一

緣由

到家業(yè)務最早是由互聯(lián)網(wǎng)公司主導推動的一個業(yè)務，基于線上下單支付，門店或前置倉發(fā)貨，1小時左右送達消費者的業(yè)務。

它的出現(xiàn)，其實是電商經(jīng)營的升級。因為物流等用戶體驗提升了，從以前的隔日達配送服務體驗升級到了更快速的1小時達的配送服務。

因此，到家業(yè)務的出現(xiàn)及壯大，所能造成的最大沖擊，其實是對既有B2C電商的沖擊。

同時，由于到家業(yè)務實現(xiàn)了更快速的配送效率，它也拓展了電商的經(jīng)營內(nèi)涵，延申了電商的經(jīng)營范圍。

比如，有到家業(yè)務的電商，實際上能更好經(jīng)營生鮮等商超品類業(yè)務了。這個有望達到10萬億規(guī)模的品類市場，既有B2C電商所占的市場份額并不高，原因在于盈利模式難找，用戶體驗也不好。

商超品類的毛利額低，通過大倉方式做B2C業(yè)務，一些商品的運費比貨值還高。更關鍵的是，用戶體驗不好。以生鮮為例，消費者想要購買生鮮商品時，都是在即將要做飯時，B2C的隔日達配送方式不能很好滿足需求。生鮮又易損耗、鮮度管理非常重要，如放在大倉來經(jīng)營，大倉B2C電商方式是比較難做短保質(zhì)期的商品品類的。這些限制了其的市場份額提升。

所以，在電商層面，近些年，市場看到了電商正在大力度布局到家業(yè)務，大幅進入線下。包括最近盒馬鮮生接管天貓生鮮業(yè)務，背后的實質(zhì)之一，可能就是全面開啟阿里內(nèi)部的到家時代、1小時配送時代。

一方面，天貓生鮮上百億的線上經(jīng)營體量，未來可能會通過盒馬，逐步從過去隔日達等配送方式，升級成1小時達配送方式。

另一方面，則也可能說明現(xiàn)在這個階段讓盒馬接管天貓生鮮，意味著阿里對盒馬的門店覆蓋密度可能“有底”了，即盒馬有可能在未來很短時間內(nèi)實現(xiàn)一二線市場的線下渠道全覆蓋。（據(jù)稱盒馬也做前置倉了，在門店承載不了更多線上訂單的地方布局），

二

難點

最初由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導推動的到家業(yè)務，要持續(xù)發(fā)展壯大也面臨兩個問題。

一是，到家業(yè)務對電商經(jīng)營能力、用戶體驗是大幅提升的。發(fā)展到一定規(guī)模，到家業(yè)務可能將不僅是對既有電商造成沖擊，也會對線下產(chǎn)生分流，進而重塑市場格局。

另一方面，到家業(yè)務要持續(xù)壯大也有先決條件。需要進入線下，線上線下結(jié)合來做。當下市場的表現(xiàn)是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正大舉進入線下整合市場，實際上，到家業(yè)務最初的“標準”也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)定的。這種通過線上“傳遞”線下，在線下端的“應用”，目前來看，是有很多瓶頸問題需要解決的。

對于存量的實體超市來講，經(jīng)營到家業(yè)務其實很難。

因為增加了一道從門店，或者前置倉配送到消費者家的業(yè)務環(huán)節(jié)，進而在人力、線上流量來源、數(shù)字化系統(tǒng)、分揀物流效率等方面會多出一道線上成本環(huán)節(jié)。

到家業(yè)務難就難在如何覆蓋這道成本環(huán)節(jié)。

以生鮮為主的到家業(yè)務，是高損耗、低毛利額的業(yè)務。模式要跑通，要實現(xiàn)盈利，線上銷售的毛利額必須大于物流履約配送費用。毛利額＝毛利率x客單價。

按一些市場人士測算，做商超品類，現(xiàn)階段只有毛利率大于25%，客單價大于80元，才能夠覆蓋成本，實現(xiàn)線上到家業(yè)務盈利。

而對于當下大賣場等實體商超企業(yè)而言，綜合毛利率普遍在15%-18%。要提高到25%，很難。這不僅意味著商品結(jié)構要調(diào)整，可能還意味著商業(yè)模式要重新調(diào)整。

這是當下超市要做到家業(yè)務的一個重要痛點和瓶頸。

三

需求

但這個瓶頸是不是就意味著不能做到家業(yè)務了呢？

未必。

任何一項業(yè)務，首要的不是看瓶頸，而是看需求。瓶頸會隨著市場的變化而可能出現(xiàn)解決方案，但需求如果沒有，什么解決方案都沒有用。

《商業(yè)觀察家》認為，到家業(yè)務是真實的需求場景，因為他不需要燒錢也能獲客，并培育消費習慣。不是說補貼一結(jié)束，顧客就不來了。

舉個例子，前些天北京迎來首個入冬寒潮，《商業(yè)觀察家》隨機也對很多有成熟到家服務的夫妻店進行訪問，得到的回答是，幾乎全部都實現(xiàn)了歷史性的到家線上單量。

比如，一家夫妻店往常線上到家業(yè)務整體單量最高只做到一天60單，而今年寒潮頭天，這家夫妻店僅美團來的線上訂單就突破了100單，隨后一直到現(xiàn)在，訂單量最少的一天都超過70單。店主現(xiàn)在對生意好壞的定義都不一樣了，沒超過100單都覺得生意不好。

而賣得好的品類，你都想不到，高毛利的洋酒賣得最好。128元一臺的加濕器（小家電毛利相對也更高）最近一周賣了10臺。

"如果不是天冷關門早，訂單還能漲很多。"

一次惡劣天氣就可以幫你培育消費習慣、培育市場規(guī)模，來低成本獲客，所以，你并不需要當天補貼促銷，消費者也會來，這是一個真實的需求。

因此，關于到家業(yè)務的未來其實也是很明晰的，不是需求問題，而是模式、商業(yè)組織問題。

到家業(yè)務的終局，就是看市場中各大企業(yè)解決問題的能力了，看誰會創(chuàng)造價值，這直接決定能做出多大市場規(guī)模。

四

路徑

《商業(yè)觀察家》認為，到家業(yè)務的路徑其實就是解決兩個問題每單毛利額問題和成本效率問題。

成本效率包括線上流量成本優(yōu)化、分揀物流效率優(yōu)化、補貨效率優(yōu)化等。

這一塊，有線上流量來源的企業(yè)會有優(yōu)勢，不僅能實現(xiàn)更低成本訂單來源，同時，線上流量即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)則能為分揀物流效率優(yōu)化、補貨效率優(yōu)化等提供支撐。

但在配送等人力成本環(huán)節(jié)則比較剛性，很難降，從中長期來講，人力可能會越來越貴。所以，這一塊未來還是比較依賴技術進步，實現(xiàn)更多機器替代才能更好實現(xiàn)成本優(yōu)化?，F(xiàn)階段這塊則主要通過數(shù)字化能力優(yōu)化業(yè)務流程，以及實現(xiàn)更高的訂單密度等來產(chǎn)生規(guī)模效應等降成本。

毛利額問題，其實就是提升客單價和毛利率。背后也是要實現(xiàn)效率提升，比如通過供應鏈改革、去中間化、市場集中度提升來優(yōu)化毛利結(jié)構、優(yōu)化商品結(jié)構，以及發(fā)展高毛利的鮮食、自有品牌業(yè)務，提升到家業(yè)務經(jīng)營品項數(shù)等。

當下市場，到家業(yè)務已經(jīng)開始出現(xiàn)解決方案了。

大潤發(fā)董事長黃明端近期告訴《商業(yè)觀察家》，大潤發(fā)已經(jīng)找到到家業(yè)務的盈利答案。不是可能，而是已經(jīng)。

大潤發(fā)現(xiàn)在有13000-15000個品項上線到家業(yè)務，未來可能會拓展到20000個品項。品項數(shù)多，意味著消費者買得多，客單價就會高。

實現(xiàn)高品項數(shù)就是靠背后的效率，技術系統(tǒng)能力、分揀效率、實現(xiàn)更多計劃性補貨的數(shù)字化能力等。

上線到家業(yè)務超過6個月的大潤發(fā)門店，日均訂單在1000單以上。而能做到訂單密度就會產(chǎn)生規(guī)模效應，能導入設備降低成本。

大潤發(fā)還在大力發(fā)展中央廚房鮮食業(yè)務，以及自有品牌。這些品類毛利高，毛利可控，且能差異化，可以更好支撐到家業(yè)務。

等等。

還有沃爾瑪?shù)龋^部的一些企業(yè)現(xiàn)在數(shù)字化領域、到家業(yè)務領域的進步非常快。

對此，盒馬鮮生CEO侯毅都有感，其曾告訴《商業(yè)觀察家》：“未來，能對盒馬產(chǎn)生有影響的競爭不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是本身有供應鏈基礎的傳統(tǒng)零售商超。單純從互聯(lián)網(wǎng)技術來看，盒馬在新零售技術上僅僅領先行業(yè)半年。而沃爾瑪、永輝超市、物美、步步高等傳統(tǒng)商超數(shù)字化進步很大。”

五

共振

隨著更年輕一代人成為主力客群，這些成長于社會高度分工、互聯(lián)網(wǎng)便利生活普及、信息更為對稱、高度城市化、社會少子化環(huán)境下的年輕一代人，他們的一個共性特點就是更”懶“。所以，他們會持續(xù)推動到家需求規(guī)模。

也正是因為到家業(yè)務的需求沒有問題，在“資本寒冬”環(huán)境下，我們還是看到整個市場在持續(xù)對到家場景做大幅投入。這樣多方持續(xù)投入、各大企業(yè)大幅進步的局面下，可能會形成一個”共振“、”合力“來培育市場的局面。多樣模式則可能會出現(xiàn)更具效率的跑出者。年輕一代消費升級變化也讓到家業(yè)務會更可行。

從2019年可能的市場情況來看，領先者盒馬過去三年開出了100家門店，而2019年，盒馬甚至可能一年就開出超過100家店。盒馬要全面覆蓋中國一二線市場了。

大潤發(fā)的400多家門店都已經(jīng)上線到家業(yè)務。并聯(lián)合推出了主要針對低線市場的線上線下一體化盒小馬業(yè)態(tài)。

沃爾瑪?shù)臄?shù)字化、生鮮業(yè)務進步，市場有目共睹，門店都開始上線到家及掃碼購業(yè)務。沃爾瑪推出的更貼近社區(qū)、線上線下一體化經(jīng)營的惠選超市，開得不錯，在2018年底開始走出深圳了。

而包括推行前置倉到家業(yè)務的電商企業(yè)，比如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等都在2018年的”資本寒冬“中，宣布了大額融資。

公開信息顯示，每日優(yōu)鮮在2018年9月宣布完成4.5億美元的新一輪融資。叮咚買菜也是頻獲資本跟進：2018年5月，高榕資本投資叮咚買菜天使輪。7月，達晨創(chuàng)投、紅星美凱龍投資A輪；9月，高榕資本跟進A+輪；10月，老虎基金、高榕資本、琥珀資本參與B輪；11月，紅杉資本中國參與B+輪。具體融資額均未披露。據(jù)接近叮咚買菜的相關人士介紹，叮咚買菜融了很大一筆錢。

叮咚買菜則在上海建立了150個左右配送站，大打群狼戰(zhàn)術。有消息稱，叮咚買菜在上海市區(qū)加郊區(qū)的到家單量已經(jīng)超過盒馬（盒馬目前只做了上海門店3公里范圍市場，集中于市區(qū)）。

二線城市福州起家的樸樸超市則也在2018年8月完成千萬級人民幣的A輪融資。

這些都預示2019年商超“到家”可能爆發(fā)。

需求驅(qū)動下的商超品類到家業(yè)務，有可能成為一個主流商業(yè)模式。