山西晉城是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的四線城市，這個(gè)城市卻有一個(gè)優(yōu)秀的便利店品牌——神利。店如其名，非常之神。

6年時(shí)間，完成200家店的展店，當(dāng)?shù)乜是蠹用松虘艚j(luò)繹不絕。而且200家門店，還敢玩會(huì)員模式，還玩出17萬個(gè)會(huì)員里有80%復(fù)購留存率的神奇成果。

這個(gè)80%的神奇數(shù)字出自今年支付寶雙12大促。雙12期間，神利便利店實(shí)現(xiàn)日均300萬銷售額的業(yè)績（即單店1.5萬元日商水平），相較平時(shí)業(yè)績提升了5倍多。如果算上員工人效的話，這是一個(gè)只有600名員工，就能下轄整個(gè)晉城全境的企業(yè)，還是包含鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的全境概念哦！

全境人口235萬，城區(qū)人口100萬的晉城，平均每500米，就開著3家神利便利店。神利不僅是晉城便利店的王者，甚至是晉城大消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的王者。至少在業(yè)務(wù)創(chuàng)新層面。

如果你知道它們還在做免費(fèi)借傘、低價(jià)干洗衣服的會(huì)員增值服務(wù)；做著北上廣大廠企業(yè)才會(huì)做的異業(yè)合作；聯(lián)合當(dāng)?shù)夭惋嫎I(yè)做跨行業(yè)的會(huì)員積分共享。你會(huì)震驚，這不就是借著一線城市的優(yōu)秀商業(yè)方法論，做著四線城市日常本地生活的降維打擊嗎？

一個(gè)中國北方內(nèi)陸四線城市的本地生活服務(wù)一站式樣本，來自一家名叫神利的便利店企業(yè)。

下沉市場(chǎng)的高大上便利店

神利便利店的門店內(nèi)陳看著普通，因?yàn)樗木A在背后的履帶式環(huán)環(huán)相扣的體系化方法論。

山西全省經(jīng)濟(jì)規(guī)模不靠前，但是山西便利店的產(chǎn)業(yè)水平絕對(duì)占據(jù)著全國頭部位置。唐久、金虎兩個(gè)老牌本地品牌，對(duì)于當(dāng)?shù)仡櫩褪潜憷慕鼒?chǎng)景購買渠道，對(duì)于當(dāng)?shù)匦〉炅闶郛a(chǎn)業(yè)也是“黃埔軍校”一樣的存在。整個(gè)山西市場(chǎng)的便利店產(chǎn)業(yè)水平，總體不低。

神利應(yīng)該受惠于這個(gè)省份的產(chǎn)業(yè)先進(jìn)性影響，但是神利的特殊地方在于，如何在一個(gè)小城市里面，借助小店的實(shí)體商業(yè)載體，拓寬小店生意的半徑便捷，做著小店不具備的細(xì)分市場(chǎng)份額，以求達(dá)成顧客借助神利，完成日常本地生活需求的一站式滿足。

按照神利便利店創(chuàng)始人王建明自己的總結(jié)，便利店是離消費(fèi)者最近的生活服務(wù)驛站，需要盡可能滿足用戶24小時(shí)的生活需求。

神利便利店的商品組合很常見，個(gè)人場(chǎng)景的包裝食品、家庭場(chǎng)景的日用高易耗品、便利店核心品類的水飲，以及滿足正餐外場(chǎng)景就餐的熱食。

除此之外，神利就不是便利店，而是社區(qū)生活驛站。店內(nèi)提供文件打印、水電煤氣繳費(fèi)、低價(jià)干洗衣物、彩票售賣等日常本地生活服務(wù)項(xiàng)目。

這些本地生活服務(wù)項(xiàng)目：打印、充值、繳費(fèi)、彩票，都屬于好鄰居、快客等本土便利店20年前玩過的策略（因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后而消失）；但是干洗，絕對(duì)屬于獨(dú)立于便利店之外的神利第二業(yè)務(wù)體系，但又與便利店形成互為主次激勵(lì)的資源疊加復(fù)用。這種有利于會(huì)員增值體驗(yàn)的具體商業(yè)內(nèi)涵，下文詳述。

神利便利店在6年時(shí)間內(nèi)完成200家店的加盟擴(kuò)張，不算太快，但也絕對(duì)不慢。它們的竅門，就是加盟不收一分錢的加盟費(fèi)，并為加盟商提供從選址、選品、進(jìn)貨、上架陳列的一系列營運(yùn)指導(dǎo)。然后，再從會(huì)員增值體驗(yàn)方面，加強(qiáng)廣拉新客、高度留存、頻繁復(fù)購的超級(jí)顧客粘性。

讓晉城本地沒有難做的便利店生意，這點(diǎn)，神利踐行的比較突出。

神利作為平臺(tái)品牌方的獲利，則是集中采購壓低進(jìn)貨價(jià)，將商品低于小店一般市場(chǎng)價(jià)，供給加盟商，賺得其中的批發(fā)差價(jià)。這點(diǎn)，大城市的知名連鎖加盟品牌，都有類似的B2B2C的批發(fā)式零售模式。或者也有點(diǎn)運(yùn)營商充話費(fèi)送手機(jī)的意思，手機(jī)（加盟費(fèi)）不重要，話費(fèi)（批發(fā)供貨）才是細(xì)水長流的生意。

對(duì)于加盟店主而言，除了進(jìn)貨成本得以降低，同時(shí)門店得到神利這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)的數(shù)字化系統(tǒng)管理。改變晉城夫妻老婆店，普遍還在用手寫記賬的方式管理門店日常的進(jìn)銷存的現(xiàn)狀。

從財(cái)務(wù)角度來說，神利不收加盟費(fèi)，也在于神利的門店，如上所述，并不講究門店裝修和硬件設(shè)備投入上的高大上。便利店本質(zhì)上屬于本地生活服務(wù)范疇的業(yè)務(wù)，而不僅是單純賣貨的零售業(yè)務(wù)。四線城市的本地生活服務(wù)供給水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如北上廣那般供給和競爭充分。便利店在小城市的生存發(fā)展，除了固有的賣貨零售生意，潛在的巨大價(jià)值，其實(shí)是借助前置社區(qū)的物理距離優(yōu)勢(shì)，做一個(gè)本地生活服務(wù)的集約整合方案服務(wù)商。

當(dāng)然，對(duì)于神利來說，它完成以上這些基礎(chǔ)性的便利店展店規(guī)模和日常運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)之后，業(yè)務(wù)難度還不是想法上得出整合方案商的模式創(chuàng)意，而是執(zhí)行層面真的能夠把那些商業(yè)化程度更不標(biāo)準(zhǔn)的吃喝玩樂商家，真的憑借一套有業(yè)績驗(yàn)證，有發(fā)展想象力的實(shí)際回報(bào)，來撬動(dòng)跨產(chǎn)業(yè)的商家一起進(jìn)來玩。

我們來拆解一番神利的便利店整合方案商的業(yè)務(wù)內(nèi)涵。

神利首先需要將店鋪的類型做分級(jí)分層區(qū)隔。根據(jù)地段和場(chǎng)景，區(qū)分為社區(qū)店、校園店、商圈店等。不同店鋪形成區(qū)隔，選品和服務(wù)上才有進(jìn)一步區(qū)隔的條件。

有了這個(gè)區(qū)隔，神利便利店的加盟主，就能在不具有標(biāo)準(zhǔn)連鎖便利店的市場(chǎng)洼地期（山西唐久都沒去晉城），幫助那些加盟神利的門店，相比超市具有購買的便利，相比一般夫妻老婆店具有商品和運(yùn)營的專業(yè)性。神利的加盟店，通常要比一般夫妻老婆店，日商多出3%至8%的營業(yè)額。即神利的加盟店，在晉城這個(gè)家庭年均可支配收入只有34627元（月均不足3000元）四線城市，依然能做到穩(wěn)定的單店日商3000-4000元的水平。

有了以上這些業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)作支撐，神利的便利店業(yè)務(wù)，開始進(jìn)入到開掛似的降維打擊爆發(fā)。

一切從會(huì)員里來，再回到會(huì)員里去

小城市的便利店生意，總體上其實(shí)和需求競爭并不充分。也就是說，神利無法真的像7-ELEVEn、全家那樣，通過精細(xì)化程度極高的細(xì)分單品、個(gè)性化爆品，打足便利店個(gè)人購買場(chǎng)景的購買深度。

神利需要的是，在面向一般客群的服務(wù)可獲取的廣度上，盡量通過便利店集合更多的本地生活服務(wù)項(xiàng)目。最終，形成顧客在一個(gè)便利店，享受一攬子本地生活服務(wù)體驗(yàn)。并同時(shí)形成一個(gè)加盟主，能在一個(gè)顧客身上做足其單客的復(fù)購率粘性。

為此，神利便利采取了一套更神奇的ABCD的會(huì)員“線上拉新-線下留存-線上激勵(lì)-線下復(fù)購”鏈路：

A線上拉新：從線上平臺(tái)的公域流量撈客，到線下變成私域流量。目前，神利便利店在支付寶這個(gè)線上公域平臺(tái)，擁有超過17萬人的活躍會(huì)員，復(fù)購率高達(dá)80%。

B線下留存：將線上新客轉(zhuǎn)移到線下門店，形成到店的一次體驗(yàn)之后，再用雨天免費(fèi)借傘（借傘是個(gè)非常突發(fā)應(yīng)急的服務(wù)，復(fù)合便利店提供應(yīng)急需求的基本商業(yè)要素）、低價(jià)洗衣、聯(lián)合晉城當(dāng)?shù)氐牟蛷d、影院、按摩店、美發(fā)店、洗衣店，廣泛開展異業(yè)合作等多項(xiàng)本地生活服務(wù)體驗(yàn)，做超強(qiáng)的會(huì)員增值體驗(yàn)，即超強(qiáng)的會(huì)員粘性。

很多線上會(huì)員空有其表，消費(fèi)者只是到店結(jié)賬的時(shí)候積分，每年換取一些并不需要的東西或享受一定折扣。王建明看得非常明白，認(rèn)為這種會(huì)員模式，不足以讓消費(fèi)者轉(zhuǎn)變成高頻次高扭轉(zhuǎn)的會(huì)員。

這里需要特別介紹低價(jià)洗衣服務(wù)。門店提供低于市場(chǎng)價(jià)的干洗服務(wù)，提供顧客在神利做個(gè)會(huì)員，能夠獲得低價(jià)洗衣的優(yōu)惠福利體驗(yàn)。而這個(gè)干洗服務(wù)，雖然低價(jià)，但通過門店收取衣服，然后集中到一個(gè)低價(jià)物業(yè)的中央洗衣房，總體上其實(shí)還是一個(gè)盈利業(yè)務(wù)——即屬于神利在便利店之外的第二業(yè)務(wù)增長項(xiàng)目。同時(shí)，門店作為干洗業(yè)務(wù)的收貨渠道，充當(dāng)了干洗服務(wù)的流量訂單入口。這就是上文所述，干洗和便利店，彼此互為主次激勵(lì)的資源疊加復(fù)用。

至于聯(lián)合餐飲業(yè)的異業(yè)合作，更是巧妙。它的竅門在于，成為神利會(huì)員的顧客，在合作的餐廳吃飯，可以享受會(huì)員折扣價(jià)格。這里面餐廳的收益在于，讓渡一部分利潤，是為了借助神利會(huì)員的吃飯可以打折心智，帶來源源不斷的客流。這里面神利的收益在于，讓顧客覺得，成為一個(gè)便利店的會(huì)員，竟然可以吃飯打折?？傊?，讓各業(yè)態(tài)的商家互相導(dǎo)流，共享同一客群。當(dāng)然，如此跨行業(yè)的異業(yè)合作，會(huì)員權(quán)益能夠打通的平臺(tái)，神利還是依托支付寶完成，并依托支付寶線上數(shù)字化才得以打通。

這個(gè)會(huì)員身份，真是爽啊！這么物超所值（況且還不是付費(fèi)購買的會(huì)員）的會(huì)員身份，晉城市民不要白不要。這種策略，其實(shí)在航空公司早有運(yùn)用，但在便利店行業(yè)，尤其是在晉城這個(gè)小城市，非常新鮮。通過這些強(qiáng)聯(lián)盟的一站式本地生活會(huì)員權(quán)益共享，神利讓消費(fèi)者對(duì)會(huì)員身份有了超強(qiáng)認(rèn)知，進(jìn)店消費(fèi)也從用優(yōu)惠券這種被動(dòng)拉力，轉(zhuǎn)變成了主動(dòng)到店購買行為。

神利能夠操作這個(gè)會(huì)員的異業(yè)合作，業(yè)務(wù)執(zhí)行落地方面，最關(guān)鍵的地方，在于神利需要新增一個(gè)BD團(tuán)隊(duì)，真的能一家家掃街，敲開餐廳的大門，讓餐廳業(yè)主了解并參與到這個(gè)業(yè)務(wù)。而這種BD團(tuán)隊(duì)，在便利店行業(yè)并沒有，最多只有類似的門店開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

什么叫創(chuàng)新？這就是創(chuàng)新。創(chuàng)新，不一定是從零發(fā)明，整合跨界資源形成疊加商業(yè)價(jià)值，創(chuàng)新價(jià)值一樣巨大。

C線上激勵(lì)：神利作為便利店，提供給會(huì)員的基本價(jià)值，畢竟還是日常的到店實(shí)物購買。這個(gè)手段，也可以繼續(xù)作為線上公域流量的新客拓展手段。因此，神利的會(huì)員體系，又需要再次把線下留存的老客，拉回到線上做多次激勵(lì)。今年雙12期間，神利通過支付寶平臺(tái)，讓顧客領(lǐng)取了神利支付寶的優(yōu)惠券，并到店完成核銷。這里面稍微更具體的方法在于，神利需要借助支付寶的平臺(tái)，獲取更多的新客。以及借助支付寶，對(duì)會(huì)員的購買喜好和個(gè)性化，形成更為精準(zhǔn)的不同品類消費(fèi)券推送，激勵(lì)消費(fèi)者能到店消費(fèi)，并轉(zhuǎn)化為會(huì)員。

至于為什么晉城這個(gè)四線城市的支付寶會(huì)員很多，一個(gè)原因也在于今年疫情后的第二季度，各地方政府的消費(fèi)券發(fā)放，很多就是通過支付寶平臺(tái)完成的。不同的是，很多商家通過政府的消費(fèi)券，獲得來自支付寶的一次性新客和核銷。但是神利，借此一錘子買賣，抓住支付寶不撒手，繼續(xù)做履帶式的一輪輪在線推廣。

神利的會(huì)員體系這般成功，有來自支付寶不可或缺的資源供給，更有神利自己的團(tuán)隊(duì)眼光和決策能力非常優(yōu)秀的底層支撐。

D線下復(fù)購：有了上述多場(chǎng)景服務(wù)、公域流量的一輪輪獲取轉(zhuǎn)化、集約整合的會(huì)員增值體驗(yàn)的輪番福利，神利的會(huì)員，來了就走不了了。最終轉(zhuǎn)化的結(jié)果，又是回到線下的到店生意，形成穩(wěn)固高頻的復(fù)購率，來強(qiáng)化加盟者加盟了神利品牌，能夠獲取穩(wěn)定的到店生意。而且，結(jié)合上述一輪輪的能力，神利接下來還要和支付寶一起，籌劃線上下單，到家送貨的O2O模式生意。

最終，神利便利店的B2B2C式批發(fā)便利店生意，就能穩(wěn)定有效的經(jīng)營下去。

其實(shí)，便利店行業(yè)內(nèi)重視會(huì)員運(yùn)營的品牌并不多。即便是有，很多也是基于已經(jīng)到店的顧客所做的會(huì)員運(yùn)營。即這些品牌的門店會(huì)員，本身其實(shí)已經(jīng)自發(fā)形成第一次主動(dòng)到店的消費(fèi)拉力。對(duì)于品牌來說，這種會(huì)員運(yùn)營，從一開始的流量基數(shù)來說，就顯得偏小。從會(huì)員體驗(yàn)來說，并沒有太強(qiáng)感知。很多顧客無形中成為一個(gè)門店的線上會(huì)員，可能這個(gè)顧客長期都不知道自己已經(jīng)是會(huì)員。自然，基于這種會(huì)員的線上營銷推送發(fā)券核銷率，也比較偏低。

其他便利店是BC鏈路的會(huì)員模式，神利便利店是ABCD的強(qiáng)綁定關(guān)系的會(huì)員模式。模式高下立判，價(jià)值高低立顯。

還是那句話，這里面離不開支付寶在廣泛用戶基數(shù)，開放平臺(tái)屬性，專業(yè)的數(shù)字化支持，以及積極努力扶持優(yōu)秀商家的合作執(zhí)行力。但是更離不開的，還是神利自己的智慧和商業(yè)整體設(shè)計(jì)與機(jī)會(huì)洞察力。

晉城這個(gè)人口不多的四線城市，已經(jīng)有一半市民體驗(yàn)過神利的線上營銷，1/10的市民形成對(duì)神利的極強(qiáng)品牌認(rèn)知。整個(gè)神利的門店體系和單店運(yùn)營，穩(wěn)固堅(jiān)韌。

神利方面對(duì)我們36氪-未來消費(fèi) 明確表示，由于想加盟的商戶太多，神利現(xiàn)在需要限制一定區(qū)域內(nèi)的店鋪加盟數(shù)量。今年的神利，雖然同樣深受疫情影響，但是神利的總體銷售額仍然增長了33%。

下一步，神利還有做其他基于門店這個(gè)前置社區(qū)的場(chǎng)景增值業(yè)務(wù)，包括社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)。王建明認(rèn)為，核心目的，仍為覆蓋會(huì)員的一切日常本地生活需求。

“目前神利在晉城只走了一半的路，晉城這個(gè)城市可以再支撐出200余家新店”。王建明強(qiáng)調(diào)到。