一談到渠道，我想很多從業(yè)者腦海里首先想到的是，類似KA賣場、社區(qū)超市、食雜小店等等，這些渠道已經(jīng)盤踞在市場多年。

近年來，也出現(xiàn)了例如社區(qū)團購、020到家平臺，以及各類線上電商，直播帶貨等所謂的線上渠道。但銷量占比相對有限，并且作為一線業(yè)務(wù)員，這些渠道也是難以直接觸及，或者能夠影響和服務(wù)的范圍有限。

但這不是說，我們的一線業(yè)務(wù)只能做KA賣場、食雜小店等傳統(tǒng)渠道，生意來源或者銷售增量，只能來自這些，我想并不是。所謂這些“標(biāo)準(zhǔn)化”渠道，雖然貢獻(xiàn)了大部分銷量，但我們依然要在工作的點滴中去尋找和發(fā)現(xiàn)新的渠道，有人的地方就有生意。

關(guān)于渠道，今天我想換個視角談，站在消費需求端，看看渠道的背后到底是什么？業(yè)務(wù)員如何從“隱藏渠道”中尋找增量。

-01-跳出渠道，轉(zhuǎn)變?yōu)閳鼍八季S

快消品一般分為食品（零食飲料酒水）和日用品（洗護日化紙品）。雖都是人們生活中日常所需，但這兩者有本質(zhì)的不同。

零食和飲料相對日化紙品，不是嚴(yán)格的必需品。相對來說，消費者可以不吃零食、不喝飲料，但不能不用日化紙品。因此，食品的彈性相對較大，日化紙品則不然。

舉兩組數(shù)據(jù)：中國是世界用紙最少的國家之一，人均用紙40-50卷/年，而發(fā)達(dá)國家人均用紙120-130卷/年。兩者相差也僅僅是3倍而已。

飲料消費方面，以墨西哥為例，人均年消費728瓶可口可樂，而中國人均消費40瓶，兩者相差18倍。再如咖啡，中國每年人均消費5-6杯，而美國日韓則是200-400杯，兩者相差40倍。

從上述兩個例子可以看到，不同的食品對不同國家、不同地區(qū)之間的消費差異明顯，消費彈性很大。所以快消食品企業(yè)每天想的是怎么讓更多消費者購買和享用自家的產(chǎn)品，而日化企業(yè)每天想的是怎么讓消費者多購買自家的產(chǎn)品，而不是別家的。

如何讓消費者更多的購買產(chǎn)品，通常有兩個辦法：一是制造新需求，二是制造新場景。

制造新需求，比如研發(fā)低糖、功能性、膳食纖維等產(chǎn)品，迎合消費者對生活品質(zhì)的要求；制造新場景，簡單理解，過去在消費者沒有喝飲料的地方，讓消費者喝飲料。

制造新場景，比如以前在餐館吃飯，沒有喝飲料的習(xí)慣，但現(xiàn)在非常常見；再如，開車喝紅牛，這些都是快消食品企業(yè)創(chuàng)造出來的消費場景。

簡而言之，過去我們認(rèn)為渠道是一個通路，但作為從業(yè)者、專業(yè)人士，應(yīng)該知道，渠道的背后其實是一個個消費場景。

-02-發(fā)現(xiàn)新場景，匹配新需求

理解了消費場景后，我們再看業(yè)務(wù)員該如何發(fā)現(xiàn)新場景，匹配新需求。先從我個人實踐的案例說起。

在我還是一線業(yè)代時，網(wǎng)吧剛剛興起。2005前后，當(dāng)時的網(wǎng)吧是個體經(jīng)營為主。消費者去網(wǎng)吧主要是聊QQ、看電影、打游戲。網(wǎng)吧基本不銷售產(chǎn)品，偶爾會偷偷售賣香煙。

網(wǎng)吧很多人，但是沒有銷售飲料，跑線時我跟主任、經(jīng)理商量，提出在網(wǎng)吧銷售飲料的想法。恰好當(dāng)時公司的渠道部也在研究，一拍即合，便成立了專項小組，調(diào)研和開發(fā)網(wǎng)吧場景。

雖然現(xiàn)在在網(wǎng)吧銷售飲料零食，已經(jīng)是很重要的一部分營收來源，但當(dāng)初開發(fā)網(wǎng)吧時，很多老板是抗拒的。他們認(rèn)為網(wǎng)吧是消費者上網(wǎng)的，怎么能賣貨，賣貨也要食品經(jīng)營許可證。再說，賣飲料又能賺幾個錢，上網(wǎng)1個小時3-5塊錢，一瓶飲料才掙幾毛錢，沒賺頭。

為了說服老板，我給老板算賬，一瓶飲料利潤1元，因為是封閉場所，可以稍微提價0.5元，一瓶1-1.5元/利潤。一天銷售七八箱，差不多一百塊錢，一個月2000-3000塊錢。雖然是“小錢”，但足夠給一個網(wǎng)管開一個月工資了，最終老板答應(yīng)了賣賣試試。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，網(wǎng)吧如今逐漸發(fā)展成為連鎖店，名字也有的換成了網(wǎng)咖，不僅銷售飲料、零食，還有現(xiàn)制茶飲、咖啡等。網(wǎng)吧慢慢將食品經(jīng)營放在與主業(yè)經(jīng)營同等重要的位置。

回顧網(wǎng)吧的發(fā)展史，也許是我們改變了網(wǎng)吧的經(jīng)營模式，也許我們正好走在了網(wǎng)吧經(jīng)營模式迭代的路上。

當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)場景只是第一步，如何匹配場景則是第二步。針對網(wǎng)吧場景，產(chǎn)品選擇上也要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，首先產(chǎn)品規(guī)格，700ml-300ml之間，太大單手操作困難（另一手需要操作電腦），容量過小不也行，上網(wǎng)一般至少1小時以上。

其次產(chǎn)品包裝上，玻璃瓶/易拉罐不行，以前鍵盤不太考慮防水性，玩游戲時一激動容易打翻?，F(xiàn)在除了功能性飲料外，基本都是PET瓶。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，SKU不易過多。消費者在上網(wǎng)時，一般不會再跑去柜臺購買，要么電腦上選購，要么直接喊網(wǎng)管。消費者沒有過多時間選購，因此，一般放最常規(guī)的幾個SKU。這是網(wǎng)吧場景下的成功圖像，緊接著業(yè)務(wù)員按照這個成功圖像，落地到更多網(wǎng)吧中去。

過去快消食品企業(yè)基本不考慮場景，直接將產(chǎn)品放給經(jīng)銷商就結(jié)束，至于怎么賣，賣得更好，全憑經(jīng)銷商智慧。如今越來越多的企業(yè)正下沉到更深一層，到末端的零售層面，找到消費場景，設(shè)計對應(yīng)的成功圖像，以及規(guī)劃相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略。

即使廠家無法自己觸達(dá)末端場景，但也必須給經(jīng)銷商，教會經(jīng)銷商。核心目的是希望讓消費者在更多的場景下購買相應(yīng)的食品飲料。

-03-如何創(chuàng)造新增量？

無論是業(yè)務(wù)員還是一方城市經(jīng)理，都頭頂銷售任務(wù)，且每年都在增長。但很多人似乎陷入到了一個怪圈，只會從現(xiàn)有的渠道場景中做大銷量，這些銷量的來源基本都是搶來的，花費的成本代價也不低。

除了搶銷量外，我想每位從業(yè)者應(yīng)該花點時間思考，是否有其他新增量的可能，而增量的背后是對場景的挖掘。

以餐飲為例，過去我們簡單地把餐飲分為中高檔餐飲和傳統(tǒng)餐飲，但事實上，今天的餐飲已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能用簡單的兩類餐飲來概括。比如，面館，一般面館是傳統(tǒng)餐飲，沒有包廂、服務(wù)員，人均消費10-20元不等，主要開在小區(qū)樓下，比如蘭州拉面，沙縣小吃等。

但如今很多面館已經(jīng)開到購物中心，吃碗面30-50元，是定義傳統(tǒng)餐飲還是中高檔餐飲呢？我認(rèn)為都不是，它是一種新場景，背后的消費者都是年輕消費群體，附近的寫字樓的白領(lǐng)。他們對價格的敏感度不高，過去傳統(tǒng)餐飲是為了解決快速、便宜的要求，而現(xiàn)在要求的是干凈衛(wèi)生，好吃。貴一些沒關(guān)系，價格不是太敏感。

在這種新場景下，消費者對飲料的需求是不一樣的，5元、8元的飲料，也樂于消費，一碗面都50元，一瓶飲料8元，還行。但如果在沙縣小吃，一碗面10元，一瓶飲料8元，基本沒人買。這也是價格的錨定效應(yīng)。

對場景的挖掘，除了關(guān)注價格外，產(chǎn)品規(guī)格也要關(guān)注。比如，當(dāng)下的餐飲外賣已經(jīng)成了一個主流場景，但匹配的產(chǎn)品有所不一樣。細(xì)心的從業(yè)者可以發(fā)現(xiàn)，外賣很少有大包裝飲料，這不是因為消費者沒需求，而是500ml以上飲料外賣打包不好裝，300ml、330ml罐裝，更契合打包操作。

在社區(qū)附近吃飯聚餐點飲料，大概率會是大規(guī)格1L裝以上，但在購物中心的餐飲，點大規(guī)格飲料很少。即使3-5個人聚餐，大概率會是一人一瓶，年輕的消費群體很獨立，有自己的口味，有人喝茶、有人喝椰汁、有人喝零度可樂，完全是按照自己偏好來，甚至吃飯還會AA買單。所以即使一個吃飯聚餐，不同的場景下，需求完全不同。

因此，無論是業(yè)務(wù)員還是城市經(jīng)理，在發(fā)現(xiàn)或者找到新場景時，一定要考慮在其場景下的消費需求，然后根據(jù)需求做相應(yīng)的成功圖像，匹配合適的品類、合適的產(chǎn)品以及助銷工具等。

結(jié)語：

過去我們談市場營銷，談4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷），通常產(chǎn)品是第一個。但對業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、城市經(jīng)理來說，你并沒有產(chǎn)品的決策權(quán)，廠家給什么產(chǎn)品就得賣什么產(chǎn)品。

產(chǎn)品是“死”的，場景是“活”的，我們更應(yīng)該從市場角度、場景角度出發(fā)，考慮什么樣的場景，適合賣什么樣的產(chǎn)品。

過去市場結(jié)構(gòu)單一，做終端用一兩套方法就夠了。但現(xiàn)在的場景，除了線上，線下也發(fā)生了翻天覆地的變化，一兩個方法肯定做不好。要想有更多的增量，一定要轉(zhuǎn)變單一的渠道思維，取而代之，場景思維。

換一個叫法，目的不是為了換而換，是期望更多從業(yè)者拋棄過往固有思維，除了考慮渠道外，更要思考背后消費需求的匹配，尤其是在新品頻出，價格提升的今天，不是每個渠道都可以賣新品！

作者簡介：潘利華，太古可口可樂銷售運作經(jīng)理，得到大學(xué)第零期學(xué)生。15年以上的可口可樂銷售管理經(jīng)驗，熟悉快消品市場布局，策略制定，團隊管理。善于市場洞察，善于團隊激勵。