01第三方物流企業(yè)被“市場”去了中間化

為了便于大家更好地理解今天的話題，我先簡單跟大家分享下三方物流企業(yè)在物流供應(yīng)鏈里扮演的角色以及所處的位置。

角色A，第三方物流企業(yè)的直接客戶，也就是是貨主；

角色B，第三方物流企業(yè)；

角色C，第三方物流企業(yè)的下屬承運(yùn)商（車隊）；

角色D，A的終端客戶，也就是收貨方。

如此梳理完之后，關(guān)系就比較清楚了。A把業(yè)務(wù)外包給B，B把一部分或者全部的業(yè)務(wù)分包給C，C負(fù)責(zé)將貨物送給D。

“去中間化”是近幾年特別熱的一個話題，各行各業(yè)都在想盡辦法革掉“中間商”的命，理由很簡單——因?yàn)橹虚g商賺了差價。

之前聽到過一個比較好玩的段子。說的是20世紀(jì)90年代，有一對情侶，因?yàn)槭巧砭赢惖?，加上那時的交通、電話、互聯(lián)網(wǎng)等條件都不像現(xiàn)在這么完備，于是，兩人平時只能靠寫信來溝通感情（注意，是需要手寫，貼郵票的那種信哦）。

隨著郵遞員給女生送信的次數(shù)增多，倆人就漸漸由陌生人變成了無話不談的朋友。不知不覺中，女生對男生的回信的渴望已經(jīng)沒那么強(qiáng)烈，反而是天天盼著能見到郵遞員。你猜的沒錯，最后，女生和郵遞員結(jié)婚了。

回歸到咱們?nèi)轿锪餍袠I(yè)，如果您是已經(jīng)在圈內(nèi)混了幾年的老人，想必也應(yīng)該見到過第三方物流公司合作的下屬車隊最后直接跟直接客戶“好上了”的現(xiàn)象。

其實(shí)，除了上面的情況外，我還見到過終端客戶跟三方物流的下屬車隊聯(lián)合起來玩“物流自提”的。還有，三方物流的下屬車隊聯(lián)合其他物流企業(yè)中標(biāo)客戶“新一合同期業(yè)務(wù)”的。

經(jīng)歷過上述情況的三方物流人，估計有的會對“攪局者”恨得咬牙切齒。說客戶沒良心，罵下屬車隊是白眼狼，怪同行不遵守游戲規(guī)則之類。

作為一位三方物流行業(yè)的圈內(nèi)人士，想跟同行的朋友說，過去的事情就讓它過去吧，抱怨已經(jīng)沒有任何意義，倒不如回過頭來想想為什么會出現(xiàn)今天的局面？

02為什么曾經(jīng)牢靠的關(guān)系最終都靠不住了？

在上面的A-B-C-D鏈條中，我們發(fā)現(xiàn)，B跟A和C的關(guān)系最密切，那么接下來，咱們就站在A（貨主）和C（下屬車隊）的角度，聽聽他們的聲音。

貨主代表提出了兩點(diǎn)意見：

成本壓力大

生產(chǎn)型企業(yè)的成本壓力一方面來自于原材料、包裝材料、人工成本以及研發(fā)費(fèi)用等支出項(xiàng)的增長，另一方面來自于市場上同類產(chǎn)品的競爭加劇、銷量下滑帶來的收入項(xiàng)的減少或者增速過慢，有些企業(yè)可能只存在其中一方面，也有的企業(yè)可能兩者兼而有之。也就是說，制造業(yè)的日子不好過。都說物流費(fèi)用只是“冰山一角”，作為企業(yè)的管理者，他們很自然地就想到了外包的物流業(yè)務(wù)。

在合同期內(nèi)，貨主試著跟三方物流公司商談降低成本的事情，有些三方物流企業(yè)不當(dāng)回事兒，覺得業(yè)務(wù)還在合同期內(nèi)，客戶也不能把你怎么著，耍嘴皮子糊弄客戶；還有的，也確實(shí)當(dāng)了回事兒，從客戶那里出來以后，就找下屬車隊談，很多時候車隊不會做出讓步，那怎么辦？有的三方物流企業(yè)會從自己的利潤中讓出來幾個點(diǎn)分給客戶（這算是比較講究的），但有的就會到客戶那邊哭訴，硬扛著、死拖著，反正我就是不降！

我在之前的文章中跟大家提過，生產(chǎn)型企業(yè)里管物流的部門，其實(shí)以前的地位非常低，叫后勤保障部，大家設(shè)身處地地想一下，如果你是甲方（貨主）的采購人員，面對強(qiáng)硬的指標(biāo)，會怎么做？當(dāng)然是想盡辦法降低物流費(fèi)用了（本來地位就不高，如果還不聽從上面的指令，那肯定是要挨干的）。

對于采購而言，最簡單的降低成本的方式莫過于“業(yè)務(wù)招標(biāo)”，而且大多數(shù)采購比較擅長在正式招標(biāo)之前就圈定出來幾家重點(diǎn)的邀標(biāo)對象，以前跟三方物流做下家的車隊必然會進(jìn)入他們的法眼。其實(shí)，不管從切換業(yè)務(wù)后的平穩(wěn)運(yùn)作角度考慮還是從降低成本角度考慮，跟其下屬車隊合作都是首選，因?yàn)檫@種合作叫共贏。

舉例來講：假設(shè)以前三方物流的利潤率為10個點(diǎn)，客戶跟車隊就可以把這10個點(diǎn)進(jìn)行分享，甲方的采購人員拿走5個點(diǎn)，達(dá)到了降低成本的目標(biāo)，然后給車隊上漲5個點(diǎn)，完美！

服務(wù)體驗(yàn)差

貨主是直接客戶，收貨人是終端客戶，三方物流公司和其下屬車隊都是中間環(huán)節(jié)，但由于三方物流把業(yè)務(wù)外包給了下屬車隊，所以，不管是直接客戶還是終端客戶有新的需求時，往往三方物流的人員都不能在第一時間給出答復(fù)，反應(yīng)時間長，尤其是外包的比較徹底的那種（跟貨主的關(guān)系，三方物流在維護(hù)，不讓車隊接觸，其他的環(huán)節(jié)，全部是車隊在做）。

因?yàn)檐囮牭娜藛T在第一線，三方物流的人在辦公室待著。對于客戶詢問的問題，三方物流的人首先會聯(lián)系到車隊的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來詢問運(yùn)輸現(xiàn)場或者司機(jī)。司機(jī)把情況反饋完以后，車隊的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會先簡單地做一次“消化”（注意消化完以后的信息可能會失真），再回傳給三方物流的人員。至此，客戶的詢問的問題才會有一個答復(fù)，而且有可能是三方物流也做了一次“消化”的答復(fù)。

那么，如果客戶此時再追加一些問題詢問三方物流的人員，同樣的，也需要等上一段時間才會有反饋。這樣的溝通效率對客戶而言，服務(wù)體驗(yàn)非常不好。

你看，當(dāng)貨主說自己的成本壓力大時，咱們?nèi)轿锪鳑]當(dāng)回事兒，于是，我們得罪了負(fù)責(zé)物流采購的人員；當(dāng)貨主說自己的服務(wù)體驗(yàn)差時，咱們?nèi)轿锪鬟€是按照以前的方式溝通，于是，我們又得罪了負(fù)責(zé)物流運(yùn)營的人員。有的朋友可能要說，我給他們每年都維護(hù)著“關(guān)系”呢，他們不會做的太過分，事實(shí)真的是這樣嗎？

其實(shí)，再好的關(guān)系，也要建立在業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)作的基礎(chǔ)之上?！瓣P(guān)系”是為了錦上添花，求個心理安慰而已。我們做三方的，真不該對“關(guān)系”抱有太多的妄念。

車隊的代表忍不住也抱怨起來：

運(yùn)營壓力大

客戶找三方物流企業(yè)降價，三方物流首先想到的就是壓著合作的車隊往下降。三方物流的領(lǐng)導(dǎo)動動嘴，車隊的兄弟要跑斷腿。

三方物流主要對客戶負(fù)責(zé)，而車隊既要對三方物流負(fù)責(zé)，又要對終端客戶負(fù)責(zé)，而且還要投入大量的人力、物力、財力用于業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營，包括管理外采車司機(jī)。

降價談何容易，哪一個環(huán)節(jié)不需要花銷？三方物流降價意味著，凈利潤會減少一點(diǎn)點(diǎn)，對于車隊而言，可能就是砸了幾個人的飯碗。

資金壓力大

貨主跟三方物流的賬期多久，三方物流就跟我們車隊談多久的賬期。

反正，客戶的錢沒有打給三方物流之前，基本上是不會提前墊資給車隊結(jié)算的，三方物流玩的是資金的零風(fēng)險啊！可是對于我們這些做基層操作的車隊，誰的錢都欠不起，貨車上路的油費(fèi)、過路過橋費(fèi)、司機(jī)的工資，哪一個敢拖欠？

最可怕的是，有的三方物流企業(yè)，客戶把錢都打給他們了，他們卻還拖著不付，美其名曰，擔(dān)心我們失控。車隊的朋友如是說。

03、第三方物流企業(yè) 該如何解“關(guān)系”之圍？

面對靠不住的關(guān)系，想必已經(jīng)有一些做三方物流的同行想到了應(yīng)對之策，接下來，我把我的觀點(diǎn)給大家簡單匯報下，供各位參考，不足之處，還望各位前輩多多指教。

對于客戶，要有所為，有所不為

共生物流平臺董事長兼CEO盧總，在一次分享中，把合同物流的客戶分成了三類：

成本偏好型、服務(wù)偏好型和關(guān)系型，三者的比例分別為60%、20%、20%。

所謂的關(guān)系型客戶，就是通過搞定人來搞定業(yè)務(wù)，是以送禮賄賂而不是依靠自身能力來獲取業(yè)務(wù)的。我在前面所說的有所不為，指的就是“關(guān)系型”客戶，對于這類客戶，如果沒有強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)，干脆就不要碰了。重點(diǎn)去發(fā)現(xiàn)并滿足成本偏好型和服務(wù)偏好型的客戶，在這兩類客戶身上多投入，值得！

有的朋友可能會反駁我說，自己的本事很大，人脈很廣。那你掐指算下，過去的一年，搞定幾個關(guān)系？而且，最重要的是，人的精力都是有限的，當(dāng)你把大量的時間都花在了公關(guān)上時，投入到企業(yè)正常創(chuàng)新運(yùn)營的精力勢必會減少，最終就會讓企業(yè)喪失長期競爭下去的能力。

對于自身，要打造核心競爭能力

這個核心競爭力通常會體現(xiàn)到成本、時效、服務(wù)三個方面上。對于三方物流企業(yè)來講，怎樣才算具有核心競爭力呢？

最簡單的評估辦法就是，假設(shè)整個物流鏈條上沒有你所在的企業(yè)存在，讓你的下屬車隊直接跟客戶做對接，看一看能不能平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)？如果不能，說明你還有價值，如果你的角色輕易就被下屬車隊替代了，說明你已經(jīng)成功地把自己變成了“廢物”，出局只是早晚的事兒。

8月2日，中外運(yùn)股份的李關(guān)鵬董事長在2018年中國國際貨代物流發(fā)展論壇上提出，傳統(tǒng)的貨代企業(yè)，要加快四個轉(zhuǎn)型，其實(shí)，他的觀點(diǎn)對于三方物流企業(yè)未來的發(fā)展而言，也一樣適用，在此分享給大家：

1）加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從靠信息不對稱賺錢到靠信息大數(shù)據(jù)賺錢；

2）加快智能化轉(zhuǎn)型，從靠渠道經(jīng)驗(yàn)設(shè)計路線到靠算法數(shù)據(jù)進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化整合；

3）加快平臺化轉(zhuǎn)型，從貨運(yùn)中間商模式向物流公共電商平臺模式轉(zhuǎn)型；

4）加快生態(tài)化轉(zhuǎn)型，突破傳統(tǒng)平面盈利模式向立體的生態(tài)盈利模式升級。

陳春華教授在《成為服務(wù)型企業(yè)是價值增值的必然選擇》一文中曾經(jīng)提到過這樣一個觀點(diǎn)：

“有價值的服務(wù)來源于對客戶價值的深刻認(rèn)知。用價值競爭，而不用價格競爭。這個價值很大一塊是由服務(wù)做的，如果能把服務(wù)的價值做出來，就不需要用價格做競爭了”。

咱們把陳教授的話放到三方物流企業(yè)所提供的服務(wù)中，是不是也是這么個理兒？我就見過把服務(wù)體驗(yàn)放在第一位，成本次之的甲方。

對于車隊，建立“選-用-淘”的機(jī)制

篩選和淘汰環(huán)節(jié)的重要性，其實(shí)好多企業(yè)都已經(jīng)意識到，也各有各的道，不在此多講。在這里，想重點(diǎn)講下“用的方面”。

好多三方物流企業(yè)都不會正確地使用車隊，他們認(rèn)為，反正跟車隊簽的有合同，出了錯就罰款、造成貨損就賠償，這完全就是粗獷的管理方式嘛。

其實(shí)，在物流服務(wù)中，車隊代表的是我們?nèi)轿锪髌髽I(yè)的形象。如果車隊捅了大簍子，客戶不會去指責(zé)你的車隊，而是讓你負(fù)全責(zé)。我們做三方的應(yīng)該把車隊當(dāng)成合作伙伴，跟車隊一起成長，指導(dǎo)他們各個環(huán)節(jié)的流程，幫助車隊做好風(fēng)險控制和作業(yè)質(zhì)量提升。既然是作為合作伙伴共同服務(wù)一個客戶，就要榮辱與共，這樣才能讓下屬車隊跟你一條心。

當(dāng)然，防止車隊變心的辦法還有一個，就是強(qiáng)化車隊的運(yùn)輸職能，弱化兩端的服務(wù)。通俗一點(diǎn)講，就是讓車隊的人只負(fù)責(zé)運(yùn)輸過程，其他環(huán)節(jié)，比如跟提貨倉庫的交接，跟收貨倉庫的交接和關(guān)系維護(hù)，全部拿走，由三方物流企業(yè)的自有職工來負(fù)責(zé)。如此以來，車隊要做的事情就非常簡單了，就只是把貨物從一個地方安全地運(yùn)輸?shù)搅硗庖粋€地方即可，是個司機(jī)都能做到吧！而且更能體現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事！

最后，借用馬老師（馬云）的一段話作為今天文章的結(jié)尾，與君共勉：

“沒有錢沒有團(tuán)隊就得靠關(guān)系。我更沒有關(guān)系，也沒有錢，我是一點(diǎn)點(diǎn)起來，我相信關(guān)系特別不可靠，做生意不能憑關(guān)系，做生意不能憑小聰明，做生意最重要的是你明白客戶需要什么，實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造價值，堅持下去。這個世界上最靠不住的就是關(guān)系！”