2月10日后，企業(yè)陸續(xù)復(fù)工，各類專家就如何復(fù)工給出了不少建議。但是，在查詢各種建議后發(fā)現(xiàn)幾乎沒有針對“供應(yīng)商在武漢應(yīng)該怎么辦”的專門建議。于是在朋友圈和幾個(gè)交流比較密集的微信群中進(jìn)行了求教，得到大概三種解決思路：

一是功夫用在平時(shí)，當(dāng)下非常棘手；

二是具體問題具體分析，可以有一些作為；

三是比較高深的運(yùn)籌學(xué)思維，“多頭湊，多元成本和損失平衡，求最優(yōu)解”。

現(xiàn)把幾位師友的提供的思路和自己交流前后的思考總結(jié)如下，供有供應(yīng)商在疫區(qū)的企業(yè)、采購人員參照和指正。

“獨(dú)家供應(yīng)商在武漢”可以直接分解為兩個(gè)問題，一是供應(yīng)商在武漢怎么辦？二是獨(dú)家供應(yīng)商怎么辦？實(shí)際中，還可以加入第三個(gè)問題“客戶指定供應(yīng)商怎么辦？”

后兩個(gè)問題是企業(yè)經(jīng)常面對的經(jīng)典問題，屬于采購戰(zhàn)略層面對的命題，很多資料當(dāng)中都有所探討。如宮迅偉老師專著《如何專業(yè)做采購》里就有應(yīng)對“唯一供應(yīng)商、單一供應(yīng)商、客戶指定供應(yīng)商”策略的論述。下面結(jié)合這次疫情進(jìn)行分析：

（1）供應(yīng)商在武漢

武漢是這次新冠疫情在國內(nèi)的首發(fā)區(qū)和重災(zāi)區(qū)。上周，政府部門要求的武漢企業(yè)復(fù)工的時(shí)間不得早于3月10日，現(xiàn)在看來有推后的跡象，不過有些大企業(yè)已經(jīng)復(fù)工。

不過，即便政府明確了復(fù)工時(shí)間，還得看供應(yīng)商的復(fù)工準(zhǔn)備，主要考查防護(hù)物資、員工、原料準(zhǔn)備情況。

隨著疫情的減緩，各地對交通管制的解除，從武漢到外地的成品物流應(yīng)該問題不大了。

（2）獨(dú)家供應(yīng)商

獨(dú)家供應(yīng)商分為唯一供應(yīng)商和單一供應(yīng)商。

如果是唯一供應(yīng)商，就看武漢供應(yīng)商與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，是否有提前復(fù)工的可能？或者是否有能力委托到外地進(jìn)行生產(chǎn)（通常會(huì)委托外地兄弟單位、分支機(jī)構(gòu)、或協(xié)作單位）。

如果是單一供應(yīng)商，就要考慮開發(fā)武漢供應(yīng)商在外地的同行進(jìn)行替換了。

（3）客戶指定

要搞清楚客戶當(dāng)初為何要指定供應(yīng)商，是商務(wù)關(guān)系，還是技術(shù)依賴？

如果要替換武漢供應(yīng)商，或者進(jìn)行材料替代，客戶是否愿意配合？

解決原則：主動(dòng)作為，爭取支持

不確定、難預(yù)測是這次疫情最大的特征。先武漢、再湖北，再全國，現(xiàn)又到全球，不說是普通人、普通企業(yè)，即便是政府高層，流行病學(xué)專家，都未能預(yù)料到，具體到企業(yè)運(yùn)營面臨的狀況，估計(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家也無法預(yù)估。

政府要求的復(fù)工時(shí)間一再推后，企業(yè)復(fù)工的準(zhǔn)備難度逐漸增加。對供應(yīng)商的管理，尤其是對武漢供應(yīng)商的管理，已經(jīng)超出了采購經(jīng)理的能力范圍，也不是采購部門一家所能解決的事情，對內(nèi)需要尋求企業(yè)高層和其它職能部門的幫助；對上下游需要加強(qiáng)溝通、通力協(xié)作；對外需要關(guān)注政府的規(guī)定和尋求政府的支持。

爭取支持，不是甩鍋、推卸責(zé)任，而是尋找機(jī)會(huì)，進(jìn)行有效作為。爭取成立以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)主抓的，采購主導(dǎo)，研發(fā)、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售共同支持的來自武漢供應(yīng)商物料的保障小組，評價(jià)武漢供應(yīng)商對企業(yè)正常運(yùn)營的影響，分析開發(fā)替換供應(yīng)商的時(shí)效性，制定正式供應(yīng)后出現(xiàn)異常的應(yīng)對預(yù)案，探討采用替代物料的可行性，建立客戶、銷售、計(jì)劃、采購、供應(yīng)商的貫通協(xié)作機(jī)制。

依據(jù)供應(yīng)鏈地位采取相應(yīng)策略

正確看待客戶的強(qiáng)勢地位。客戶平時(shí)強(qiáng)勢，疫情復(fù)工后依然強(qiáng)勢？有沒有協(xié)作解決問題的可能？客戶之前指定了武漢的供應(yīng)商，面臨疫情，非武漢供應(yīng)商接受不？是指定了其它地區(qū)供應(yīng)商？還是允許企業(yè)自行去開發(fā)？不可抗力條款在極其強(qiáng)勢的客戶面前能起什么作用？

武漢供應(yīng)商是否強(qiáng)勢？短時(shí)期內(nèi)復(fù)不了工，還能強(qiáng)勢起來嗎？如果依然強(qiáng)勢，他能有什么應(yīng)對之策嗎？他是否是武漢重點(diǎn)支持企業(yè)，是否可以尋求政府支持提前復(fù)工？

舉個(gè)實(shí)際例子，一家政府重點(diǎn)支持的大型化工企業(yè)，春節(jié)期間沒有休息（連續(xù)性生產(chǎn)，停產(chǎn)會(huì)損失慘重）。主物料供給沒問題，但因某種輔助料供不上，幾乎要停產(chǎn)。原因是按照政府規(guī)定，那種輔助料的供應(yīng)商不能復(fù)工。后來通過向政府爭取，終于復(fù)工，但是復(fù)工后不久，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商也沒有原料了。后又在政府的協(xié)調(diào)下，才幫供應(yīng)商找到了原料，度過了危機(jī)。

不同階段的應(yīng)對策略

具體到企業(yè)運(yùn)營，這次疫情的階段性特征非常明顯，大致可分為武漢封城、春節(jié)、政府要求延期復(fù)工、企業(yè)復(fù)工、企業(yè)恢復(fù)正常五個(gè)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)采購對于武漢供應(yīng)商的管理和關(guān)注，在每個(gè)階段理應(yīng)有不同的側(cè)重。

（1）武漢封城前

企業(yè)采購是否注意到武漢供應(yīng)商是獨(dú)家供應(yīng)商、還是客戶指定供應(yīng)商、或者是強(qiáng)勢供應(yīng)商，是否意識到了獨(dú)家供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)？是否與客戶指定配合默契？是否找到了應(yīng)對強(qiáng)勢的辦法？

（2）從武漢封城到春節(jié)前

負(fù)責(zé)武漢供應(yīng)商的采購經(jīng)理是否意識到供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)將要發(fā)生？是否分析了武漢供應(yīng)商成為獨(dú)家供應(yīng)商的原因？是否與武漢供應(yīng)商溝通了成品庫存和物料儲備？是否盤點(diǎn)了有可能替換武漢供應(yīng)商的外地供應(yīng)商？是否就分析結(jié)果向采購部門主管，并經(jīng)由主管向企業(yè)高管匯報(bào)？不少對信息敏感的企業(yè)采購就是在這個(gè)階段開始著手準(zhǔn)備口罩及防護(hù)用品的。

（3）從春節(jié)到政府決定復(fù)工延期

企業(yè)高層是否意識到了武漢供應(yīng)商將對企業(yè)復(fù)工產(chǎn)生的影響？是否主抓成立了來自武漢供應(yīng)商物料的保障小組？是否核算了復(fù)工一段時(shí)間內(nèi)對來自武漢供應(yīng)商物料的需求量？是否鎖定了來自武漢供應(yīng)商物料的足夠多的庫存？是否與武漢供應(yīng)商確認(rèn)了在外地委托生產(chǎn)？是否決定要開發(fā)武漢供應(yīng)商的外地替補(bǔ)？

（4）從政府決定復(fù)工延期到企業(yè)復(fù)工

是否能確保最新采購的武漢供應(yīng)商的庫存物料順利到產(chǎn)線？企業(yè)銷售是否與客戶溝通來自武漢供應(yīng)商物料的可能影響？企業(yè)與外地替換供應(yīng)商是否有實(shí)質(zhì)性接觸，并了解其復(fù)工準(zhǔn)備情況？自武漢供應(yīng)商物料的保障小組是否開始研究采用替代物料的可行性？

（5）從企業(yè)復(fù)工到正常運(yùn)營

監(jiān)控來自武漢供應(yīng)商物料的消耗情況，監(jiān)控武漢供應(yīng)商的復(fù)工準(zhǔn)備，監(jiān)控外地委托供應(yīng)商或替換供應(yīng)商的復(fù)工生產(chǎn)、原料保證及成品物流狀況，自武漢供應(yīng)商物料的保障小組全面檢核異常狀況應(yīng)對預(yù)案的準(zhǔn)備情況，以及使用效果。

（6）企業(yè)正常運(yùn)營以后

分析與武漢供應(yīng)商業(yè)務(wù)連續(xù)的可能性，全面盤點(diǎn)來自武漢供應(yīng)商物料保障工作的得與失，全面啟動(dòng)獨(dú)家供應(yīng)商和客戶指定供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)管理。

五個(gè)節(jié)點(diǎn)，六個(gè)階段，基本可以對應(yīng)為為風(fēng)險(xiǎn)管理（政府決定復(fù)工延期前）、危機(jī)應(yīng)對（從政府決定復(fù)工延期到企業(yè)正常生產(chǎn)）、長遠(yuǎn)謀劃（企業(yè)正常生產(chǎn)以后）三種實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)。理想的狀況是，不同的階段采取不同的舉措（如上面提到的，但具體企業(yè)會(huì)有所差異）。如果前幾個(gè)階段采取的措施不到位，就會(huì)造成后面的被動(dòng)局面，而且越到后面為扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面所花費(fèi)的成本就會(huì)越高，這就是所謂的“功夫用在平時(shí)”。

新冠疫情正在全球各地蔓延，有國外供應(yīng)商的企業(yè)是否在采取相應(yīng)的應(yīng)對措施？一定要從剛剛過去的行為中吸取教訓(xùn)，“吃一塹長一智”，應(yīng)對國外疫區(qū)的供應(yīng)商較應(yīng)對武漢供應(yīng)商的復(fù)雜程度更大，尤其因?yàn)槌善肺锪鞯目鐕纭?/p>

啰啰嗦嗦這么多，盡管還不盡周全，但也到了該結(jié)束的時(shí)候，總結(jié)一下上文思路。

除了一些極端情況，如“供應(yīng)商是武漢的重點(diǎn)企業(yè)，政府可以為其開綠燈；供應(yīng)商提供的原料對于企業(yè)來說極端重要，企業(yè)愿意不惜代價(jià)來力保；武漢供應(yīng)商的產(chǎn)品對于企業(yè)客戶來說絕不可替代”，需要采用極端做法外，都需要爭取“以較低成本在不確定的供需風(fēng)險(xiǎn)中爭取平衡”，即上文已經(jīng)提到的“運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)思維，多頭湊，多元成本和損失平衡，求最優(yōu)解”。 

寫下這些文字目的有三，一是記載自己的思考過程，二是為疫區(qū)供應(yīng)商管理提供些思路，三是對幾位師友提供思路的反饋。

非常感謝各位師友的幫助和啟發(fā)，如下列舉三位提供的具體內(nèi)容，供大家參照。

Luke：

就具體問題而言，這個(gè)問題實(shí)在是難題，辦法是有限的。

我們可以利用集團(tuán)全球資源部分替代武漢短期供應(yīng)不足，但成本高起，誰來承擔(dān)? 不確定性很高(客戶需求、物流鏈)，誰可以提供承諾?

此時(shí)此刻，最艱難的是相關(guān)主機(jī)廠，物料種類多，供應(yīng)鏈長，不確定性高、齊套率低，作為TIE1 or 2、 我們的目標(biāo)是跟準(zhǔn)客戶的腳步，檢視己方的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn):

1. 與客戶同行，

2. 與環(huán)境同行，

3. 與全鏈同行，

4. 求半步領(lǐng)先，

5. 爭取比對手快一步！

還有

我們可以馬上切換供應(yīng)商嗎？

新供應(yīng)商或生產(chǎn)基地何時(shí)達(dá)到計(jì)劃產(chǎn)能?

我們可以把模具從武漢移走嗎？

原材料是否有保障?

成本增加誰來埋單?

新投資有足夠的錢嗎？

新供應(yīng)商的PPAP怎么做? 可以不要去人現(xiàn)場驗(yàn)證嗎？

如果新供應(yīng)源再出問題，有應(yīng)對策略嗎？

Phillip:

我這段時(shí)間也處理一些異常，

1.調(diào)查供應(yīng)商和我們自己庫存，供應(yīng)商不準(zhǔn)開工，但庫存基本能拉出來，

2.調(diào)查供應(yīng)商的供應(yīng)商原材料庫存，

3.調(diào)查供應(yīng)商WIP庫存，

4.要求供應(yīng)商拆分工序，對自己無法開工做的委外，

5.供應(yīng)商找不到委外的我們采購一起找，

6.供應(yīng)商和我們這里的呆滯類似產(chǎn)品做convention

7.稍微改一下設(shè)計(jì)，充分利用供應(yīng)商手里現(xiàn)有的材料

8.我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商有很多同行不在同一區(qū)域的會(huì)協(xié)助加工

9.供應(yīng)商把自己的材料和人力拉到別的工廠去加工

10.利用政府鼓勵(lì)外資出口的方式，請政府協(xié)調(diào)開工，給對方開綠燈

11.供應(yīng)商自己會(huì)私下拉少部分員工私下手工制作緊急產(chǎn)品

12.采購緊急尋源打樣

張絲：