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外資零售冰火兩重天

今年9月，蘇寧易購(gòu)宣布以現(xiàn)金48億元人民幣完成對(duì)家樂(lè)福中國(guó)80%股份的收購(gòu)；次月，麥德龍宣布中國(guó)業(yè)務(wù)八成以超過(guò)百億元人民幣的價(jià)格轉(zhuǎn)手物美和多點(diǎn)Dmall；同時(shí)，韓國(guó)樂(lè)天馬特、美國(guó)梅西百貨、甚至美國(guó)電商巨頭亞馬遜也關(guān)閉了在中國(guó)的賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)。

而另一邊，沃爾瑪中國(guó)宣布未來(lái)5至7年將在中國(guó)新開(kāi)500家門(mén)店和云倉(cāng)；日本連鎖便利店近兩年也明顯擴(kuò)張?zhí)崴?；Costco和ALDI兩家“明星”零售企業(yè)也相繼在華實(shí)現(xiàn)零的突破，甚至因開(kāi)業(yè)場(chǎng)面失控，引發(fā)全社會(huì)的關(guān)注。

這一年，外資零售在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)分化局面。

自大賣(mài)場(chǎng)式的外資零售企業(yè)相繼入華后，經(jīng)過(guò)起步發(fā)展階段達(dá)到了成熟期，他們頻頻開(kāi)店，拓寬區(qū)域，中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額對(duì)財(cái)報(bào)貢獻(xiàn)更是一再?zèng)_高，而這些業(yè)界的寵兒們，伴隨著大潤(rùn)發(fā)、物美、永輝等本土中國(guó)零售企業(yè)的崛起，受到了極大沖擊。

一時(shí)間，不約而同遇到了發(fā)展的瓶頸，最終敗走中國(guó)，這一背后最直接的原因在于不理想的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，甚至虧損。

一方面，“退華”的外資零售多集中在大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，但“大而全”的商品結(jié)構(gòu)早就對(duì)消費(fèi)者失去了吸引力，在消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)中，消費(fèi)者對(duì)商品結(jié)構(gòu)以及購(gòu)物效率都提出了更高的需求，但顯然以“體量大、商品全”為賣(mài)點(diǎn)的大賣(mài)場(chǎng)并不具備。

另一方面，大賣(mài)場(chǎng)的選址多在遠(yuǎn)離居民區(qū)的地方，這一點(diǎn)與興起的便利店和社區(qū)超市相比，在距離上并不占優(yōu)勢(shì)，而與同樣遠(yuǎn)離居民區(qū)的購(gòu)物中心等商業(yè)綜合體相比，大賣(mài)場(chǎng)又不具備綜合性的購(gòu)物體驗(yàn)，久而久之，與消費(fèi)者的需求層面再次產(chǎn)生偏差。

處于尷尬定位的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，向上遠(yuǎn)不及購(gòu)物中心，向下不及社區(qū)業(yè)態(tài)，在四面夾擊的情況下，商品組合與經(jīng)營(yíng)內(nèi)容也無(wú)法滿(mǎn)足當(dāng)前的消費(fèi)者需求，再加上數(shù)十年的業(yè)態(tài)和企業(yè)，其內(nèi)部存在多年遺留下來(lái)的管理混亂、工作秩序失衡等原因，都讓以大賣(mài)場(chǎng)為主要業(yè)態(tài)的外資零售企業(yè)徹底淪為眾矢之的。

外資零售的這一結(jié)局由大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的落魄所致，有城市化發(fā)展和消費(fèi)需求變化的外因，但更多的則是過(guò)去粗放式經(jīng)營(yíng)的弊病和不能滿(mǎn)足消費(fèi)者碎片化的購(gòu)物需求所致。

另外，外資零售的變革也引起了廣泛關(guān)注，他們通過(guò)嘗試多業(yè)態(tài)和翻新門(mén)店的手段自救，但因缺乏對(duì)消費(fèi)需求的理解，無(wú)法有效的提升經(jīng)營(yíng)和購(gòu)物效率，導(dǎo)致以“退華”的結(jié)局收?qǐng)?。?duì)于剛剛進(jìn)來(lái)的Costco和ALDI這兩家外資零售，在中國(guó)市場(chǎng)才剛剛完成零的突破，未來(lái)如何，變數(shù)多多，暫時(shí)還不成氣候。

最后，從當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷升級(jí)，居民消費(fèi)呈現(xiàn)的趨勢(shì)來(lái)看，唯有更注重便利性、差異化和體驗(yàn)化的外資零售，才能夠在華站住腳跟。

-02-

血戰(zhàn)mini店

Mini店，在這一年成為零售巨頭觸達(dá)下沉市場(chǎng)的首選業(yè)態(tài)。

截至三季度末，永輝mini開(kāi)店510家；盡管盒馬只開(kāi)出3家門(mén)店，但侯毅宣稱(chēng)，預(yù)計(jì)春節(jié)后在全國(guó)進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。

除了永輝、盒馬等零售企業(yè)，盯上小業(yè)態(tài)的還有步步高開(kāi)設(shè)的“匯米生鮮”、華潤(rùn)萬(wàn)家開(kāi)設(shè)的“樂(lè)購(gòu)Express”、家樂(lè)福開(kāi)設(shè)的“Easy家樂(lè)福”，還有一群傳統(tǒng)零售行業(yè)的玩家，早已在mini店領(lǐng)域探索多年。 

在先后被前置倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)等模式盯上后，由于高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，讓社區(qū)生鮮市場(chǎng)呈現(xiàn)一片橫尸遍野的景象，直到看似坪效更高的小業(yè)態(tài)興起，給了零售商進(jìn)入社區(qū)的新姿勢(shì)。

這種冠以“投入小，效率高”的千平米以下的mini店模式，正在引發(fā)新一輪的零售戰(zhàn)爭(zhēng)。

mini店獨(dú)立于巨頭大店密集在社區(qū)布點(diǎn)，與之形成配合、補(bǔ)充，通過(guò)提升效率降低成本，以更輕更巧的姿態(tài)加強(qiáng)已入駐城市的覆蓋密度，同時(shí)結(jié)合到家業(yè)務(wù)，與前置倉(cāng)進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。

在業(yè)內(nèi)，Mini店被稱(chēng)為“唯一具有潛質(zhì)的前置倉(cāng)終結(jié)者”之稱(chēng)。然而，前路漫漫，Mini店并非能夠單純理解為“門(mén)店面積的壓縮”，而是在商品結(jié)構(gòu)、選址、選品，再到零售業(yè)的中后臺(tái)，品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。

“大店”注重前臺(tái)，mini店則更注重中、后臺(tái)。

在經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)、陳列方式、用戶(hù)體驗(yàn)、價(jià)格等前臺(tái)方面兩者都十分相似，但究竟該如何構(gòu)建一個(gè)功能相對(duì)齊全，品類(lèi)寬度、深淺足夠的門(mén)店，要擁有對(duì)消費(fèi)者有足夠深的洞察，也要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的探索和試錯(cuò)；而中后臺(tái)才是Mini店取勝的關(guān)鍵，這是對(duì)隱藏在門(mén)店背后的規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、管理、資源、供應(yīng)鏈等全方位的考驗(yàn)。

顯然，在這一年大家并未探索的很成功。

盒馬mini一年僅開(kāi)出3家，并未大肆擴(kuò)張的原因在于盈利問(wèn)題難解，而永輝mini更是作為新業(yè)務(wù)“拖垮了”永輝云創(chuàng)，資料顯示，預(yù)計(jì)全年公司mini店的虧損幅度在2億元左右。

現(xiàn)階段，所有零售商布局的mini店業(yè)態(tài)，無(wú)論在品質(zhì)、價(jià)格、品牌和溢價(jià)的商品力中都還有很多需要提高的部分。 

永輝也好，盒馬也罷，在大賣(mài)場(chǎng)完成收割后，轉(zhuǎn)向社區(qū)小店，美名其曰以大賣(mài)場(chǎng)為核心，Mini店作為密集布點(diǎn)社區(qū)為補(bǔ)充。但從目前來(lái)看，那些做好大店的零售企業(yè)，并沒(méi)有掌握Mini店的特殊差異化，并將其運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)層面。

-03-

還在燒錢(qián)

前置倉(cāng)-今年前置倉(cāng)企業(yè)獲得融資并宣布的可謂寥寥無(wú)幾。

5月，前置倉(cāng)+到家模式的武漢吉及鮮宣布完成A輪融資，半年后曝出裁員，關(guān)倉(cāng)的消息，且由即時(shí)配送戰(zhàn)略變更為一日兩配。9月，叮咚買(mǎi)菜進(jìn)行了一次增資擴(kuò)張，變更后的注冊(cè)資本為15億元，聚焦于區(qū)域的前置倉(cāng)依舊受到資本的青睞，樸樸超市和叮咚買(mǎi)菜盡管喊著要放慢腳步，但也有了跨區(qū)域發(fā)展的動(dòng)作。

鼻祖每日優(yōu)鮮雖沒(méi)有融資消息，但卻完成一次自身的迭代，推出前置倉(cāng)2.0，將品類(lèi)進(jìn)行增加，面積進(jìn)行擴(kuò)充，設(shè)備升級(jí)，同時(shí)進(jìn)行城市的擴(kuò)張和投資。

前置倉(cāng)的戰(zhàn)場(chǎng)上，依然有著零售巨頭的身影，只是在第一梯隊(duì)面前，存在感并不強(qiáng)。盒馬小站、永輝衛(wèi)星倉(cāng)、沃爾瑪、京東、蘇寧等都在社區(qū)設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，主營(yíng)生鮮超市商品，備貨在社區(qū)倉(cāng)庫(kù)，消費(fèi)者用APP下單，快速（30分鐘）送貨。

在多業(yè)態(tài)涌現(xiàn)，沖擊前置倉(cāng)的當(dāng)下，竟“活得”還算可以，背后勢(shì)必是資本加持所致。

對(duì)于前置倉(cāng)而言，不同的玩家所關(guān)注的點(diǎn)也有所差異，有些憑借品牌流量經(jīng)過(guò)瘋狂擴(kuò)張，增強(qiáng)區(qū)域復(fù)制能力的，意在搶奪生鮮市場(chǎng)份額，而不少發(fā)展到一定規(guī)模的第一梯隊(duì)玩家，則將重點(diǎn)放在盈利模式上，欲脫離資本扶持。

前者考驗(yàn)的是融資能力，在區(qū)域內(nèi)加速擴(kuò)張，將提升點(diǎn)位密度作為重要方向，這也被前置倉(cāng)認(rèn)為是跑通模式的重要途徑之一。

后者則在于高周轉(zhuǎn)率、布局全品類(lèi)和即時(shí)配送的三大核心問(wèn)題上。

前置倉(cāng)大都以高頻的蔬菜品類(lèi)作為切入，但結(jié)果客單價(jià)低，損耗高，而后通過(guò)擴(kuò)充全品類(lèi)，提高銷(xiāo)售在毛利中的占比，從而彌補(bǔ)蔬菜損耗成本，這也是前置倉(cāng)面臨的最大挑戰(zhàn)，只有客單價(jià)*毛利率大于履單成本，才可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

構(gòu)成履約成本的揀貨、打包、配送的三個(gè)成本，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)面積較小時(shí)，揀貨效率較高，而粗略計(jì)算，大多數(shù)前置倉(cāng)的履約成本在10至15元左右。而前置倉(cāng)除了履單成本外，還有房租等固定成本，單量越高，每單分?jǐn)偣潭ǔ杀驹降停詥蝹}(cāng)必須超過(guò)單量閾值，否則不可能持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

不少零售巨頭正在布局“店+倉(cāng)”的模式，通過(guò)前置倉(cāng)圍繞大店開(kāi)倉(cāng)，兼顧成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還能起到引流的作用，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉(cāng)等。

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社區(qū)團(tuán)購(gòu)洗牌

自2018下半年以來(lái)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)開(kāi)始變得火熱，眾企業(yè)相繼獲得了融資，涉入的投資機(jī)構(gòu)超過(guò)30家。

在年初，松鼠拼拼宣布3100美元的B1輪融資。

接踵而至的是：優(yōu)云優(yōu)選、友團(tuán)、近鄰、原創(chuàng)優(yōu)品、宅團(tuán)、你我您等20余家社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)融資40多億的消息。

而在另一邊，蘇寧小店集團(tuán)上線(xiàn)了主打社區(qū)拼團(tuán)的"蘇小團(tuán)"APP，在全國(guó)招募上萬(wàn)名團(tuán)長(zhǎng)，并建設(shè)前置倉(cāng)，京東搞起了友家鋪?zhàn)?，淘寶在做驛站團(tuán)購(gòu)。

然而，風(fēng)口之下社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)也進(jìn)入洗牌期。 

松鼠拼拼融資失敗，資金流陷入緊張；你我您和十薈團(tuán)合并后。被傳面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)；鄰鄰壹從江浙多個(gè)城市撤出；地域性團(tuán)購(gòu)平臺(tái)被兼并……

社區(qū)拼團(tuán)的光環(huán)逐步褪去，參與者要么抱團(tuán)取暖，要么依靠巨頭企業(yè)再次輸血加持。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)之所以能夠成為稱(chēng)為繼共享單車(chē)和無(wú)人貨架之后，又一被資本瞬間盯上的風(fēng)口，原因是將傳統(tǒng)電商的公共流量變成了小型的私人流量，并借用“團(tuán)長(zhǎng)”來(lái)獲得更準(zhǔn)確的用戶(hù)流量池。 

但如今，混亂的局面與資本的催生脫不開(kāi)干系。

前期社區(qū)團(tuán)購(gòu)的玩家為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，企業(yè)選擇了依靠資本扶持不計(jì)成本地?cái)U(kuò)張，燒錢(qián)模式并不可持續(xù)，同時(shí)滋生打價(jià)格戰(zhàn)、刷單、貨源不明等行業(yè)亂象，最終導(dǎo)致虧損。

由于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的鏈條和環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng)，涉及到人員和身份眾多，如有偏差，則會(huì)影響后續(xù)環(huán)節(jié)的正常推進(jìn)和用戶(hù)體驗(yàn)；而坊間有句“社區(qū)團(tuán)購(gòu)成也團(tuán)長(zhǎng)，敗也團(tuán)長(zhǎng)“的相關(guān)傳聞，只有將團(tuán)效達(dá)到較高水平，才能降低每單的物流成本；另外，社區(qū)團(tuán)購(gòu)需要本地差異化運(yùn)營(yíng)，大部分企業(yè)并未將融來(lái)的錢(qián)和精力，放在更為具體的業(yè)務(wù)上。

在戰(zhàn)火紛飛的市場(chǎng)中，社區(qū)拼團(tuán)以低價(jià)吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)群體，而這一做法想要長(zhǎng)期發(fā)展就需要供應(yīng)鏈方面的積累。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，隨著拼團(tuán)的發(fā)展，還是要回歸到實(shí)體店，門(mén)店運(yùn)營(yíng)對(duì)于純線(xiàn)上的社區(qū)拼團(tuán)來(lái)說(shuō)相當(dāng)于能力重構(gòu)。

在《靈獸》采訪(fǎng)的多家拼團(tuán)涉入者中，普遍認(rèn)為擁有門(mén)店作為載體更易實(shí)現(xiàn)拼團(tuán)業(yè)務(wù)，以此作為營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，拼團(tuán)將消費(fèi)者和社區(qū)店關(guān)聯(lián)更近，讓消費(fèi)者同時(shí)兼顧買(mǎi)方、賣(mài)方以及傳播者等身份。

同時(shí)，依靠線(xiàn)下門(mén)店的影響力，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者收取預(yù)付款，而在供應(yīng)鏈端，粉絲群體成為議價(jià)的資本，如此形成良性循環(huán)，使得拼團(tuán)模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒(méi)損耗。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓線(xiàn)下企業(yè)更加了解消費(fèi)者，甚至為前置倉(cāng)的布局起到一定作用。通過(guò)前置倉(cāng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，作為分析是否開(kāi)設(shè)門(mén)店以及對(duì)店面面積、選品的依據(jù)，只有這樣，社區(qū)團(tuán)購(gòu)未來(lái)可能反哺社區(qū)生鮮店，起到相輔相成的作用。

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菜場(chǎng)成香餑餑

4月初，盒馬分別在上海、北京相繼開(kāi)出兩家以社區(qū)業(yè)態(tài)為主的盒馬菜市樣板店。3個(gè)月后，與之對(duì)標(biāo)的永輝超市集市生活也在上海開(kāi)了首店。 

盯上菜市場(chǎng)外賣(mài)化的并不止于此，還包括前置倉(cāng)、社區(qū)店等，互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在用自己的優(yōu)勢(shì)以不同的姿勢(shì)“侵蝕”菜市場(chǎng)。

繼2018年12月26日宣布重啟面向B端的有菜業(yè)務(wù)后，餓了么又發(fā)力C端買(mǎi)菜業(yè)務(wù)，建立生鮮開(kāi)放平臺(tái)。而美團(tuán)則是以與餓了么相似的平臺(tái)模式，在美團(tuán)外賣(mài)單獨(dú)上線(xiàn)了買(mǎi)菜頻道，美團(tuán)還以前置倉(cāng)的模式開(kāi)出了美團(tuán)買(mǎi)菜。

這場(chǎng)讓“菜市”復(fù)活的賽事中，還有直接對(duì)菜市場(chǎng)進(jìn)行改造的玩家。

同時(shí)，還有不少以上游集中菜市場(chǎng)資源，下游對(duì)接外賣(mài)平臺(tái)，賺取中間服務(wù)費(fèi)和傭金模式的創(chuàng)業(yè)者脫穎而出，在這幾年陸續(xù)敲開(kāi)了菜市場(chǎng)小販的大門(mén)，例如，菜老包。

在傳統(tǒng)菜市場(chǎng)被“變革”下，連鎖超市與個(gè)體商戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)化管理相結(jié)合，成為生鮮戰(zhàn)場(chǎng)的又一產(chǎn)物。

近些年，傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)因攤位環(huán)境差、管理不規(guī)范、品類(lèi)不齊全、業(yè)務(wù)組合落后等痛點(diǎn)，在一線(xiàn)城市的菜市場(chǎng)呈現(xiàn)出一種“消亡”的態(tài)勢(shì)。

盒馬、永輝等零售巨頭以市集和菜市的業(yè)態(tài)概念入局，想要在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營(yíng)模式，抓取覆蓋面最大的價(jià)格敏感型消費(fèi)者，借助低客單價(jià)和高流量探索更接地氣的菜場(chǎng)生意。

菜市也好，集市也罷，都是在連鎖超市的基礎(chǔ)上引入聯(lián)營(yíng)模式，在一定程度上，降低個(gè)體商戶(hù)的準(zhǔn)入門(mén)檻，提升超市的管控能力。

另外，集市業(yè)態(tài)能夠?qū)⒆铍y啃的生鮮供應(yīng)鏈成本分?jǐn)偟絺€(gè)體戶(hù)中。而反向來(lái)看，個(gè)體戶(hù)背靠連鎖超市的流量和知名度，得到經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)全渠道一體化運(yùn)作，這不失為傳統(tǒng)菜市場(chǎng)消亡下，個(gè)體攤販的好去處。

除此之外，大型的線(xiàn)上平臺(tái)也瞄準(zhǔn)了傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的改造工作，通過(guò)幫助菜市場(chǎng)獲取線(xiàn)上流量，讓其線(xiàn)上化，同時(shí)把菜市場(chǎng)的庫(kù)存外賣(mài)化，相較于前置倉(cāng)和社區(qū)店的形式，將菜市場(chǎng)線(xiàn)上化的難度并不小。

首先，由于生鮮品類(lèi)多、數(shù)量大，標(biāo)準(zhǔn)化很難；其次，受限于攤位之間的割裂性，相互之間并不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。但這一定位本就與傳統(tǒng)零售大相徑庭，所以本身推動(dòng)難度也很大。 

以各種姿態(tài)進(jìn)入到菜市場(chǎng)改造任務(wù)中的零售巨頭，目前還未探索出良好的模式，而最終能夠勝出的，唯有“有實(shí)力”在人、貨、場(chǎng)三方面扎根菜市場(chǎng)進(jìn)行改造的玩家。

另外，值得一提的是，傳統(tǒng)菜市場(chǎng)業(yè)態(tài)必然不會(huì)消失。而是以最高性?xún)r(jià)比和最豐富的生鮮品類(lèi)作為兩大核心優(yōu)勢(shì)，加之濃濃的煙火氣息和人情味吸引著社區(qū)居民，前置倉(cāng)和社區(qū)店也不會(huì)完全取代菜市場(chǎng)或是農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)。

以一種合作、改造，抑或是賦能的方式，幫助個(gè)體商販“再就業(yè)”，也讓玩家能夠減輕在生鮮供應(yīng)鏈上的壓力，讓消費(fèi)者擁有更多選擇，市場(chǎng)趨于更加良性的競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境。

半年前，資本不再寵幸零售業(yè)，投資界談生鮮“色變”；再幾個(gè)月后，多家社區(qū)生鮮離場(chǎng)；互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線(xiàn)上到線(xiàn)下，再到新零售，今年又在下沉市場(chǎng)交鋒。表面上這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正在落幕，接下來(lái)則是暗斗的下半場(chǎng)，相較于上半場(chǎng)的資本加持、規(guī)模上的比拼，零售業(yè)的下半場(chǎng)是對(duì)盈利能力的考驗(yàn)。

-06-

圍獵“下沉”市場(chǎng)

隨著流量紅利見(jiàn)頂，互聯(lián)網(wǎng)巨頭又找到了新的賽道——下沉市場(chǎng)。

這一年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭一邊在線(xiàn)下加速旗下“小店”的布局，靠“整合當(dāng)?shù)丶译娏闶凵獭弊鳛橹饕南鲁涟l(fā)展策略，一邊在線(xiàn)上“尾隨”拼多多。

截至目前，蘇寧零售云全國(guó)門(mén)店突破4600家，遍布全國(guó)4000個(gè)縣；京東收購(gòu)五星電器，同時(shí)加速京東家電的擴(kuò)張。除此之外，在下沉市場(chǎng)中還擠滿(mǎn)了針對(duì)細(xì)分垂直領(lǐng)域“技術(shù)賦能”的創(chuàng)業(yè)公司，以及想要在零售端掌握話(huà)語(yǔ)權(quán)的品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商，更有商業(yè)地產(chǎn)們以新的姿勢(shì)進(jìn)入賽道。

而在線(xiàn)上方面，拼多多的身后跟隨者們也愈發(fā)激進(jìn)。

阿里重啟“聚劃算”，希望以頭部商家的低價(jià)商品助力渠道下沉；蘇寧加碼拼購(gòu)業(yè)務(wù)，以此提高產(chǎn)品終端渠道的滲透率；而京東圍繞京東商城APP，組建了芬香、京小哥、京喜、云店等超過(guò)5項(xiàng)業(yè)務(wù)，并接受盟友騰訊的強(qiáng)勢(shì)渠道助攻，與拼多多等下沉市場(chǎng)玩家激戰(zhàn)。

所謂“越是能夠下沉的零售，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)”?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們都在發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)，通過(guò)不斷的試錯(cuò)、加速尋找適合自己的增量市場(chǎng)，也在這個(gè)3000多億的市場(chǎng)中尋找適合自己的下沉方式。

而迎來(lái)下沉的原因在于——消費(fèi)者的變化。

在所謂的“小鎮(zhèn)青年”接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的洗禮之后，消費(fèi)習(xí)慣徹底發(fā)生了改變，流量紅利正從工具社交轉(zhuǎn)向內(nèi)容社交。而正在興起的直播帶貨、熟人經(jīng)濟(jì)、社群等核心生態(tài)，正被視為開(kāi)拓新流量，盤(pán)活下沉市場(chǎng)消費(fèi)者，提升轉(zhuǎn)化率的重要手段。隨著一二線(xiàn)零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，三四線(xiàn)五六線(xiàn)城市的下沉，會(huì)成為很多零售商的必然選擇，這也就是為何低線(xiàn)市場(chǎng)成為必爭(zhēng)之地。

同時(shí)，過(guò)去那些“坐冷板凳”的三四線(xiàn)區(qū)域零售企業(yè)、商業(yè)綜合體正在被有資本的零售企業(yè)重新審視其價(jià)值。但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，供應(yīng)鏈的打通和線(xiàn)上布局的聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)，讓它們有了更多“搶奪”低線(xiàn)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，但此類(lèi)模式能帶來(lái)多大的盈利空間，仍要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

那些在起步于一二線(xiàn)城市的巨頭，能否針對(duì)低線(xiàn)城市消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行針對(duì)性變革，也是對(duì)巨頭口中“大數(shù)據(jù)分析”的真正考驗(yàn)。

針對(duì)下沉市場(chǎng)更為重要的是服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施、物流、專(zhuān)業(yè)人力等方面能否支撐巨頭的野心，該如何平衡物流在下沉市場(chǎng)中的投入和效益，也是一大難題。

值得一提的是，近期業(yè)內(nèi)有一種猜測(cè)，下沉市場(chǎng)將進(jìn)入以供應(yīng)鏈下沉為代表的產(chǎn)業(yè)下沉新階段。如果說(shuō)連物流都無(wú)法做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)別的下沉，其他則更難，所以，無(wú)論是供給還是服務(wù)的下沉，最先要解決的是產(chǎn)業(yè)的下沉。

這也是下沉市場(chǎng)真正要考慮的的，但能否下沉得動(dòng)呢？

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關(guān)店、裁員、倒閉，部分玩家離場(chǎng)

近一個(gè)月，先有呆蘿卜被爆裁員，拖欠員工和供應(yīng)商欠款，又有妙生活“低調(diào)”關(guān)停所有門(mén)店，而后輪到“前置倉(cāng)+到家”業(yè)務(wù)的吉及鮮裁員、關(guān)倉(cāng)。一個(gè)月中，“生鮮賽道”和企業(yè)仿佛進(jìn)入了寒冬。

從今年下半年開(kāi)始，就有投資人陸續(xù)表態(tài)“不再投資生鮮、零售”。

其實(shí)，從2018年下半年開(kāi)始，跟風(fēng)的資本就冷靜了許多，今年更是驟減，除了一些頭部企業(yè)，其他大都“陣亡”。

零售業(yè)，這個(gè)作為非短期回報(bào)的行業(yè)，只是憑借剛需、高頻的屬性吸引不少VC/PE入局。但同時(shí)，生鮮的高“死亡率”也證實(shí)生鮮電商絕對(duì)不會(huì)是小玩家的游戲。

當(dāng)資本退場(chǎng)時(shí)，留下的一地雞毛，連“解釋”的機(jī)會(huì)都沒(méi)給，那些靠資本驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)，被斷糧后，如果還未探索出自我造血的功能，其未來(lái)的命運(yùn)顯而易見(jiàn)。 

縱觀(guān)這些倒閉的零售玩家，在離場(chǎng)之時(shí)，都沒(méi)繞開(kāi)三個(gè)關(guān)鍵詞——盲目擴(kuò)張、資金鏈斷鏈、無(wú)法盈利。

在資本投資它們的時(shí)候，層出不窮的商業(yè)模式成為這個(gè)行業(yè)宣講的重點(diǎn)，瘋狂拿到融資之后，先用低價(jià)策略搶占市場(chǎng)，做到非常大的規(guī)模，再利用規(guī)模反向壓供應(yīng)鏈利潤(rùn)，提高效率，一味的以為唯有擴(kuò)張，達(dá)到一定的規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)盈利，但當(dāng)失去資本的庇護(hù)后，資金鏈迅速斷裂，規(guī)模越大虧損越多。

而最為艱難的是，它們對(duì)于盈利之路探索的艱辛。高昂的履約成本、倉(cāng)儲(chǔ)租金、損耗，人工等成本，甚至還有巨額的獲客成本，都需要資金的支持。在沒(méi)有找到固定的盈利模式之前，蠶食資本，坐吃山空，最終是一定會(huì)被資本拋棄的。

于是就會(huì)出現(xiàn)大家所見(jiàn)的裁員、關(guān)店、清算、拖欠員工和供應(yīng)商貨款的結(jié)局。

綜上，單位經(jīng)濟(jì)模型算不過(guò)來(lái)，規(guī)模效應(yīng)不明顯，唯有在持續(xù)燒錢(qián)中，去尋找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去資本加持，自身又缺乏造血能力的企業(yè)未來(lái)會(huì)接二連三的關(guān)店、關(guān)倉(cāng)或倒下。

其實(shí)，生鮮一直是一塊兒難啃的骨頭。在生鮮行業(yè)的運(yùn)作中，物流、金融、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)等多種因素缺一不可，而低利潤(rùn)、高損耗、沒(méi)有穩(wěn)定的盈利模式等難題卻時(shí)常引發(fā)行業(yè)陣痛。

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零售巨頭收并購(gòu)

俗話(huà)說(shuō)：大型并購(gòu)事件如同風(fēng)向標(biāo)，預(yù)示著零售行業(yè)的變化。

今年，零售業(yè)的并購(gòu)案繼續(xù)成為實(shí)體企業(yè)之間，以及與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交融的重點(diǎn)動(dòng)作，它們想要通過(guò)加速搶占市場(chǎng)以尋求寡頭地位。

首先是“富豪”——物美集團(tuán)，3月，物美接管華潤(rùn)萬(wàn)家在北京的5家大賣(mài)場(chǎng)；6月，以70.75億元現(xiàn)金入股重慶百貨控股股東重慶商社；10月，斥資百億入主麥德龍中國(guó)。

接下來(lái)，山東區(qū)域零售巨頭家家悅也逐漸向?qū)崿F(xiàn)全國(guó)性零售企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)擊。9月，家家悅完成山東華潤(rùn)萬(wàn)家的收購(gòu)；11月，出資2.1億投資快樂(lè)真棒，進(jìn)軍安徽市場(chǎng)。

此外，京東收購(gòu)五星電器，而2019年在零售業(yè)內(nèi)并購(gòu)手筆最大的還是蘇寧——2月收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨全國(guó)37家門(mén)店、8月收購(gòu)OK便利店、9月收購(gòu)“家樂(lè)福中國(guó)”80%股份。

似乎在今年，更多的收并購(gòu)發(fā)生在傳統(tǒng)零售巨頭之間，其實(shí)物美也好，蘇寧也罷，它們?cè)噲D通過(guò)整合區(qū)域內(nèi)資源，增強(qiáng)在零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

更重要的是，零售企業(yè)在發(fā)展到一定程度，因?yàn)槌杀締?wèn)題和區(qū)域化差異的原因，很難自己實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，也無(wú)法一下子覆蓋并管控，唯有通過(guò)并購(gòu)，以大體量的優(yōu)勢(shì)，覆蓋更多的市場(chǎng)，從規(guī)模上獲得成本的降低，效率的提升。

這樣的戰(zhàn)略路數(shù)或許是受到美國(guó)零售巨頭沃爾瑪?shù)挠绊?，因?yàn)樵?0年代，沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)國(guó)外連鎖商超進(jìn)入全球擴(kuò)張時(shí)代。隨后，國(guó)際營(yíng)收的貢獻(xiàn)不斷增長(zhǎng)，甚至2010年沃爾瑪通過(guò)并購(gòu)服飾、家具等電商平臺(tái)以及數(shù)字科技企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域。

縱觀(guān)這一年，無(wú)論是外資零售還是區(qū)域零售整體呈現(xiàn)出“估值較低”的勢(shì)態(tài)，“賤賣(mài)”是收并購(gòu)的關(guān)鍵詞。折算來(lái)看，就連擁有200家大型商超和24家便利店的家樂(lè)福中國(guó)的全部股權(quán)價(jià)值僅在60億元，不僅是永輝超市的1/17，甚至才與一個(gè)新式茶飲肩并肩。

這主要是零售行業(yè)受困的結(jié)果導(dǎo)致，因處在低迷時(shí)期，無(wú)需付出過(guò)高的估值溢價(jià)，便達(dá)到了收購(gòu)且快速擴(kuò)張的目的，對(duì)部分零售巨頭而言，這是一個(gè)好的選擇。但想要抓住這個(gè)能夠“制霸”的風(fēng)口，不僅要有魄力，更要有面對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)的能力。

零售巨頭收并購(gòu)之后，首先的考驗(yàn)就是供應(yīng)鏈的整合，作為大型商超業(yè)態(tài)的核心能力，兩巨頭如何能夠提升供應(yīng)鏈的能力和效率是對(duì)融合的第一考驗(yàn)；

其次，還有人員的整合，上到董事長(zhǎng)、高管，下到門(mén)店工作人員，多則涉及上萬(wàn)員工的安置工作以及企業(yè)文化之間的融合，都是整合的一道道門(mén)檻。

而國(guó)內(nèi)外的收并購(gòu)案例中，成功的少之又少，多數(shù)以失敗告終，為擴(kuò)張規(guī)模盲目“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，最終得到的可能是一塊兒燙手的山芋。

其實(shí)，線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)的拼殺并非在于規(guī)模，而是誰(shuí)能夠讀懂消費(fèi)者，預(yù)判未來(lái)消費(fèi)人群的生活方式和消費(fèi)模式，并與之做出相應(yīng)改變誰(shuí)就能獲得成功。畢竟，悶聲發(fā)大財(cái)?shù)膮^(qū)域零售不在少數(shù)。

-09- 

布局上游供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)

中國(guó)農(nóng)業(yè)上游端擁有萬(wàn)億供應(yīng)鏈，但這是其最薄弱的環(huán)節(jié)。所以，今年更多的零售商將觸角伸向了上游供應(yīng)鏈。

11月，由全國(guó)32家零售商建立的九州兄弟聯(lián)正式成立，在零售企業(yè)間實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)與采購(gòu)的統(tǒng)一、成體系的生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)聯(lián)營(yíng)平臺(tái)大數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)。

而其他零售企業(yè)，百果園、盒馬、永輝等也為實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)投入了大量資金和技術(shù)，比如銷(xiāo)售輸出、農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈輸出，為生鮮商品化的供應(yīng)鏈提供了穩(wěn)定性保證。

所謂訂單農(nóng)業(yè)，是指農(nóng)戶(hù)根據(jù)根據(jù)本身或其所在的專(zhuān)業(yè)合作社、鄉(xiāng)村組織同農(nóng)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者之間先行簽定訂單，然后組織安排農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的一種農(nóng)業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)模式，這一模式與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)先生產(chǎn)后找市場(chǎng)的做法相比，避免了盲目生產(chǎn)。

而不少企業(yè)，打破了此前農(nóng)業(yè)分散化、低效化、低端化、低附加值化的現(xiàn)狀。通過(guò)訂單、集單指導(dǎo)和推動(dòng)上游，最終實(shí)現(xiàn)“以銷(xiāo)定產(chǎn)的反方向供應(yīng)鏈模式”的訂單農(nóng)業(yè)，從而對(duì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)。

零售商坐擁實(shí)體店和會(huì)員體系的優(yōu)勢(shì)，鏈接上游和消費(fèi)者端，再加上布局的供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)體系，能在一定程度上降低損耗，提升利潤(rùn)空間。

訂單農(nóng)業(yè)的做法在零售行業(yè)開(kāi)始普遍，簽訂合同后擁有優(yōu)先供貨權(quán)利，更重要的是幫助零售商實(shí)現(xiàn)上游布局，這樣不僅控制上游的商品和質(zhì)量，保障高品質(zhì)水果的穩(wěn)定供應(yīng)，還能節(jié)省成本。

之所以有這一底氣，源自于零售商的特性是離消費(fèi)者最近，并非是單純的供應(yīng)商，所以更清楚什么等級(jí)的商品，以何種形式進(jìn)行售賣(mài)。

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加碼自有品牌

對(duì)于陷入鏖戰(zhàn)中的零售企業(yè)而言，自有品牌布局被視為這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的殺手锏。

今年，沃爾瑪自有品牌戰(zhàn)略再落一子：推出快時(shí)尚自有品牌“George”；盒馬也在“日日鮮”、“帝皇鮮”、“盒馬味道”等自有品牌之后，上市了“高山鮮”品牌，侯毅更是宣稱(chēng)，盒馬希望在三年內(nèi)做到50%以上的自有品牌。

而大潤(rùn)發(fā)也表示，希望自有品牌商品每年能夠增長(zhǎng)1%的比重；北京老牌商超企業(yè)物美推出自有生鮮品牌“每日鮮”，試圖在自有品牌市場(chǎng)掘金，實(shí)現(xiàn)從高毛利率到產(chǎn)品差異化到定制化的轉(zhuǎn)變。

生鮮傳奇的自有品牌商品也已經(jīng)有800多種，占銷(xiāo)售的30%。未來(lái)會(huì)將自有品牌商品的比例提高到50%以上。

永輝超市今年在自有品牌的投入也愈發(fā)激烈。財(cái)報(bào)顯示，永輝自有品牌上半年C端銷(xiāo)售額為7.86億元，占比2.1%，其中食百5.44億，生鮮 2.42億；B端銷(xiāo)售額7.14億，其中食百4.50億，生鮮2.64億。

在外資零售敗退中國(guó)之時(shí)，美國(guó)連鎖超市Costco和德國(guó)平價(jià)超市Aldi卻能逆流而上，雖然模式不同，但其運(yùn)營(yíng)思路非常一致，就是自有品牌的高權(quán)重，這并非是外資零售的個(gè)例。

數(shù)據(jù)顯示，英國(guó)主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達(dá)54％；美國(guó)超市中40％以上的商品為自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百貨公司開(kāi)發(fā)了自有品牌。

相比之下，中國(guó)自有品牌仍處于初級(jí)階段，國(guó)內(nèi)零售商自有品牌的市場(chǎng)占有率僅為3%左右，和發(fā)達(dá)國(guó)家相比，差距仍大。

差距產(chǎn)生的原因主要是國(guó)內(nèi)零售商的規(guī)模較小，難以形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)降低生產(chǎn)成本，同時(shí)多年來(lái)“渠道為王”的格局無(wú)法改變，加之零售商缺少商品研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)驗(yàn)，阻礙了自有品牌的發(fā)展。

但好在，自有品牌對(duì)零售企業(yè)的意義卻逐漸放大。

從發(fā)展自有品牌的戰(zhàn)略來(lái)看，為改變國(guó)內(nèi)零售廠(chǎng)商對(duì)上游供應(yīng)商議價(jià)能力相對(duì)較弱的狀況，毛利率相比國(guó)外零售商及上游供應(yīng)商較低，自有品牌將幫助零售商分得更多產(chǎn)業(yè)蛋糕。

而零售商對(duì)上游逐漸有了議價(jià)能力，自有品牌或許成為零供產(chǎn)業(yè)利益鏈重新分配者。

最重要的是，自有品牌可以擴(kuò)展盈利空間，這也是沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的零售企業(yè)較高利潤(rùn)率的秘密武器。長(zhǎng)久以來(lái)，在零售市場(chǎng)中，零售商通過(guò)售賣(mài)品牌商的貨，充當(dāng)渠道商的角色，這一利潤(rùn)穩(wěn)定在25%-30%之間，而自有品牌能夠有效的提升毛利率，進(jìn)而提升凈利潤(rùn)率。

數(shù)據(jù)顯示，Costco自有品牌的銷(xiāo)售額占比25%，Aldi更是將這一策略演繹到極致，占比90%以上。

其次，利用連鎖的規(guī)模效益，享受擴(kuò)張的品牌紅利。加碼自有品牌，商超節(jié)省銷(xiāo)售費(fèi)用的同時(shí)，還能在自有渠道上建立靈活、獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景，擴(kuò)大產(chǎn)品影響力，增加商品銷(xiāo)量。通過(guò)利用自有渠道試銷(xiāo)并獲取反饋、調(diào)整等方式能打造出更迎合市場(chǎng)的商品，如此形成零供關(guān)系的閉環(huán)。

這也是為何零售商們前仆后繼、勢(shì)如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。

但值得注意的是，加碼自有品牌之時(shí)，勢(shì)必要對(duì)差異化和品質(zhì)化進(jìn)行把關(guān)，以消費(fèi)者需求為中心，創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要提升供應(yīng)鏈管理能力、加強(qiáng)品控和渠道。

最后，《靈獸》建議，自有品牌并非是商標(biāo)局注冊(cè)一個(gè)商標(biāo)再售賣(mài)商品，而是要介入上游商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，更要將自有品牌注冊(cè)到消費(fèi)者的心中。