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為什么、什么是變革性項目管理

上一講中，我們建立了系統(tǒng)性物流運費的控制架構(gòu)，針對每一種架構(gòu)的控制，本質(zhì)上都是一種對企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)的變革，而變革需要的不是一句話、一個郵件或者一封公函就能解決，需要通過項目管理的方式的進行。

因此本講內(nèi)容就來介紹什么是、如何來做變革性項目管理。這里的兩個關鍵詞是變革+項目管理，變革就是說，大勢所趨，不得不做，必然會在某一天由某個人在某個地方發(fā)生，而項目管理則是發(fā)起實施變革的一種主要方式和手段。

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變革性項目管理步驟

一般來說，對變革性的改變做項目管理時，大部分書籍或者經(jīng)驗都推薦這種教科書式的管理步驟：啟動>計劃>實施>監(jiān)控>收尾，從邏輯上來說，這五個步驟并沒有錯誤，但是如何操作呢？如果是一個沒有做過項目管理的人來進行變革性項目管理，那么究竟怎樣能夠快速入手，并且確保項目成功呢？

這里，我推薦使用六西格瑪項目管理的思路來進行步驟劃分，和方案操作。六西格瑪項目管理源于制造業(yè)中對于質(zhì)量改善的管理，借鑒統(tǒng)計學中的統(tǒng)計名稱西格瑪來設置改善目標。經(jīng)過多年的發(fā)展，各行各業(yè)的活學活用，六西格瑪項目管理已經(jīng)可以用在每個崗位、每個行業(yè)了。

六西格瑪項目步驟，一般分為5個步驟，分別是界定》測量》分析》改進》控制，英文首字母的縮寫就是DMAIC。

界定：主要是界定變革范圍、界定利益群體、界定項目團隊等等；通?？梢允褂靡恍┒ㄐ突蛘叨康姆治龉ぞ?，比如利益群體匹配（stakeholder Mapping）、思維圖、SIPOC等等。

測量：主要是指分析目前狀態(tài)的基礎數(shù)據(jù)、設定目標、分析明確缺陷和不足是什么；通?？梢允褂玫墓ぞ呤侵狈綀D等等。

分析：主要是分析前面測量收集的數(shù)據(jù)，確定關鍵影響目標的因素在哪里；通?？梢允褂煤芏喾治龉ぞ呷玺~骨圖、散點圖等。

改進：顧名思義就是在分析的基礎上，做出改善方案，實施改善方案；通?？梢杂玫墓ぞ呤荈MEA和柏拉圖等等。

控制：監(jiān)控改變成果，穩(wěn)固成果，形成標準程序；通?？梢允褂脴藴使ぷ鞒绦騍OP、檢查單等。

對于六西格瑪項目管理方法論來說，這不僅可以提供簡單的邏輯步驟，而且可以提供很多具體的工具，幫助變革者梳理思路、說服他人，這也是成為一個完整方法論的基礎。

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六西格瑪工具的舉例

工具舉例方面，這里無法窮舉所有，以點帶面介紹了利益相關者匹配和FMEA，以及柏拉圖的應用，分別對應物流運費管理中的情景。

以利益相關者匹配為例，我們需要首先識別出或者窮舉出和項目相關的人，然后分類他們與此項目的相關性和影響力，最后分成四個象限，分別是關鍵人物、重要任務、興趣人物和一般人物，對于不同的人群溝通和說服策略是不同的。

這里舉了一個情景就是公司旗下的某個工廠進行供應商更換，那么相關人員可以有7類之多，但是基于采購金額不大或者說很小，我們定性的可以分類成如下圖所示，比如廠長和運營經(jīng)理雖然位高權(quán)重影響力很大，但是對此變革或者說這個金額量的變化興趣不太大，因此只用聽聽他們的建議，滿足就行；而一般的物流操作人員雖然與此關聯(lián)性很大，但是他們幾乎不會能影響大局，因此注意知會他們有什么變化就行。

第二個例子就是FMEA故障模式分析，假設情景是上述招標要替換供應商，業(yè)務切換前，要充分考慮這個變化會有什么樣的失效模式，失效的影響和原因，當前措施和建議的措施，由誰負責。這可以讓供應商的切換充分的未雨綢繆。

第三個工具就是柏拉圖工具使用，假設有很多個工廠要進行供應商切換，這個時候，不宜于全面切換，而是要按照重點一步步切換，否則會引起很多混亂，讓改革成果失控?？梢岳冒乩瓐D，將工廠按照物流運費金額從大到小排列excel制作成柏拉圖，選取80%或者90%作為臨界點之前的工廠作為優(yōu)先切換工廠。這樣既能保證實現(xiàn)大部分的改革成果，又能避免精力分散到所有工廠，在出現(xiàn)切換慌亂時，顧此失彼，抓不住重點。

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六西格瑪項目管理總結(jié)

六西格瑪項目管理不僅僅是個管理步驟，更多的是蘊含了管理層參與、跨職能、數(shù)據(jù)驅(qū)動、工具指導和持續(xù)改進的哲理或者內(nèi)涵，這也是采用六西格瑪項目管理來做變革能夠取得成功的一個主要原因。

換個角度來說，六西格瑪項目管理能夠有效推動項目，就類似于曾國藩打仗的思路，步步為營，穩(wěn)固推進；而不是韓信用兵的出其不意和攻其不備。

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