《供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)：深度拆解自己企業(yè)的護(hù)城河》拆解了企業(yè)的護(hù)城河，回答了哪些運(yùn)營重點(diǎn)筑成了護(hù)城河。我們可以看到所謂戰(zhàn)略，更多的是取舍。選擇一些就意味著放棄另一些，這某種程度上成為了這個組織的基因。

我們在抱怨庫存太多的同時，也要看到犧牲庫存周轉(zhuǎn)率背后換來的高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

我們在享受高自動化帶來的產(chǎn)品高穩(wěn)定性的同時，也要看到前期資源準(zhǔn)備的周期已經(jīng)漸漸跟不上客戶的需求了。

所有沖突的關(guān)鍵在于：此時此刻或者在未來一段時間內(nèi)，哪一個選擇能給企業(yè)帶來更大的價值。因?yàn)橄到y(tǒng)的動態(tài)性和復(fù)雜性，使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈設(shè)計成為最具挑戰(zhàn)性的工作之一。

那么如何衡量供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，并以此來重新審視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？

答案是供應(yīng)鏈績效系統(tǒng)。管理大師彼得·德魯克說過“如果不能衡量，就無法管理”，這是大多數(shù)高管都信奉的格言。

對于如何做供應(yīng)鏈績效管理，《戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理》一書給出了非常精彩的回答，摘錄如下：

01供應(yīng)鏈績效的價值

一套正確的供應(yīng)鏈衡量指標(biāo)能夠讓企業(yè)更容易與其他企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的績效水平比較。應(yīng)用這些衡量指標(biāo)，管理者可以更好地與在整個供應(yīng)鏈中的工作人員溝通確立預(yù)期的績效水平，從而能夠更容易地確立目標(biāo)，推動供應(yīng)鏈運(yùn)行不斷完善。

利用績效考核，運(yùn)用合適的指標(biāo)可以評價供應(yīng)鏈的效率。相比之下，運(yùn)用績效管理，管理者可以將特定指標(biāo)的實(shí)際績效與目標(biāo)績效進(jìn)行對比，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。換句話說，管理者通過績效考核來評估供應(yīng)鏈在支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的效率如何。總而言之，績效考核只能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，而影響績效改進(jìn)的是績效管理活動。

然而當(dāng)前很多企業(yè)缺乏穩(wěn)健的供應(yīng)鏈績效評價體系：能夠提供清晰的整體性能的圖景，指出根本的績效問題，同時能夠找到進(jìn)一步改進(jìn)提升的機(jī)遇。原因很簡單：對于一個企業(yè)來說，建立這樣一個衡量體系非常困難。首先要讓整個組織中的管理者就需要衡量哪些問題達(dá)成共識就需要付出很大的努力，更不用說確定該使用哪些指標(biāo)或如何為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)了。

很多公司都建立了獨(dú)立的顧客服務(wù)、采購和生產(chǎn)制造的記分卡，但是相對較少的組織考慮跨職能的供應(yīng)鏈指標(biāo)，比如一定周期內(nèi)訂單履行的提前期或者現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。同時在很多案例中，企業(yè)即使是考慮了跨職能指標(biāo)，也不知道如何運(yùn)用這些指標(biāo)去優(yōu)化公司內(nèi)部或者供應(yīng)鏈的端到端流程。

不能否認(rèn)財務(wù)指標(biāo)非常重要，但是單獨(dú)運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)衡量績效水平是不恰當(dāng)?shù)摹Ｋ鼈儧]有提供影響財務(wù)績效的關(guān)鍵運(yùn)營活動的信息。更重要的是，這些指標(biāo)本身多半是滯后的，因?yàn)樗鼈兎从车氖瞧髽I(yè)在過去周期中已經(jīng)或者沒有獲得的成績。相反的，供應(yīng)鏈指標(biāo)應(yīng)該是具有前瞻性的。

02供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵是什么？

1）將指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

供應(yīng)鏈指標(biāo)必須與企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)相一致。這對于觀察供應(yīng)鏈在支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面做得怎么樣以及采取績效改善措施非常重要。

企業(yè)運(yùn)用績效相關(guān)數(shù)據(jù)單獨(dú)選擇幾個指標(biāo)進(jìn)行度量是一種常見的方法，但往往達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。一個更有效率的途徑是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，反向推導(dǎo)分析供應(yīng)鏈績效指標(biāo)是否支持戰(zhàn)略目標(biāo)。要知道，沒有一組預(yù)先設(shè)定好的指標(biāo)能夠符合所有企業(yè)的情況：每一個企業(yè)應(yīng)該選擇能反映與你供應(yīng)鏈目標(biāo)相關(guān)的績效參數(shù)的供應(yīng)鏈指標(biāo)。

2）選擇一組平衡且全面的指標(biāo)

績效管理的目標(biāo)不是將經(jīng)營管理所有的方面都提升到最好，而是驅(qū)動那些能夠最好地支持經(jīng)營戰(zhàn)略的行為。然而即使企業(yè)已很好地理解了其競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新、客戶體驗(yàn)、質(zhì)量或者成本，有些企業(yè)在確定哪些性能至關(guān)重要而哪些只是錦上添花時，還是很困難的。一組平衡的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)對于理解這些權(quán)衡非常重要。這些指標(biāo)包括內(nèi)部和外部指標(biāo)，財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，職能內(nèi)和跨職能指標(biāo)，以及促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的指標(biāo)。

只關(guān)注一個領(lǐng)域的職能性能指標(biāo)將會對其他的職能產(chǎn)生有害的影響，干擾對整個供應(yīng)鏈的有效控制。職能性指標(biāo)本身并沒有什么不好，對該職能也沒有什么不好，但是如果不與那些能夠監(jiān)測端到端供應(yīng)鏈績效的跨職能指標(biāo)結(jié)合考慮，就會產(chǎn)生不利的影響。

3）為每一個指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值

設(shè)定目標(biāo)值在某種程度上是一種藝術(shù)。管理者希望這樣的目標(biāo)值能夠促進(jìn)企業(yè)向更好的方向發(fā)展，但是如何決定每個指標(biāo)的績效水平應(yīng)該是多少？

設(shè)定有挑戰(zhàn)性但可完成的目標(biāo)。沒有企業(yè)可以在各個績效指標(biāo)中都勝出，因此不要給所有指標(biāo)設(shè)定過高的目標(biāo)。管理者需要的是設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來幫助組織中不同部分協(xié)調(diào)一致，并促進(jìn)良性競爭。為了避免故意篡改數(shù)據(jù)或者完全不在意數(shù)據(jù)的兩種極端現(xiàn)象出現(xiàn)，管理者就要保證這些目標(biāo)是可以完成的。

要知道權(quán)衡也是一種打破平衡的方式。為了達(dá)到某個較大領(lǐng)域的目標(biāo)，就需要接受另外一個領(lǐng)域績效的降低。

但是仍然需要將目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。在很多案例中，管理者在設(shè)定目標(biāo)的時候會假設(shè)某種目標(biāo)水平的績效是可行的，因此就把其作為企業(yè)的目標(biāo)。但是事實(shí)上，這種績效水平時沒有意義的或者完全不可能實(shí)現(xiàn)的。

另外，標(biāo)桿能夠幫助企業(yè)開闊視野，找到其他企業(yè)采取的對企業(yè)發(fā)展非常重要的措施。了解其他企業(yè)的績效水平僅僅是證明了這樣的目標(biāo)在理論上是可行的，管理者還應(yīng)該知道其他企業(yè)是采取了哪些措施才達(dá)到這樣的績效水平的。

不要認(rèn)為針對特定的指標(biāo)設(shè)定了一個你認(rèn)為合理的目標(biāo)，績效就會自動提升。員工也要認(rèn)識到目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的。為他們提供充足的資源時基本的條件，這些資源可以包括額外的培訓(xùn)、能提高績效可見性的信息系統(tǒng)，以及抽出時間花費(fèi)在所需的流程改進(jìn)而不是全用在所謂的“日常工作”上。

PS：我是德川家康，這里是我的個人微信公眾號“供應(yīng)鏈成長隨筆”（ID：Work-Methodology），歡迎關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。