下沉市場是否要做生鮮？下沉市場如何做好生鮮？下沉市場是否要踩線上的坑？下沉市場有沒有未來？

在2020年（第三屆）中國生鮮零售大會上，《商業(yè)觀察家》重點邀請安德利超市副總裁王琦做了“下沉市場生鮮超市打法”的分享。

王琦此前在日本工作、生活了16年。在便利店、大賣場、社區(qū)超市、標(biāo)超等，他一直做生鮮。回國之后，王琦先后就職生鮮傳奇、蘇寧小店，負(fù)責(zé)的也是社區(qū)生鮮和線上菜場。

100多天前，王琦加盟扎根三四線縣域零售上市公司安徽安德利百貨。王琦上任之前，安德利超市生鮮日銷是70多萬元，此后從6月17日開始，安德利的生鮮日銷額一直攀升，到9月23日生鮮可以做到230多萬元。安德利整個生鮮銷售占比，從28%做到了45%左右。7到8月，安德利生鮮銷售同比增幅45.3%，生鮮毛利增長80.4%。其中，8月和6月相比，生鮮銷售同比增幅28.3%，生鮮毛利同比提升105.4%。

從日本到國內(nèi)，從社區(qū)生鮮線下店到線上菜場到下沉市場的生鮮超市，王琦20分鐘的主題分享，可以說是其20年生鮮零售實操經(jīng)驗的沉淀、濃縮。其用1個月的時間構(gòu)思，20個小時的材料準(zhǔn)備，端上了生鮮實戰(zhàn)的干貨。

（以下內(nèi)容根據(jù)王琦口述整理）

一、下沉市場

我在百度里面也查了一下什么是“下沉市場”——是指三線以下城市，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)與農(nóng)村地區(qū)的市場，范圍大而分散，且服務(wù)成本更高，是下沉市場的基本特征。

這和我們企業(yè)很像。

其實，下沉市場做生鮮很難。為什么？

我加入安德利只有短短100多天。安德利是一家很小的企業(yè)，主要在三四線城市。

加入之前也很困惑：到底下沉市場怎么做生鮮？

因為第一、下沉市場的消費能力相對很低，客單價很低，比一、二線城市低15%－20%。

第二、客群結(jié)構(gòu)上，下沉市場注重品質(zhì)的年輕消費者的流失，導(dǎo)致顧客更關(guān)注價格。

第三、人口密度方面。下沉市場小區(qū)、社區(qū)少，密度低。小區(qū)人口基數(shù)少。比如，上海密度就很大，而在安徽巢湖那邊，基本上看不到三層以上的房子的。

第四是競爭環(huán)境。下沉市場競爭無序，低價、同質(zhì)、不規(guī)范。當(dāng)然，安德利是上市企業(yè)，要規(guī)范。

還有購物環(huán)境和購物習(xí)慣上，下沉市場老百姓更習(xí)慣于去菜場，去和小商販購買。

最后是當(dāng)?shù)氐纳唐?。安徽是一個農(nóng)業(yè)大省，消費者本身很多也是種植大戶，沒有必要在超市購買。

到底下沉市場能不能做生鮮？最終是要顧客來說話。

今年1－8月份，安德利超市銷售可比同比23.7%提升，毛利55.3%增幅。其中，7－8月生鮮銷售同比增幅45.3%，生鮮毛利增長80.4%。

其中，8月和6月相比，生鮮銷售同比增幅28.3%，生鮮毛利同比提升105.4%。

二、生鮮“打法”

具體我們是怎么做的？也就是說，下沉市場如何做好生鮮？

主要是五個維度，我稱之為線下零售的底力?！暗琢Α笔且粋€日語，就是底層實力。

首先，場。

我們是深耕區(qū)域，多種業(yè)態(tài)經(jīng)營。

安德利是1984年成立，2002年改制為民營企業(yè)，2016年在A股上市。安德利的超市公司，2019年銷售額10.4億元，今年預(yù)估有13億元左右銷售。

安德利主要是圍繞安徽的巢湖地區(qū)布局，主要在六個區(qū)域——廬江、巢湖、和縣、無為、當(dāng)涂、含山，其實都是巢湖下面的縣市。所以安德利就是在整個巢湖做，走的也是一個城市模型。

同時我們有多種業(yè)態(tài)——社區(qū)店、生鮮店，還有大型商超。

安德利百貨有商超、百貨、家電、購物中心。我們的超市有購物中心店，有比較時尚的店，還有和政府合作的惠民菜市場，還有有點鄉(xiāng)村氣息的門店。

超市業(yè)態(tài)，我們有縣城店41家，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)店20家。其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)店占到32.7%。門店類型有社區(qū)店，有標(biāo)超，還有綜合商超。經(jīng)營面積有300平米以下，300－1000平米，還有1000平米以上的。至9月底，安德利在巢湖周邊六個區(qū)域突破61家門店。

第二是我們的供應(yīng)鏈——“四化”（基地化、品牌化、當(dāng)?shù)鼗?、便捷化）之路?/p>

我們的供應(yīng)鏈，蔬菜品類目前做到30%左右的基地采購。不是太多。但并不一定是基地直采就最好。優(yōu)勢就大。

我們重點是結(jié)合基地直采和市場采購。一個是比價，一個是比品質(zhì)，哪品更好，我們就會選哪品。是按照性價比測算在何處采購。其次是重點商品做到年度合作協(xié)議。然后是自有品牌。我司標(biāo)準(zhǔn)種植，提供原材料，定制化自有品牌。

在直采中，水果品類直采比例比較高一點。因為國內(nèi)水果的標(biāo)準(zhǔn)化非常高。水果方面除了基地化，我們還要做品牌化、當(dāng)?shù)鼗捅憬莼?/p>

重點講一下“造節(jié)”。

安德利在每周三這天做了一個節(jié)。銷售上，之前我們差不多生鮮是賣70多萬元，然后從6月17日開始，是一直攀升。到9月份，開學(xué)了，開學(xué)之后我們正式迎來了生鮮的春天，老百姓終于回歸正常生活了，這樣一下子提升到192萬元。

剛才我看了一下數(shù)據(jù)，今天（9月23日）我們生鮮可以做到230多萬元。

整個生鮮銷售占比，從28%做到了后面的45%左右。整體的銷售，從220萬元提升到9月份的450萬元。今天（9月23日）可以做到500萬元。

大家可能會說：你這是做促銷。但可以看到，我們的綜合毛利可以做到18個點。這是生鮮的綜合毛利。其他的品類還要更高一點。

具體怎么做的？很榮幸，董事長讓我負(fù)責(zé)營運、采購和企劃。

圖右“周三經(jīng)營寶典”，是每周五晚上要發(fā)給門店的，這是兩頁紙。你在門店做的所有事情，都可以實現(xiàn)。這上面有一個門店銷售目標(biāo)，比如這個店要做3萬，下面自動把銷售數(shù)量、銷售金額匹配了。

還有一個周三的檢查表，周六做什么，周日做什么，相當(dāng)于一個檢查表。

這個動作我連續(xù)做了13次，即每周五會把周三的情況進行一個復(fù)盤，花兩個小時的時間，開線上的店長電話會。最近改為直播的方式，每周兩小時，進行全面地復(fù)盤。

為什么可以做好生鮮？概括來說，是14個詞——價格臨界點、絕對低價、綜合毛利、表演便宜、單品突破、60%原則、應(yīng)季BC、三八原則、磁石賣場、吸睛商品、痞一點、彈性訂貨、你買不買、PDCA。有些詞是我造的。

價格臨界點：大家都聽過，什么意思呢？即當(dāng)你的價格達(dá)到一定的臨界點的時候，你的銷售就是五倍、十倍的提升。

比如賣黃瓜，賣價是2.1元，進價是1.92元。你從2.18元做到2.1元倍增，如果做到1.98元，你的銷售就可以翻五倍、十倍。1.98元就是黃瓜在這個時間節(jié)點上的價格臨界點。

每周三所有的價格我自己定。比如我們一個山芋，從平時的兩三噸，用兩次的時間做到50噸。應(yīng)該有20多倍的提升。這就是一個價格臨界點。

為這個事情我和采購吵了一個小時。但你做到了，顧客就會感動、驚訝，同行就會驚怕。這個價格臨界點需要十年、二十年的時間不斷摸索才找到。

什么是60%原則？

海報商品基本上只關(guān)注19個品。

應(yīng)季BC：我做海報很少選擇敏感商品，基本都選一些應(yīng)季的BC。比如我們做洋蔥，從一天一噸，到現(xiàn)在可以賣到20噸。很多人跟我抱怨，家里都是洋蔥。

大家講運營非常少，其實真正門店的陳列，你的衛(wèi)生，你員工的狀態(tài)，你的服務(wù)，你的品質(zhì)，這個如果做不好，你的供應(yīng)鏈再好也不行。

什么是“三八原則”？今天如果賣100件，你至少陳列38件，這樣可以有大量的時間節(jié)約出來做其他的事情，可以和顧客交流，可以把賣場進行更好的打理。

“吸睛商品”：即你如何吸引眼球，可以讓顧客心甘情愿地圍繞賣場找到喜歡的商品，把你的賣場轉(zhuǎn)遍。

什么是“痞一點”：周三我們銷售不錯，但是我不喜歡這個周三把賣場搞的太漂亮，搞得太漂亮只能說顧客不買。把賣場更多的進行陳列，把這天不需要的，動銷比較慢的商品先不要賣了。想打造一個菜市場的感覺，我說哪一天你說我們員工、顧客吵起來了，打起來了，為了搶貨，那我太高興了。因為顧客真的是從內(nèi)心中認(rèn)可你。

除了做銷售之外，銷售只是暫時的，要長久地提升員工的能力才是最重要的。

我是“三個一百”：百日打造、百張標(biāo)準(zhǔn)、百日會戰(zhàn)。

我給安德利超市做了營運標(biāo)準(zhǔn)化手冊，包括安德利店長應(yīng)知應(yīng)會100條、營運標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則細(xì)則、店長每日工作流程、熟食經(jīng)營寶典、水產(chǎn)經(jīng)營寶典、肉禽經(jīng)營寶典、水果經(jīng)營寶典、蔬菜經(jīng)營寶典、安德利營運標(biāo)準(zhǔn)等。而且標(biāo)準(zhǔn)手冊是天天改，使用活頁，不斷完善。你改的越多，就越精準(zhǔn)，門店可以接受的程度就越高。員工缺的不是標(biāo)準(zhǔn)，而是可以落地的、簡單清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

“三個一”：一件事、一張紙、一分鐘。

在一分鐘中，如果員工看不懂，我們就要精簡，可以讓員工看懂。

有了標(biāo)準(zhǔn)之后，僅僅是開始，需要做大量的培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的更多是執(zhí)行力。

我自己也在反省。之前很迷戀標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行力，員工不需要考慮，只要做就可以了。但是后來發(fā)現(xiàn)，過了一兩年之后，員工的能力沒有得到任何提升。

所以說我現(xiàn)在在安德利，除了有絕對的標(biāo)準(zhǔn)和絕對執(zhí)行力之外，還要發(fā)揮員工最大的能動性，我給的標(biāo)準(zhǔn)更多不是說太嚴(yán)格意義上的框架。

大家都用直播和小視頻帶貨，我們的直播是用來培訓(xùn)的，我們的短視頻也是培訓(xùn)的，我們自己培養(yǎng)了主播很多是自己的員工。

同時，我還在花一百天時間打造，把每個商品打造成一個商品卡。每個商品都會給到員工，員工可以按照這個來進行更好地操作。最大程度提升員工的個人能力。

三、線上

“坑”這個詞不是我講的。我只是跟大家分享一個小疑問：深耕線下很多年的實體店，傾盡所有資源都沒有做好最擅長的領(lǐng)域，怎么能講你在不燒錢、缺人才、模式不透明的情況下，能把線上做好？

我做不到。

我覺得我們現(xiàn)在只有50分。當(dāng)然我不是不做（線上）。如果哪天我可以做到80、90分的時候，我可以考慮。

昨天（9月22日）很多人講線上戰(zhàn)略做了四五十點占比，有沒有考慮這個什么概念？這關(guān)系到整個門店的布局，門店的商品結(jié)構(gòu)。

我認(rèn)為，線下零售是很有希望的，只是到目前沒有做好自己而已，有很多可以做的事情。

下沉市場怎么做好拼團？

可能是十問。主要看這十個問題有沒有解決。

第一、采購能力。

線下與線上的選品、定價、供應(yīng)鏈搭建等完全不一樣，你一個只有線下思維的怎么做線上？

第二、標(biāo)品成本。

線上比線下成本多15%－25%。你要說價格線上比線下便宜？我不信。

第三、分揀配送。

頭一天晚上十點下單，第二天八點配送，多少企業(yè)可以做到這么高效、極高難度的時效工作。

第四、拉新復(fù)購。

我們開店的時候，從來沒有說花錢把人拉過來，基本就是發(fā)一些海報，但是線上拉一個人的話，線上習(xí)慣的養(yǎng)成，需要花費的拉新成本應(yīng)該是在50－80元一個人。

第五、運營成本。

線上的運營比線下運營的工資一個人貴兩三倍，線上運營團隊的搭建成本是比較大的。

第六、顧客體驗。

我不明白為什么說當(dāng)天能買的東西，改為第二天去自提，這難道不是一個零售業(yè)態(tài)的退化？

第七、顧客要求。

其實顧客對線上的要求特別高，品質(zhì)0容忍。

第八、門店配合。

門店線上思維邏輯的養(yǎng)成是需要時間和投入的。

第九、團長管理。

團長的忠誠度和拓展難度。

第十、技術(shù)支持。

是第三方平臺還是自己研發(fā)？這也是要花錢的。

下沉市場做拼團不是說不好，非常好，我們也不是不做。安德利第一次拼團做了110萬，但是我們發(fā)現(xiàn)不能這么一直做下去。

我們要改。

我們怎么做？

我們是做增量，賺毛利；我們做主題，做網(wǎng)紅品＋新品；對我們來說，做拼團是商圈（客群）的擴大；也是線下會員的轉(zhuǎn)化。我們每天線下有很多會員。最后一個是根據(jù)被教育程度的變化，迅速轉(zhuǎn)型為自提＋配送的模式。我們有常年積累的經(jīng)驗，我們有運營和團隊。

四、未來

最后，下沉市場還有未來嗎？

大家昨天（9月22日）一直講疫情。說實話，我對疫情無感，因為我在日本16年，整個日本的趨勢一直是這樣的——負(fù)增長、零增長。同比可以做到98%就已經(jīng)非常優(yōu)秀了。國內(nèi)稍微有一點下滑就受不了。

所以，對于下沉市場而言，不是說有沒有未來的問題。我覺得很有未來，市場非常巨大，只是我們有沒有做好而已。

怎么做？還是零售的變與不變。

首先，下沉市場環(huán)境會越來越好——小鎮(zhèn)青年的回歸；網(wǎng)絡(luò)和物流基礎(chǔ)設(shè)施的完善；下沉市場是人口基數(shù)最大、面積最大、潛力最大的市場之一。

我們不做價格戰(zhàn)，而是做價值戰(zhàn)。我們的競爭對手就是我們自己。最大的變化是——我們永遠(yuǎn)要滿足客戶不斷變化的需求，這是我們一定要變的。我們從賣東西變成經(jīng)營商品（不做原材料的搬運工），從提供素材變成一日三餐的綜合解決方案。

也有不變。一定是有的。這個不變是什么？這不是我講的，是日本的7-11鈴木會長講的，他經(jīng)常說的是零售要“朝令夕改”，是因顧客而變。

他也有不變，就是他的“四原則”——商品齊全、鮮度管理、干凈整潔、親切服務(wù)，這個就是不變。

我們現(xiàn)在缺的是精細(xì)化運營。我們有時間研究線上和拼團，為什么不研究一下線下的提升空間還有多大？成本更低，效率更高，我們還有機會做得更好。