每一年的“雙11”都在創(chuàng)造奇跡，無論是電商平臺的GMV，還是物流訂單……總之，你能想到的一切都在這一天刷新紀錄。

增速放緩成必然

轉(zhuǎn)瞬間，第十一個“雙11”已經(jīng)落幕。不可否認的是，如今“雙11”的意義早已經(jīng)超越了一個購物節(jié)本身，而發(fā)展成為由消費主義推動下的全民娛樂+消費的狂歡：“貓晚”熱度頗有趕超春晚的勢頭，主持人、明星們紛紛賣力宣傳，網(wǎng)紅主播們拼命直播帶貨……

最終，2019年天貓“雙11”成交額定格在2684億元，物流訂單12.92億；京東（從11月1日零時起至11月11日23時59分59秒）累計下單金額超2044億元；拼多多雖沒有公布數(shù)據(jù)，但不少人估算其訂單額超過千億……

如此全民狂歡創(chuàng)造的這一系列數(shù)據(jù)，其實給消費者創(chuàng)造的價值和為商業(yè)帶來的變革意義已經(jīng)超過了這一數(shù)字本身，因為“雙11”的熱鬧是需求和供給的互動?？梢?，在“買買買”背后彰顯的是中國內(nèi)需張力。正如阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云在11月13日舉辦的第五屆世界浙商大會上所言：“雙11”不是阿里巴巴的成功，實際上“雙11”的成功是中國內(nèi)需的成功。

就算數(shù)據(jù)再瘋漲，但有一個現(xiàn)實必須面對，就是成交額增速正在放緩。就以天貓“雙11”為例，從2017年的39.4%到去年的26.9%，再到今年的25.7%。漸成規(guī)模以后，隨著分母的擴大，“雙11”成交額的放緩趨勢已成定局。

為了讓數(shù)據(jù)再漂亮點，各大平臺們將目光都聚焦到了下沉市場，就如今年天貓“雙11”的消費狀況：下沉市場（三四五六線城市）的消費人群、消費金額的增速首次同時超過了一二線城市，網(wǎng)上購物的新增用戶60%—70%來自于三四五線城市和農(nóng)村；再如京東“雙11”增長的重要驅(qū)動——京喜平臺，京東全站新用戶中來自京喜的近四成，具體在京喜用戶中，超過七成來自下沉新興市場；而拼多多原本就是以下沉市場起家的，自不必多說……可見，今年“雙11”下沉市場已經(jīng)成增長的重要驅(qū)動力，這是中國消費市場一股新的增長動力。當然，這也是各大電商平臺對內(nèi)需經(jīng)濟的進一步挖掘。 

增速放緩加大快遞投入風險

不論數(shù)據(jù)有多漂亮，“剁手黨”有多瘋狂，最終要支撐各種魔幻數(shù)據(jù)、消費行為得以實現(xiàn)的，就是每一天奔跑在街頭巷尾的快遞小哥們。

其實，要將激增的包裹按往常一樣的時效送至千家萬戶，快遞企業(yè)的幕后準備工作就顯得格外重要。為了迎接每年的“雙11”，各家快遞、物流企業(yè)需要重新考量車、貨、人、場之間的關(guān)系——加碼干線運力、中轉(zhuǎn)倉、分撥中心等硬件，力爭做到更智能、更高效，如提高智能機器人、AGV、自動分揀技術(shù)、車輛ADAS系統(tǒng)等的使用率；大量高薪招聘快遞員以緩減末端壓力；為了將“雙11”首單派發(fā)時間壓縮得越來越短，企業(yè)重構(gòu)運營機制……

總之，為了這短短的幾天，各大快遞企業(yè)無一例外地放棄了追求成本和效率的平衡，只“一股腦兒”地投入“雙11”，甚至是不計成本的投入。如此大體量的投入在幾年前增速超過40%之時尚且“有點甜頭”。但現(xiàn)實是增速逐年放緩，人力成本、倉庫租金、物價等卻逐年增長，企業(yè)利潤不斷被稀釋，這讓企業(yè)開始反思。

不可否認的是，歷經(jīng)11年的“雙11”讓快遞物流業(yè)在一場場“物流大戰(zhàn)”中成熟起來。

但如今“雙11”對快遞物流企業(yè)而言，意義已今非昔比，各種狂歡后，留下一地雞毛——包裝箱、編織袋、膠帶等包裝物料的過度使用飽受詬??；高投入的硬件閑置造成淡季成本居高不下；從業(yè)者們短暫性地過度工作引發(fā)全民關(guān)注；不合理地招聘快遞員造成人力資源浪費……與其說“雙11”是一場“大考”，不如說是一次“大烤”，其正在“烤干”企業(yè)的利潤，“烘烤”著每一個從業(yè)者，尤其是快遞員，讓他們干也不是，不干也不是。

就如圓通快遞末端相關(guān)負責人在接受采訪時表示，其實很多網(wǎng)點也不想做“雙11”，原因很簡單，就是“雙11”招人的成本比賺的還要高。而且，“雙11”驟升的業(yè)務量比日常多幾倍的增長，且是極短期的增長，其實是屬于非良性發(fā)展，快遞企業(yè)更需要穩(wěn)健上升的發(fā)展。此外，快遞公司由于調(diào)度的計劃性屬性較強和運作鏈路復雜等因素，不擅長面對波峰波谷的需求，數(shù)字化能力不足也導致無法構(gòu)建彈性網(wǎng)絡。因此，要滿足激增的業(yè)務量快遞需求，就是大量的投入人力——高薪招聘快遞員就是最簡單粗暴的解決方式。 

“臨時工”介入成補充運力

在不少采訪中發(fā)現(xiàn)，對快遞企業(yè)而言，人力成本的投入是最大的一筆支出。因此，面對每年的幾個業(yè)務量峰值，該如何最優(yōu)化地配備人力資源，成為企業(yè)思考的重要問題。為了解決末端配送壓力，今年出現(xiàn)了快遞“臨時工”——即時配送小哥加入快遞配送大軍。換而言之，就是眾包運力介入末端配送，成為一股補充運力亮相快遞場景。

眾包模式的即時物流平臺的迅速發(fā)展得益于移動互聯(lián)網(wǎng)和共享經(jīng)濟的發(fā)展，加之外賣O2O市場的催化。由此，末端物流的社會化在外賣和新零售場景得以迅速驗證，同時具備了向物流上游延伸的能力。早在2016年的“雙11”，眾包模式的即時物流平臺開始嘗試與快遞業(yè)務結(jié)合，幫助快遞公司解決派件人力不足的問題。如點我達與菜鳥網(wǎng)絡的協(xié)同，達達與京東物流的合作等。

在實踐過程中不難發(fā)現(xiàn)，眾包運力的介入降低了快遞企業(yè)應對業(yè)務量峰值帶來的成本壓力，而且即時物流平臺上的騎手們作為一股較為專業(yè)的運力，在調(diào)度上十分靈活。早在今年“雙11”前幾日，國家郵政局發(fā)布預測表示，為了應對“雙11”的即時性高峰需求，各家快遞公司不得不臨時增加40萬人，以提升末端投遞能力。據(jù)即時物流平臺——點我達發(fā)布的“雙11鐘點工”數(shù)據(jù)顯示，本次“雙11”快遞業(yè)務新增人員中，70%為外賣，商超、生鮮等新零售業(yè)務的運力復用，即時配送小哥在“雙11”期間進行服務場景的切換。

可見，對眾包運力的開發(fā)不應只聚焦在送餐、城配上，還可以切入其他服務場景。但這種運力除了在“雙11”期間進行補充，其應用能否常態(tài)化呢？點我達相關(guān)負責人表示，眾包運力在一定程度上降低了成本，可以有效解決快遞大促或中間節(jié)點引起的潮汐問題，且具備較強的彈性，能對快遞企業(yè)短暫性的需求作出快速反應。此外，通過各種技術(shù)的疊加，也能保障快遞服務。以點我達為例，其通過擴充快遞運力池和智能管控體系，能有效改善傳統(tǒng)眾包、零工配送員無紀律、質(zhì)量偏低等問題。

德邦快遞相關(guān)負責人則表示，眾包運力介入末端不能盲目，需要根據(jù)快遞企業(yè)主營業(yè)務而定。就如德邦快遞以大件為主，對于第三方運力的需求比較弱，因為對配送員、車的要求較高，目前的眾包運力很難滿足。該負責人還表示，之前也嘗試過跟美團談合作，但難有突破口，最終也沒有合作。

可見，眾包運力的價值是巨大的，對于成本優(yōu)勢對追求規(guī)模經(jīng)濟的快遞行業(yè)而言，意義尤為重要，只是須結(jié)合實際應用場景而定。 

眾包模式是末端配送的新出路

眾包運力介入末端配送市場究竟意味著什么？意味著探討末端配送未來發(fā)展趨勢，具有了更加現(xiàn)實的意義。未來末端配送或?qū)ㄒ韵聨追N路徑：

第一種，快遞企業(yè)兼并重組，統(tǒng)一輸出末端配送運力。

當下，隨著快遞業(yè)的競爭加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，兼并重組成為大勢，行業(yè)集中度越來越快地朝著頭部企業(yè)靠攏，“大魚吃小魚”的階段一過，接下來可能就是“鯊魚吃大魚”的階段——就如“通達系”被阿里“牢牢套住”，無論是貨源還是企業(yè)股份，可以想象某一天阿里整合“通達系”為一家，這從資源上來說是一種極大的優(yōu)化，不僅倉、分撥中心、車輛等基礎(chǔ)設(shè)施可以共享，而且干線、運力、網(wǎng)絡等也可以更加高效。在此基礎(chǔ)上，末端配送自然也能統(tǒng)一輸出運力了。這個暢想不是沒有可能，只是現(xiàn)在各家企業(yè)面臨的處境還比較復雜，尚需要比較長的時間來驗證，短期內(nèi)幾乎沒有可能。

第二種，快遞企業(yè)成立專門公司，主動整合末端運力。

其實，企業(yè)對這一路徑早有探索。幾大快遞企業(yè)聯(lián)合成立的快遞柜企業(yè)就是嘗試，這雖取得了一定的效果，但并沒有解決根本問題，還引發(fā)了快遞柜盈利模式不清、快遞柜成“甩手柜”等一系列新問題的探討?？梢源竽懙夭聹y，快遞柜發(fā)展最理想的狀態(tài)也就是讓末端配送出現(xiàn)分層發(fā)展，即雖然覆蓋人群、半徑存在同質(zhì)化，但只有聚焦所在領(lǐng)域，發(fā)揮強項，做專做精。比如，0—3公斤的貨物放快遞柜，中件、重件送貨上門，體現(xiàn)不同貨品差異化、分層化的服務?；诖耍爝f企業(yè)主動合并末端運力，成立一家負責收派快件的公司，從人力、成本、運營管理等方面來優(yōu)化、共享、集約資源就變得可能。就如有業(yè)內(nèi)人士表示，未來快遞末端運力一方面會由更多的共配倉、車、站/柜組成，形成“中心倉+社區(qū)倉柜+短駁巡回車+快遞員人力配送”的組合解決方案。該路徑會涉及各快遞企業(yè)利益分配問題，需要一個精準的算法，當利益分配達成一致，中長期是可能實現(xiàn)的。

第三種，快遞企業(yè)退出末端市場，交由眾包公司解決。

這一次“雙11”作為補充運力已有實踐，如點我達、閃送、UU跑腿等第三方企業(yè)整合社會閑散運力，以及通過大數(shù)據(jù)調(diào)度運力的能力已經(jīng)過市場驗證，未來成為主力軍具備優(yōu)勢條件。可見，利用社會閑置運力，能夠以低成本、高效率的方式，應對未來物流的陡然性單量波動。同時，以系統(tǒng)化、技術(shù)化方式管理末端運力，通過建立運力的精準畫像，實現(xiàn)運力智能調(diào)度和精細化管理，以替代人的管理，解決當前“以罰代管”所造成的一系列問題。

因為眾包模式的即時物流平臺，能夠解決快遞末端的一些“頑疾”，如擁有彈性的運力網(wǎng)絡，實現(xiàn)了跨場景運力復用，使得運力池能夠快速擴大，以及精準的騎手畫像，對騎手服務能力和配送意愿的了解，能夠提高運力轉(zhuǎn)化率，以此低價地解決快遞需求波動、運力緊缺的問題。此外，作為系統(tǒng)直管運力的平臺，智能運營、智能監(jiān)管等技術(shù)，有利于快遞末端配送和交付環(huán)節(jié)形成標準化的服務。

盡管眾包運力的優(yōu)勢凸顯，但從最優(yōu)社會效率的角度來說并不意味著京東、蘇寧、國美等企業(yè)們都應該自己開發(fā)眾包平臺，若如此該領(lǐng)域又將陷入新一輪較量，末端配送成本可能會出現(xiàn)不降反增的狀況，降本增效依然難以實現(xiàn)。因此，行業(yè)需要發(fā)展出一家具有規(guī)模、能保障運力服務的第三方眾包平臺。

在具體合作模式上，即時物流平臺可以推動與各家快遞公司的系統(tǒng)對接。據(jù)了解，目前“通達系”多數(shù)已完成系統(tǒng)對接，騎手只需操作一次。如點我達騎手系統(tǒng)與圓通業(yè)務系統(tǒng)打通，入庫入柜，完成快遞交接后，騎手在點我達App中操作簽收，系統(tǒng)將同步推給圓通。在騎手考核上，實行上下游考核分離，平臺會單獨制定對運力的考核標準，同時遵從與站點的服務約定，提升服務質(zhì)量并解決服務客訴。簡而言之，這一路徑無論是在技術(shù)上，還是運力匹配上都已經(jīng)比較成熟，只是看快遞企業(yè)愿不愿意將自己的末端交給眾包運力公司。

無論未來快遞末端配送會呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢，運力是共享還是專享，都值得行業(yè)期待。其中，眾包運力在這個“雙11”的應用加快了這一領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新步伐……

不得不承認，這一切都表明末端配送拐點已至，只是你做好準備了嗎？