān)鍵，把它們用合理的方式進(jìn)行“聚合成網(wǎng)”。