吉麥隆董事長周新良是一個特點鮮明的人。

零售基本功扎實，對生鮮有很深洞見。

正是基于扎實的基礎，他對商超線上化發(fā)展一直都持懷疑的明確立場。

理由主要有三。

一、業(yè)務主導權(quán)。

周新良認可消費者有線上購買需求，但其對此好像也沒有特別在意。

因為他覺得像生鮮到家業(yè)務的盈利模型算不通。因為他認為把用戶培養(yǎng)到線上消費后，自己可能會失去業(yè)務主導權(quán)。比如，未來，線上平臺如果要提升每單傭金扣點，和推行罰款等作為，那么，自己的業(yè)務可能就不受掌控了。

盡管吉麥隆憑借目前的市場地位，在當下可以談一個很好的傭金比例。即便是在疫情加速線上化發(fā)展的當下。

周新良還是堅持這個觀點。

二、退化。

周新良每年都會在全國范圍看店，這一兩年來，他的感覺是，發(fā)展數(shù)字化導致很多實體零售企業(yè)“退化”。在零售技術(shù)、門店商品表現(xiàn)力等層面，很多企業(yè)都出現(xiàn)了倒退。

“甚至一些標桿企業(yè)為了做到家業(yè)務，商品就是亂擺亂放、雜亂無章、員工錯配。導致門店商品表現(xiàn)力、現(xiàn)場氛圍、衛(wèi)生管理等等卻沒人關(guān)心，零售技術(shù)在退化?！?/p>

這讓周新良不理解。

三、機會。

很多實體零售商在談電商沖擊，周新良看的角度似乎有所不同，其認為電商沖擊對吉麥隆也是一次機會。

“電商真正沖擊的是小零售商，這實際也幫吉麥隆減少了競爭者。”

基于以上鮮明的觀點，在2020年（第三屆）中國生鮮零售大會上，《商業(yè)觀察家》也重點邀請吉麥隆董事長周新良來分享吉麥隆的生鮮觀、市場觀。

周新良表示，吉麥隆至今20年沒有出現(xiàn)虧損門店，生鮮平均毛利能做到25%～30%。

（以下根據(jù)周新良口述內(nèi)容部分整理）

一、吉麥隆

吉麥隆所從事的是傳統(tǒng)零售，并且吉麥隆是一個沒有野心的企業(yè)，是自然生長型企業(yè)。

我們每年沒有開店計劃，沒有銷售目標，沒有盈利目標。

從2000年開到今天，吉麥隆門店數(shù)量90多家，總的開店選址標準是：低于4000方不做。我們只做4000～15000平米（的大賣場），不做小業(yè)態(tài)。并且我們一直在堅守傳統(tǒng)零售。

吉麥隆有個宗旨：不管開多少家店，不能出現(xiàn)虧損店。到今天為止，至少我們還沒出現(xiàn)過虧損。

作為傳統(tǒng)零售商，我感覺：并不是說，現(xiàn)在的市場多么難做。其實是，原來太好做了。

雖然今年有疫情，我們有走訪很多省份，（發(fā)現(xiàn)）好像現(xiàn)在的社區(qū)門店都不專注于商品現(xiàn)場表現(xiàn)力。不管是國際賣場，還是區(qū)域零售，或者是夫妻老婆店，現(xiàn)場商品的表現(xiàn)力都不是在進步，而是不斷退步。

為什么現(xiàn)在傳統(tǒng)零售要受到各方擠壓？套用一句臺詞：不是共軍太狡猾，而是國軍太無能。是原來的傳統(tǒng)零售商自動、自愿、自發(fā)地把“陣地”交給電商，交給了其他行業(yè)。

不能怨別人。

傳統(tǒng)零售商還是要不斷地適應市場變革，和市場的需求接軌。

二、競爭差異

尋找競爭差異，首先要找差距。

傳統(tǒng)零售跟新零售，跟其他業(yè)態(tài)的競爭，到底差距在哪里？

現(xiàn)在做生鮮的，不僅僅是超市業(yè)態(tài)。超市生鮮的第一個競爭對手是農(nóng)貿(mào)市場。

我認為，目前真正占生鮮的份額最大的，應該是農(nóng)貿(mào)市場。

農(nóng)貿(mào)市場有它的優(yōu)勢——自主經(jīng)營、靈活議價、選擇余地大、一對一服務。

這些優(yōu)勢是先天優(yōu)勢。電商不管上傳的照片有多漂亮，到底是（看）“到家”以后的新鮮度和品質(zhì)。而在農(nóng)貿(mào)市場，顧客可以很直觀地看到。在農(nóng)貿(mào)市場買韭菜，顧客可以在5個不同品質(zhì)的韭菜中，選擇一個最喜歡的韭菜。所以，農(nóng)貿(mào)市場從目前來說——今后也是，還是生鮮銷售的主陣地。

但農(nóng)貿(mào)市場也有劣勢——就是小規(guī)模經(jīng)營、公信力不足。

隨著城鎮(zhèn)化建設的不斷推進，農(nóng)貿(mào)市場也在改造升級，小攤小販的經(jīng)營逐漸退場，（但）如果農(nóng)貿(mào)市場也是通過進銷完成銷售，那么農(nóng)貿(mào)市場的特色就失去了。同時，農(nóng)貿(mào)市場的工商戶公信力不足。

超市生鮮領域不僅僅有盒馬這種新零售企業(yè)，還有很多的生鮮便利店，有鮮肉、水果等各種的生鮮專業(yè)店?，F(xiàn)在很多菜市場里面做鮮肉的、做某個品類的都有來開專業(yè)店的。

專業(yè)店有他們的優(yōu)勢——經(jīng)營成本低。我們所指的是三四線市場的生鮮專業(yè)店的經(jīng)營成本相對低。

比如選址，選在什么位置，哪個小區(qū)是拆遷小區(qū)，哪個小區(qū)是商品房，他了解的清清楚楚。生鮮專業(yè)店選址很精準。

價格上也能很靈活——今天賣得好的商品，可以保持原價；今天賣的不好的，可以及時降價。

定位精準，并且更加貼近消費者需求——消費者需要什么，我賣什么。

不管什么業(yè)態(tài)，有優(yōu)勢就有劣勢。生鮮專業(yè)店的劣勢是小規(guī)模企業(yè)規(guī)范不足?？赡茉缟?、上午生意紅紅火火，價格很便宜，商品很新鮮，但是到下午就沒法開工了。

專業(yè)店也不具備經(jīng)營規(guī)模企業(yè)的適應性。具備經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)，有很多做幾百、幾十方的連鎖賣場，但是連鎖的生鮮便利店，則適應度不足。

吉麥隆接近100家店，我們要覆蓋二十幾個縣市。這二十幾個縣市中，他的消費習慣、生活習俗，都有很大的不同。

只要是規(guī)范化、規(guī)?；?，（專業(yè)店）適應性相對就不足。

超市，是吉麥隆從事的行業(yè)。超市有超市的優(yōu)勢——可以滿足一站式購物需求，購物環(huán)境良好，具備規(guī)模集采的優(yōu)勢。

早上聽生鮮傳奇王衛(wèi)總說，生鮮傳奇每一天的蔬菜，吞吐量達到300多噸。吉麥隆的工作量比他更重。吉麥隆的蔬菜吞吐量，正常要達到350噸到450噸。不是節(jié)假日，就是日常。我們有350到450噸的吞吐量，僅僅是蔬菜。還不包括水產(chǎn)。所以說，我們有規(guī)模集采的優(yōu)勢。

但規(guī)模集采也是“雙刃劍”，也有可能是由于規(guī)模過大，就會成為劣勢。

超市經(jīng)營也有他的劣勢，也是致命的。比如，顧客要買韭菜，要么是品種沒有選擇，要么是新鮮度不夠。我是消費者，我也是干超市的，前幾年我從來不會在自己的超市買生鮮、買蔬菜。為什么？我不滿意——覺得不新鮮。

訂單不精準，按照正常的流程，機械性地制作訂單，所有的利潤都進了垃圾筒（損耗等）。

購物過程繁瑣。進一家超市，為了買兩斤菜要走一大圈。

生鮮是非標品、非工業(yè)產(chǎn)品，非標品的控損非常困難。不僅是損耗的控損，（還有）采購的控損，幾百噸菜的吞吐量，只要經(jīng)營一個土豆，每天不會低于60噸。你找一個職業(yè)經(jīng)理人，怎么來控制腐敗？不僅僅是商品損耗，還有人禍，怎么管控成本？怎么管理？

超市生鮮的第三個競爭對手是線上“到家”業(yè)務?！暗郊摇庇幸粋€絕對的優(yōu)勢：方便快捷，輕松完成繁瑣的購物過程。但是他有劣勢——購物體驗差，消費者忠誠度不高，生鮮非標品質(zhì)把控是痛點。

怎樣讓消費者成為你的忠誠消費者？只有管控品質(zhì)。我認為，生鮮的重點不在價格，生鮮的重點在品質(zhì)與新鮮。

如果稍有不慎，農(nóng)戶給你的產(chǎn)品的品質(zhì)沒把握好，新鮮度沒把握好，（即使）現(xiàn)在有很大的規(guī)模，最終也會成為光榮的歷史。因為消費者需要的還是品質(zhì)，并不是價格。消費者需要品質(zhì)和新鮮。

三、銷售機會

作為傳統(tǒng)零售，現(xiàn)在遭遇的競爭對手有很多生鮮電商，有很多專業(yè)店，還有農(nóng)貿(mào)市場，有現(xiàn)在這樣的困局。作為超市這個傳統(tǒng)行業(yè)，怎么來破局？

我們要尋找銷售機會。

首先，不盲目追求低價，要將非標品打造成標品。

在追求品質(zhì)這方面，我和很多同行有過交流，我總感覺：簡單粗暴的基地直采，絕對是偽命題。

農(nóng)產(chǎn)品是由農(nóng)民、或者專業(yè)合作社種出來的，從土地里長出來的，怎么能夠做到標品化？怎樣把蒜苗做成一樣長？怎么樣把冬瓜長成一樣粗？這個很難。

但是我認為，吉麥隆已基本做到。從吉麥隆這么多年的蛻變來看，吉麥隆應該90%以上（的生鮮產(chǎn)品），已經(jīng)實現(xiàn)了“把非標品打造成了標品”。

土豆，我們要求只能供5到6兩一個的，低了、或高了都不要。西紅柿只要6到7兩一個的。也就是說，對每一個農(nóng)產(chǎn)品，都是有嚴格的規(guī)格要求的。

在進貨、驗貨環(huán)節(jié)，我們對所有的商戶都有要求。當然，要求，不代表完全能做到。

在銷售的時候，則會把產(chǎn)品分成三檔銷售：“短的”上午賣，“中間長短的”放在中午賣，“長的”放在晚上賣。不把中、長、短放在一起賣，這就是“標品化”了。

吉麥隆每天有這么大的吞吐量，我們光是蔬菜都有幾百噸的日銷，所以我們不要低價，我們要品質(zhì)高。我們的采購不便宜。

第二、我們要求“鮮度第一”，在追求品質(zhì)的同時追求新鮮。

要求品質(zhì)，在采購的時候做好了，但如果保管沒做好，或是保管技術(shù)不過關(guān)，還是生鮮垃圾。所以，現(xiàn)在我們做生鮮是不計成本保持商品新鮮。所謂的“不計成本”，相對來說，對生鮮有研究的企業(yè)都會這么干。

吉麥隆所有的生鮮，已經(jīng)達到95%以上是標準箱——這個標準箱是有吉麥隆標記的標準箱。因此在運輸途中，在各個環(huán)節(jié)中，就不會產(chǎn)生損耗。

第三、一品多級——一個品種，分很多級銷售。這樣可以滿足不同消費者需求。

比如，我們會為門店提供韭菜三個品種，菠菜三個品種。有一種是特價，是供應給企事業(yè)食堂的；一種是給中產(chǎn)階級；還有是農(nóng)家韭菜。

這和菜場的差距就拉近了，進了吉麥隆就是進了菜場。

第四、時段定價。

舉個例子，吉麥隆在上午，可能會有一點隔夜的菜，從上午開始營業(yè)到10點半，按照當天的行情價，不加價賣，在10點半之前處理掉，早高峰處理可以不盈利；過了10點半就調(diào)價，調(diào)15%的毛利；到下午3點左右，我們的毛利調(diào)到25%～30%。因為下午3點以后的商品，肯定比早高峰的商品，打理的更到位，商品更新鮮，品質(zhì)更好。

通過“時段定價”，吉麥隆蔬菜的平均毛利才能做到25%～30%。也就是，早上可以不盈利，但通過“一品多級”、“時段定價”，把生鮮的殘次品提前消化，也提高了生鮮的價格競爭力。

第五、錯峰經(jīng)營。

其實，生鮮銷售不僅僅有早高峰——早高峰是不掙錢、拋次品的?，F(xiàn)在，吉麥隆特別強化做的是晚高峰。因為在三四線城市的很多生鮮便利店、專業(yè)店，晚上不做生鮮生意，沒人去。

我們是錯峰經(jīng)營，在晚上把消費者的冰箱、把你的廚房塞滿。早上再便宜，再有特色，是不盈利的，是提前消化生鮮的殘次品。

我們現(xiàn)在特別重視“晚高峰”的經(jīng)營。通過我們的重視，吉麥隆晚高峰的銷售已經(jīng)超過了早高峰。

最后是組合促銷。

我們會因地制宜，最大限度發(fā)揮自身經(jīng)營優(yōu)勢。這家門店是碰到怎樣的競爭對手，我用什么辦法組合？是水果和鮮肉？還是面點和面包？還是蔬菜和水產(chǎn)？來進行一個組合促銷。

競爭，只要我們的競爭對手哪里“痛”，我就在哪里打你；只要對手做的強的，我不跟你競爭；你的短板、你的弱項，我會主攻。我會做一個主題的組合促銷。