作者 | 劉強東

來源 | 《財經(jīng)》雜志

（注：本文作者：京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東，編輯：宋瑋）

（本文首刊于2017年10月16日出版的《財經(jīng)》雜志）

積木組織的含義是：打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強耦合關(guān)系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。

我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質(zhì)是無界零售，終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎(chǔ)上，重構(gòu)零售的成本、效率、體驗。

抓住“不變”的本質(zhì)，同時在戰(zhàn)略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個時代共存、共演的必經(jīng)之路。

我經(jīng)常思考這樣一個問題：在未來的無界零售時代，價值是如何被創(chuàng)造的？與之對應的，未來的組織會變成什么樣子？組織應該如何調(diào)整，完成自我蛻變，以適應和擁抱新的趨勢？

這里我想與大家分享我的一些思考成果，這些成果來源于京東十多年來的實踐，也來源于我們對于未來商業(yè)范式的理解。我相信這些思考不僅僅適用于京東，對于大多數(shù)和我們一樣正在探索未來組織范式的伙伴企業(yè)來說，同樣具有啟發(fā)意義。

組織嬗變的緣起

“環(huán)境”、“戰(zhàn)略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一個”組織形式，只有最匹配當前環(huán)境和戰(zhàn)略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變？不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環(huán)境會發(fā)生翻天覆地的變化，并且我們的戰(zhàn)略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。

環(huán)境：VUCA化的無界零售

毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業(yè)的格局。

未來無界零售的環(huán)境會趨于VUCA化變得極其不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。

零售業(yè)會呈現(xiàn)出以下幾個特點：消費者越來越追求個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統(tǒng)銷售預測工具的準確率會大不如前；零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與其他行業(yè)（如社交、內(nèi)容、硬件、技術(shù)）相互滲透，競爭與合作的規(guī)則變得更加復雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來零售環(huán)境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰(zhàn)：不穩(wěn)定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業(yè)需要收集更加系統(tǒng)、全面的信息；復雜性要求企業(yè)進行組織重構(gòu)；而模糊性則需要我們帶著開放的心態(tài)，對可能的機會進行試驗求證。

傳統(tǒng)的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng)新、適應未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現(xiàn)有的組織模式作出改變。

戰(zhàn)略：一體化的開放

第四次零售革命的到來引發(fā)京東戰(zhàn)略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。

一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低，誰就有持續(xù)的競爭力。

團隊是基礎(chǔ)層、根基層，上面一層是系統(tǒng)層，就是公司最核心的三個系統(tǒng)IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，最上面就是用戶（圖1：京東商城的“倒三角”戰(zhàn)略模型）。

在過去的十幾年里，中國電商行業(yè)總體來說發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。

以物流服務(wù)為例，長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點。因此，京東堅持投入自建物流，通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。

我們相信，這是產(chǎn)生價值的，最終也一定能夠帶來價值。今天，物流確實成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢的來源。

走到未來，我們可以預見的是：電商環(huán)境會越來越成熟：社會物流的水平不斷提高、零售數(shù)據(jù)的沉淀日益豐富、基于數(shù)據(jù)的服務(wù)層出不窮……零售基礎(chǔ)設(shè)施和今天不可同日而語。

這意味著：借助現(xiàn)代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調(diào)動專業(yè)的商品流、數(shù)據(jù)流和資金流服務(wù)，無需自建。

換句話說，未來“成本、效率、體驗”不再是通過一體化整合的模式、從企業(yè)內(nèi)部求，而是依靠平臺化、網(wǎng)絡(luò)化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同會超過規(guī)模經(jīng)濟的力量，成為實現(xiàn)“成本、效率、體驗”的重要驅(qū)動因子。

在“第四次零售革命”的大潮中，京東致力于成為未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商。我們將變得更加開放，向社會提供“零售即服務(wù)（Retail as a Service, RaaS）”的解決方案。

一方面，今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務(wù)于自身的平臺，還要對外開放首先通過“模塊化”，將業(yè)務(wù)活動打包成獨立的、可復用的組件，其次通過“平臺化”形成穩(wěn)定、可規(guī)?；漠a(chǎn)品，最后通過“生態(tài)化”將內(nèi)部使用的模塊對外賦能客戶；

另一方面，我們會連接和調(diào)動外部的資源和能力，不僅僅追求“為我所有”，還要“為我所用”，不斷突破自身能力、規(guī)模和速度的邊界。

從“一體化”走到“一體化的開放”，對京東來說是一個巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

我們的客戶不僅僅是網(wǎng)上的消費者、供應商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統(tǒng)不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來的無界零售場景、賦能于供應商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障（圖2：京東集團業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”）。

在過去的組織模式中，由于我們只需要服務(wù)于單一的零售場景京東商城，各項業(yè)務(wù)活動在長期的磨合中，已經(jīng)形成了“你中有我、我中有你”的咬合關(guān)系，這意味著配合度取決于執(zhí)行力。

但是未來的戰(zhàn)略決定了我們需要面向多場景、多客戶的類型，這就需要我們打開原來業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，更加標準化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此，現(xiàn)有的組織模式必須要進行改變。

“變”是今天這個時代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商業(yè)范式會快速更替。

戰(zhàn)略在改變，未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢崿F(xiàn)戰(zhàn)略愿景必須邁出的一步。

走向積木型組織

所以，京東的組織應該如何改變？

京東過去的組織形態(tài)如果用兩個字概括，就是“整合”以內(nèi)部模塊為基礎(chǔ)，依據(jù)外部變化將各個環(huán)節(jié)銜接在一起，形成高效的整體解決方案。

未來，為了服務(wù)于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。

積木型組織的含義是：打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強耦合關(guān)系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求（圖3：京東的積木型組織）。

就像樂高積木一樣，樂高有3200塊左右的標準化磚塊，通過統(tǒng)一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012年倫敦奧運會盛況。

積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導的：根據(jù)未來零售創(chuàng)新的趨勢，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能（enable）于客戶；

組合則是以業(yè)務(wù)為主導的：客戶可以在類似于應用商店的平臺上挑選應用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平臺所賦能（empower）。

“整合”與“組合”形成平衡和統(tǒng)一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團隊，這些業(yè)務(wù)團隊離客戶最近，能夠精準地理解需求，并在此基礎(chǔ)上快速響應。

支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件也就是標準化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開放給前端業(yè)務(wù)，并在復用過程中不斷迭代更新、自我強化。

在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團的公共基礎(chǔ)設(shè)施。這些積木在各自的領(lǐng)域內(nèi)不斷深入求精，并支持整個組織體系的運轉(zhuǎn)。

所以，整個組織體系是資源協(xié)同和敏捷應變的統(tǒng)一：越是在前端，組合性就越高，充分調(diào)動業(yè)務(wù)團隊的靈活應變性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地進行資源協(xié)同和復用，最終達成“合則全盤調(diào)動、分則獨立運營”的組織狀態(tài)。

積木型組織具有三個特點（3O）：靈活組合（Orchestrated）、賦能開放（Open）、隨需應變（On-demand）。

靈活組合（Orchestrated）

靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標準化、組件化。

經(jīng)過十多年的業(yè)務(wù)發(fā)展，京東已經(jīng)積累了大量的資源和能力。例如我們具有領(lǐng)先的物流系統(tǒng)、IT系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，這三大系統(tǒng)構(gòu)成了京東最重要的基礎(chǔ)設(shè)施，但是在過去它們是相互適應、咬合在一起的。

換句話說，如果單獨地拿出單個系統(tǒng)，很難成為獨立的、可以對外服務(wù)的產(chǎn)品。

靈活組合要求不同的業(yè)務(wù)活動能夠標準化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂團表演時，指揮既可以調(diào)動某個器樂組單獨演奏章節(jié)，也可以協(xié)調(diào)幾個器樂組一同合奏章節(jié)，展現(xiàn)對交響樂的不同表達。

京東在“靈活組合”上進行了積極的探索，“開普勒”項目就是建立在對各個業(yè)務(wù)活動組件化的基礎(chǔ)上。我們將電商、物流、客服、交易、數(shù)據(jù)、選品等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)API化后組裝起來，提供給流量端。

流量端可以根據(jù)自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務(wù)，實現(xiàn)流量的變現(xiàn)。

例如，我們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作伙伴分別推出了京騰、京條、京度和京奇計劃，都涉及到開普勒項目，這些無線應用背后的電商交易、交付等由京東來實現(xiàn)。

賦能開放（Open）

賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部（由內(nèi)而外），同時也連接外部資源為己所用（由外而內(nèi)）。

京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中，我們建立起了規(guī)模優(yōu)勢和良好的口碑。

我們相信：未來隨著物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求，還要從外部求；不僅僅依靠自建式的規(guī)模經(jīng)濟，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò)效應。

因此，未來京東要賦能開放，并通過賦能開放進一步放大目前的成本、效率、體驗優(yōu)勢。

這意味著：我們的基礎(chǔ)設(shè)施不能僅僅服務(wù)于單個企業(yè)，而是應該讓更多方受益：通過開放、連接，將積木的作用發(fā)揮到極致。同時，我們也會更加開放地接入外部的資源能力，服務(wù)和豐富京東的生態(tài)，實現(xiàn)共生、互生、再生的良性增長。

例如：今年4月，京東正式組建了物流子集團，向全社會輸出京東物流的專業(yè)能力，提供供應鏈服務(wù)、快遞、快運、跨境物流、云+物流科技等服務(wù)。

這既是對京東自身規(guī)模經(jīng)濟的放大，又能夠幫助產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴降低供應鏈成本、提升流通效率，共同打造極致的客戶體驗。

比如：在我們?yōu)轶w育用品公司李寧服務(wù)的案例中，打通了其原本分散運營的電商、B2B、分公司／經(jīng)銷商庫存，通過庫存整合、同倉運營，實現(xiàn)了供應鏈效率和成本的優(yōu)化：存儲效率提升2倍，存儲面積減少8％，每年物流成本下降150萬元。

在開放的過程中，我們也積極連接外部優(yōu)質(zhì)的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務(wù)，向合作伙伴提供更加靈活多樣的解決方案。

隨需應變（On-demand）

隨需應變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，并根據(jù)不同客戶的不同需求而改變。

過去京東所有的業(yè)務(wù)活動只服務(wù)于一個場景：京東商城。無論是倉配、運營、服務(wù)還是營銷，標準都相對固定。未來我們的客戶可能是無界零售場景中的任何一個用戶、渠道、商家或品牌商。

它們的規(guī)模可大可小、SKU數(shù)量可多可少、業(yè)務(wù)需求可繁可簡。但無論是哪一種情況，組織系統(tǒng)都要保障我們提供隨需而變的服務(wù)，符合每個客戶的獨特需要。

京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。一方面，通過對已有業(yè)務(wù)能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一方面，在我們與不同伙伴合作的過程中，積極發(fā)展和打磨符合新業(yè)務(wù)場景的積木。

例如在與中石化的戰(zhàn)略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應等服務(wù)。

但是為了更好地滿足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實踐都進行了定制化根據(jù)中石化的既有技術(shù)架構(gòu)、場景和數(shù)據(jù)，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會的零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的過程中，隨需應變會逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式的印記。

未來零售生態(tài)：共生、互生、再生

最后，我想和大家分享一些對于未來零售生態(tài)的展望。

其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內(nèi)也與整個零售生態(tài)息息相關(guān)。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我們對于零售生態(tài)理解的改變。

從“十節(jié)甘蔗”到“積木理論”

十年前，京東提出過一個“十節(jié)甘蔗”理論，把消費品零售的價值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等10個環(huán)節(jié)。其中，前5個環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個環(huán)節(jié)歸零售商。

我們認為：一節(jié)甘蔗的長短在短期內(nèi)是可以發(fā)生變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發(fā)掘更大的價值？

最為簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”。所以京東不只是做交易平臺，還將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。我們通過這種方式來創(chuàng)造價值、獲得回報。

如果把十節(jié)甘蔗和積木理論進行對比，可以發(fā)現(xiàn)兩者在基本假設(shè)上的差異（表：十節(jié)甘蔗VS.積木理論）：在積木理論的框架下，增長不是來源于前后向一體化（吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)），而是與更多的“積木”拼接在一起，通過連接實現(xiàn)成長。這要求企業(yè)具有更加開放的心態(tài)。

如果說“吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)”代表的是一種“我贏你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏共享”的思維。在積木理論中，各個積木是相互依存的共同把餅做大，再分享各自的利潤。

未來零售生態(tài)：共生、互生、再生

未來零售生態(tài)會是怎樣的呢？我相信它一定會越來越開放、協(xié)作。

在去中心化的無界零售場景下，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)“產(chǎn)品”、“服務(wù)”、“體驗”和“數(shù)據(jù)”。

品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場景（體驗）運營到極致，然后將其他環(huán)節(jié)交給零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說，企業(yè)或個人無需面面俱到，只要有“一技之長”擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場景（體驗）或數(shù)據(jù)的最長板再積極尋找其他的長板“積木”拼接在一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)成本、效率、體驗的最優(yōu)組合。

零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。

零售的游戲規(guī)則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，每個參與者最關(guān)心的是建構(gòu)好自己那塊“獨特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。

其中，京東的角色將會是“CEO”共創(chuàng)（Co-create）、賦能（Empower）、開放（Open），同合作伙伴一起，推動新商業(yè)文明時代的到來。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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