“只要價(jià)格一好，量夠，拼團(tuán)就有流量，生意立刻就好”。

到店自提的再生，未來可能有相當(dāng)大比例要來自“拼團(tuán)”的貢獻(xiàn)。

商超實(shí)體店做“拼團(tuán)”，從《商業(yè)觀察家》調(diào)查多家商超的測(cè)試、運(yùn)營(yíng)來看，情況比較樂觀。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)去年興起以來，業(yè)界漸成共識(shí)：社區(qū)團(tuán)購(gòu)不是能單獨(dú)成立的商業(yè)模式，更偏向是一種營(yíng)銷模式。原因在于社區(qū)團(tuán)購(gòu)沒有供應(yīng)鏈，而以生鮮為主要商品的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，無法支撐“團(tuán)長(zhǎng)”分潤(rùn)。

實(shí)體超市、社區(qū)生鮮店來做“拼團(tuán)”，則有本地化的供應(yīng)鏈，有密布的門店網(wǎng)點(diǎn)做“最后幾百米”的履約，有店長(zhǎng)、店員替代“團(tuán)長(zhǎng)”做社群運(yùn)維和解決客訴的職能。

成本端來看，商超做拼團(tuán)是既有門店資源的復(fù)用，沒有新增成本。社區(qū)團(tuán)購(gòu)是基于微信社交流量的運(yùn)營(yíng)，流量成本也接近為零。預(yù)售自提又可以為門店帶來客流。

用大白話說就是，“只要價(jià)格一好，量夠，拼團(tuán)就有流量，生意立刻就好”。

單獨(dú)社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)態(tài)暴露問題重重，實(shí)體商超、社區(qū)生鮮店入場(chǎng)拼團(tuán)業(yè)務(wù)且不斷精進(jìn)，從此消彼長(zhǎng)的競(jìng)對(duì)來觀后市，看上去已有點(diǎn)商超來“收割”社區(qū)團(tuán)購(gòu)的跡象了。

1、現(xiàn)狀

A.綠城超市

7月19日，在河南濮陽，綠城超市的“拼購(gòu)”業(yè)務(wù)進(jìn)入到第四季。

綠城超市董事長(zhǎng)田建忠的微信朋友圈，最近都是被“拼購(gòu)”海報(bào)和戰(zhàn)報(bào)的持續(xù)更迭占位“開團(tuán)10分鐘，7.9元/提的絲諾衛(wèi)生紙，秒殺了1000提。開團(tuán)28分鐘，16.9元/箱的5斤裝六鰲蜜薯，秒殺了328份。開團(tuán)30分鐘，66元/份的1公斤裝黑胡椒牛排，秒殺了164公斤。開團(tuán)32分鐘，19.9元/6瓶的青島啤酒，秒殺了188件?！?/p>

“一把手”對(duì)于躥高的拼團(tuán)訂單量，都有抑制不住的興奮?？上攵?，對(duì)門店一線員工積極性的激發(fā)有多強(qiáng)烈。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)在綠城超市，是還處于測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)。目前，綠城超市測(cè)試的門店僅僅三分之一。但田建忠告訴《商業(yè)觀察家》，本月80家社區(qū)超市計(jì)劃全部上線拼團(tuán)業(yè)務(wù)。保守估計(jì)10個(gè)小時(shí)的拼團(tuán)銷售，未來至少能到10萬元左右的銷售。

僅在實(shí)驗(yàn)階段，綠城超市就嘗到了“拼團(tuán)”業(yè)務(wù)的甜頭第一期3800單，后三期訂單量都在4500單以上。

前期，田建忠對(duì)“拼購(gòu)”業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，主要是兩個(gè)目的：一是通過“拼團(tuán)”做線上引流，把平時(shí)不到綠城超市的客戶拉回到店里來；二是通過拼團(tuán)，把門店的微信群做活，讓門店更加注重低成本的微信社群營(yíng)銷，逐步取消超市DM檔期，配合周末大集，為實(shí)體店高效精準(zhǔn)促銷做鋪墊。

田建忠一開始對(duì)“拼團(tuán)”業(yè)務(wù)并沒有設(shè)置高的預(yù)期“不計(jì)劃盈利，保持打平就行”。結(jié)果，第一期，綠城超市做了3萬多的總銷售，虧了500塊錢。第二期，實(shí)現(xiàn)打平。第三期，開團(tuán)不到3個(gè)小時(shí)，銷售就突破38000元，毛利2800元，綠城超市還掙了幾千塊錢。

關(guān)鍵在于，“拼團(tuán)”是到店自提，在“引流”上產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)效果。據(jù)綠城超市“先到家”負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，“拼團(tuán)”的顧客絕大多數(shù)都是新顧客，新顧客占比有70%。70%的顧客到店提貨時(shí)，即到門店前臺(tái)核銷拼團(tuán)訂單時(shí)，會(huì)產(chǎn)生“順帶購(gòu)”在店內(nèi)購(gòu)買其他商品。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，綠城超市的拼團(tuán)能迅速撬動(dòng)起勢(shì)，“選品”是核心。

一是拼團(tuán)選品必須有計(jì)劃。綠城超市是每周一把下周的拼團(tuán)計(jì)劃都做好，提前備貨。同時(shí)，堅(jiān)持一定的時(shí)效次日到店。“次日到店”核銷在綠城超市拼團(tuán)占比中超過80%以上。

二是選品以生鮮類商品為主，每次精選10個(gè)左右單品，與門店商品做層次錯(cuò)位。至少一款爆品，一般選低客單價(jià)商品。另外選幾款生鮮類商品，包括牛奶、啤酒、飲料，再加一款非食類用品，圍繞餐桌配置商品。同時(shí)還要考慮價(jià)格帶，必須有比較高客單的商品，滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的美好生活的消費(fèi)升級(jí)需求。

例如，山竹在北方屬于中高端顧客購(gòu)買商品，過往在濮陽超市門店絕對(duì)銷售額不大。但是，在綠城超市的“拼團(tuán)”銷售中，3個(gè)小時(shí)賣出1500斤。

B.步步高超市

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)發(fā)端城市長(zhǎng)沙，到7月18-19日，步步高的“全民來拼團(tuán)”，已經(jīng)開到了第23期。

步步高超市有300多家門店，從3月底開始摸索，截至目前在湖南的200多家門店中有170多家上線了拼團(tuán)業(yè)務(wù)。從7月開始，拼團(tuán)由早期的“一周一期”增加到“一周兩檔”，2人成團(tuán)。一檔為周一周二拼，周三到店提貨，以生鮮為主；一檔為周四周四拼，周六到店提貨，兼顧一些雜貨。

步步高拼團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《商業(yè)觀察家》，步步高拼團(tuán)銷售整體處于上升趨勢(shì)。步步高的拼團(tuán)業(yè)務(wù)不是做“低價(jià)團(tuán)”，而是以消費(fèi)升級(jí)的商品為主，強(qiáng)調(diào)打造高性價(jià)比的用戶履約體驗(yàn)。步步高的拼團(tuán)業(yè)務(wù)一直在盈利線以上。拼團(tuán)售后客訴率截至到上周已經(jīng)控制在1%以內(nèi)。

比如，就在7月初做的一檔大明蝦和花甲的“拼團(tuán)”。當(dāng)時(shí)因?yàn)榭紤]到活鮮的物流配送，步步高只在長(zhǎng)沙地區(qū)挑了5家門店初測(cè)。初始目標(biāo)是1000斤大明蝦。開團(tuán)后，迅速爆到2500斤的蝦，1700斤的花甲。1次拼團(tuán)的銷量，幾乎是一家步步高超市門店1個(gè)月的水產(chǎn)銷量。

步步高拼團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，目前步步高拼團(tuán)每一期留存下來的老用戶（復(fù)購(gòu)）在35-38%之間。同時(shí)，拼團(tuán)核銷提貨高峰周二三檔出現(xiàn)在下班期間，對(duì)門店的導(dǎo)流作用很明顯。

步步高拼團(tuán)目前每期精選20支單品，由各品類采購(gòu)專業(yè)選品和定價(jià)。選品主要是兩個(gè)方向：一是回歸基本的“一日三餐”和家庭必需品、民生商品，一是將拼團(tuán)作為超市“特色商品”的測(cè)試平臺(tái)。一些不敢大量采購(gòu)進(jìn)線下超市賣場(chǎng)的新品，先放在線上做測(cè)試，以銷售數(shù)據(jù)輔助采購(gòu)作出決策。

C.濟(jì)寧愛客多

濟(jì)寧愛客多，近60家社區(qū)生鮮店，拼團(tuán)秒殺從今年4月份開始做，4月份完成460多萬元。5月份達(dá)成1200萬元。6月份挑戰(zhàn)3000萬元。到現(xiàn)在，每天能有1.3萬單－1.5萬單以上拼團(tuán)訂單。

拼團(tuán)在濟(jì)寧愛客多的嘗試，說明拼團(tuán)有可能形成一個(gè)很大的規(guī)模體量。

4月份三次榴蓮拼團(tuán)，不到5個(gè)小時(shí)，超過創(chuàng)業(yè)以來所有榴蓮加總銷量。22年來從來沒有賣過小家電的濟(jì)寧愛客多，拼團(tuán)九陽破壁機(jī)，相當(dāng)于九陽辦事處在整個(gè)濟(jì)寧地區(qū)半個(gè)月的銷量。

愛客多的拼團(tuán)，還在超市常規(guī)銷售商品之外的細(xì)分行業(yè)、增量商品的嘗試上，展露了拼團(tuán)在營(yíng)銷上升級(jí)迭代的可能性。

比如，愛客多拼團(tuán)包括秒殺雷丁電動(dòng)汽車，交易核銷52輛。拼愛爾眼科手術(shù)，交易了25臺(tái)。拼美年大健康體檢，秒殺了1000個(gè)名額。

現(xiàn)在，愛客多已經(jīng)把每個(gè)月28日定為“愛秒節(jié)”。

2、價(jià)值

為什么是實(shí)體店更好做“拼團(tuán)”？

一、實(shí)體店本身有供應(yīng)鏈，能推出很多高性價(jià)比的“流量單品”，用拼團(tuán)模式是制造了一種限時(shí)特賣爆品的線上營(yíng)銷場(chǎng)景。

“限定時(shí)間開搶”，是激發(fā)“不買就吃虧”的顧客搶購(gòu)的扭曲力場(chǎng)大家搶，他就搶，看到就點(diǎn)擊，秒買，秒付?！吧倭繂纹贰钡倪壿?，是把平時(shí)被掩蓋在幾萬支SKU商品叢林中的幾個(gè)“流量單品”拎出來，放上平臺(tái)做一個(gè)集中的展示，讓顧客聚焦，做成DM爆品效果。

按照田建忠的想法，拼團(tuán)未來有取代DM海報(bào)的可能。傳統(tǒng)DM海報(bào)每做一期都花不少錢，是傳統(tǒng)商超營(yíng)銷成本的一大開支。比如，拿家樂福來說，1年花在海報(bào)印刷、派發(fā)等投入成本就有3個(gè)億。拼團(tuán)對(duì)比DM海報(bào)，還是先收款，再精準(zhǔn)訂單，沒有庫(kù)存損耗，周轉(zhuǎn)更快。

二、單純做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，“前不控人、后不控貨”：有團(tuán)長(zhǎng)不穩(wěn)定的問題、有供應(yīng)鏈缺失的問題、有補(bǔ)貼做低價(jià)團(tuán)的問題、有流量的問題。而換成實(shí)體商超來做拼團(tuán)，這些問題都因?yàn)閺?fù)用實(shí)體超市門店的網(wǎng)點(diǎn)資源、供應(yīng)鏈資源、人力資源，及門店自帶流量，而變得不存在。

單獨(dú)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，前端團(tuán)長(zhǎng)是很大的隱患，團(tuán)長(zhǎng)有很大的選擇權(quán)。團(tuán)長(zhǎng)一般司職三項(xiàng)功能：“最后100米”的履單，推送信息，解決客訴。

商超做社區(qū)拼團(tuán)，門店成為線下自提點(diǎn)，店長(zhǎng)或企劃轉(zhuǎn)型兼任團(tuán)長(zhǎng)，進(jìn)行商品圖片、視頻等的社群內(nèi)推送，及履單時(shí)會(huì)提醒顧客取貨，及核銷后的客訴解決。

單獨(dú)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，如果要在后端做供應(yīng)鏈，會(huì)做的非常重。而實(shí)體商超后端都已積累更強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力。所以，相對(duì)獨(dú)立的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，大的商超來做拼團(tuán)本身更能做出價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

在供應(yīng)鏈上，拼團(tuán)是一種集單預(yù)售的模式。前端通過預(yù)售制，集單采購(gòu)可實(shí)現(xiàn)C2B的定向采購(gòu)，能降低供應(yīng)鏈成本，理論上可以做到零損耗；到店自提，則能給門店做引流、拉新。而且，基于微信社群的社交分享，是一種相對(duì)低成本的引流拉新手段。

三、微商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等前期已把“拼團(tuán)”的消費(fèi)習(xí)慣教育成熟。商超切入，做好選品就能掙錢。

微商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等前期已經(jīng)教育了用戶，培育了市場(chǎng)，基本上大多數(shù)消費(fèi)者一聽到團(tuán)購(gòu)，就容易自然而然想成“組團(tuán)批量拿貨”，就該比零售價(jià)便宜。而追求性價(jià)比是大多數(shù)用戶潛意識(shí)的消費(fèi)心理。

如步步高拼團(tuán)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人稱，尤其在二三線城市，很多小b、消費(fèi)者對(duì)于拼團(tuán)的流程都相當(dāng)熟悉，團(tuán)隊(duì)不需要再花大的成本和時(shí)間精力進(jìn)行BD，直接切入做好用戶履約體驗(yàn)即可。

類似步步高和綠城超市、愛客多，都是在當(dāng)?shù)鼐邆淞讼喈?dāng)?shù)目诒烷T店網(wǎng)絡(luò)的實(shí)體商超，用品牌做背書，做拼團(tuán)給消費(fèi)者的感覺應(yīng)該更踏實(shí)可信。因?yàn)樽陨砉?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，加上拼團(tuán)是預(yù)售制，前端集單采購(gòu)定量，次日提貨或隔日提貨，中間沒有損耗的成本，也沒有店面展示成本等一系列成本，因此做好選品就能有更高的毛利。

這也是拼團(tuán)相對(duì)于“到家”業(yè)務(wù)，上線即迅猛爆發(fā)的原因。拼團(tuán)，本質(zhì)上不“燒錢”。

3、未來

那之于商超，“拼團(tuán)”業(yè)務(wù)有多大的未來？

先說，引流價(jià)值。可能在不同區(qū)域，對(duì)不同業(yè)態(tài)，拼團(tuán)的引流價(jià)值會(huì)有差異。

對(duì)于到店自提的引流效果，《商業(yè)觀察家》了解到，因門店業(yè)態(tài)及商品結(jié)構(gòu)不同，拼團(tuán)對(duì)門店的“順帶購(gòu)”的效果存在差異。比如據(jù)生鮮傳奇的拼團(tuán)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和門店現(xiàn)場(chǎng)觀察，顧客到店提貨后，再買東西的很少。“順帶購(gòu)”比率不及綠城超市。

可能的原因在于，生鮮傳奇是200-300平米社區(qū)生鮮店，店內(nèi)1600-1800支sku，商品圍繞廚房相關(guān)。綠城超市是社區(qū)超市，日用品相對(duì)比較齊全，“流量單品”將顧客吸引到店后，因?yàn)殚T店提供了豐富的商品選擇，或許變現(xiàn)機(jī)會(huì)更多。

拼團(tuán)自身基本沒有“花錢買流量”的問題。線下店本身具備強(qiáng)大流量入口的功能，在線下通過物料、店員等口頭推薦，店員在微信群里的互動(dòng)都可以為拼團(tuán)帶來很多流量。

比如步步高做拼團(tuán)主要基于龐大的門店微信群，集團(tuán)已完成的1000萬數(shù)字化會(huì)員也會(huì)給拼團(tuán)做一些轉(zhuǎn)化。即可以進(jìn)行一個(gè)更精準(zhǔn)的導(dǎo)流和推送。另一塊是源于步步高和騰訊戰(zhàn)略合作，比如步步高所有的支付都是走微信支付，微信支付會(huì)導(dǎo)一些流量返給到步步高。

綠城超市現(xiàn)在每家門店，至少有一個(gè)400-500人的微信社群，80家門店覆蓋的微信用戶在3.5-4萬人。

愛客多拼團(tuán)上線30天，無推廣情況下收獲16萬粉絲。而過去20多年的經(jīng)營(yíng)，愛客多線下超市每天流量也就8萬人。

再說，業(yè)務(wù)可延展性。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)從引流工具，到成為一個(gè)成規(guī)模體量的“賣貨”渠道，有多大可能性。

消費(fèi)市場(chǎng)的疲軟，實(shí)際仍有需求不足的問題。需求不足，意味著要去刺激需求。

電商刺激需求，促銷是一個(gè)重要的路徑。1年365天，大小促的單量要占到電商全年的80%。拼團(tuán)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社交電商裂變出的一種促銷方式。通過預(yù)售集單模式，是接近未來電子商務(wù)的真正模式C2S2B以需求來驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的變革。

步步高集團(tuán)董事長(zhǎng)王填年初在商業(yè)觀察家主辦的“第三屆新零售峰會(huì)”上曾指出，“拼團(tuán)”可能是實(shí)體店走向互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)?！吧鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)是一個(gè)流量在最前端最后100米的社區(qū)里面的流量，通常商超難以觸達(dá)到的流量。基于高頻和強(qiáng)需求的家庭一日三餐的商品，保證了高復(fù)購(gòu)和黏性。后期可以做會(huì)員產(chǎn)品變現(xiàn)和轉(zhuǎn)化?！?/p>

相對(duì)單純的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，實(shí)體商超省去了對(duì)“團(tuán)長(zhǎng)”的分潤(rùn)，門店自提省下了物流成本。拼團(tuán)商品不是長(zhǎng)期在線，是滾動(dòng)的DM海報(bào)商品，豐富度不如門店，并不用擔(dān)心影響到店客群流失。幾十支單品的讓利，也不用擔(dān)心傷害整個(gè)商超的毛利結(jié)構(gòu)。

按照步步高和綠城超市的調(diào)查，“拼團(tuán)”用戶本身有到店客群、及“到家”客群都較少重合。步步高對(duì)拼團(tuán)用戶隨機(jī)調(diào)查問卷顯示，拼團(tuán)用戶主要年齡段集中在20-40歲，占比67%，其中三口之家及以上家庭為單位占比83%。綠城超市調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，其“到家”業(yè)務(wù)更多是未婚宅一族，“拼團(tuán)”更多是年輕上班的家庭主婦。

不過，實(shí)體商超做拼團(tuán)也有要避開的陷阱。目前來看，實(shí)體商超來做拼團(tuán)，鋪開網(wǎng)點(diǎn)越多，會(huì)愈加顯露挑戰(zhàn)。

一、拼團(tuán)目前都以高頻剛需的生鮮為主打。而門店對(duì)于生鮮商品及日用品，特別是蔬果類產(chǎn)品，采取的是動(dòng)態(tài)定價(jià)。比如，對(duì)于一些要及時(shí)出清的商品，門店會(huì)做一定程度讓利。拼團(tuán)作為一種計(jì)劃型消費(fèi)的選品及定價(jià)，要與門店作為即時(shí)性消費(fèi)的場(chǎng)景、商品庫(kù)存做平衡。否則，可能導(dǎo)致拼團(tuán)價(jià)預(yù)售價(jià)高于門店價(jià)的客訴、退單問題。

二、拼團(tuán)業(yè)務(wù)對(duì)商超后端供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)接和復(fù)用上需要高效優(yōu)化。

拼團(tuán)業(yè)務(wù)有前后端貨值匹配的問題。尤其對(duì)門店網(wǎng)絡(luò)分布地域多，物流配送模式多樣的商超，鋪開愈多，倉(cāng)配問題等愈凸顯。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)是總倉(cāng)到分揀中心到城市社區(qū)自提點(diǎn)的物流路徑。超市做拼團(tuán)是要在整個(gè)食品、非食物流大倉(cāng)系統(tǒng)中，分出一套拼團(tuán)的倉(cāng)配，其中從系統(tǒng)到倉(cāng)配到門店服務(wù)，都與商超KA渠道的流程有很大的不同。

比如，從大倉(cāng)配送到店的頻次、商品規(guī)格、包裝等都會(huì)和拼團(tuán)商品有差異，其中拼團(tuán)也有需要拆零的過程。這會(huì)導(dǎo)致拼團(tuán)若開團(tuán)生鮮類商品，在配貨、到店時(shí)間上會(huì)受到一些限制。若單獨(dú)建一套供應(yīng)鏈倉(cāng)配，前端集單能力需要達(dá)到一定貨值。

同時(shí)，對(duì)生鮮類商品，拼團(tuán)需要全流程全鏈條精準(zhǔn)把控，才能在用戶端保證履約體驗(yàn)。

三、“最后100米”的履約。

在履約上，超市、大賣場(chǎng)做拼團(tuán)的短板則在“最后100米”的履約。畢竟沒有開在小區(qū)內(nèi)，作為門店提貨位置，用戶到店自提成本還是較高。

相對(duì)而言，單獨(dú)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)的自提點(diǎn)大都就在用戶小區(qū)樓下，離用戶更近。在這一點(diǎn)上，離用戶更近的社區(qū)超市、社區(qū)生鮮店，看上去會(huì)在“拼團(tuán)”業(yè)務(wù)上有更大的匹配度。

同時(shí)，履約核銷提貨上，和社區(qū)團(tuán)購(gòu)有專門的團(tuán)長(zhǎng)不同，負(fù)責(zé)拼團(tuán)提貨服務(wù)的都是門店前臺(tái)員工，員工是流動(dòng)的，員工整體服務(wù)水準(zhǔn)也需要不斷去打磨。

步步高表示現(xiàn)階段在討論，未來如果要保證用戶履約體驗(yàn)，可能還是需要在門店的服務(wù)端新增專門人力，來把服務(wù)功能強(qiáng)化。因?yàn)?，究其根本，商超拼團(tuán)供應(yīng)鏈效率的比拼，在用戶端，除了價(jià)格，最終還是落在履約服務(wù)上。

所以，商超做拼團(tuán)的履約方式，未來可能不局限“到店自提”，可能多種多樣。

類似步步高的拼團(tuán)，既有做預(yù)售到店自提；也有從產(chǎn)地一鍵代發(fā)“到家”；未來，不排除再?gòu)牡昀镌佟白叱鋈ァ奔床讲礁甙押蠖斯?yīng)鏈整合輸出，跟社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)或團(tuán)長(zhǎng)合作，步步高幫助后者解決供應(yīng)鏈問題。社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)幫助步步高解決最后100米的履約。

綠城超市、步步高、愛客多的拼團(tuán)，起步順手，都離不開一個(gè)基礎(chǔ)即“到家”業(yè)務(wù)的鋪墊。

綠城“到家”業(yè)務(wù)做了兩年多了。去年小規(guī)模盈利了4.7萬元。有“到家”團(tuán)隊(duì)做基礎(chǔ)，今年綠城超市的拼團(tuán)從起意、計(jì)劃到正式上線只用了三天時(shí)間。步步高的“到家”業(yè)務(wù)也是去年就陸續(xù)上線了90多家門店，“到家”復(fù)購(gòu)率能達(dá)到50%以上。濟(jì)寧愛客多此前做了6年的電商業(yè)務(wù)。

基于此，業(yè)界一些觀點(diǎn)認(rèn)為：未來，拼團(tuán)和到家，可能是實(shí)體店走線上業(yè)務(wù)、要同時(shí)邁進(jìn)的“兩條腿”。兩者結(jié)合，成為商超給用戶提供全渠道履約服務(wù)的線上一環(huán)。

田建忠認(rèn)為，無論是“到家”，還是“到店”，所有的純線上沒有出路。實(shí)體店做“到家”和“到店”有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。但是，實(shí)體店老板不認(rèn)同線上業(yè)務(wù)，開展起來也不會(huì)太順。線上業(yè)務(wù)對(duì)于零售實(shí)體店必須是個(gè)“一把手工程”。