導(dǎo)讀：OliverWight在華合伙人丁嵐認(rèn)為所謂供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型，無非是指在新型商業(yè)交易方式下，供應(yīng)鏈關(guān)系的重新定位；所謂供應(yīng)鏈創(chuàng)新，必須是以恪守供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上為原則的手段改變 – 無論是信息技術(shù)升級(jí)，還是物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，抑或是供應(yīng)鏈金融，都是為了增大供應(yīng)鏈透明度，提高價(jià)值轉(zhuǎn)換速率，從而實(shí)現(xiàn)波動(dòng)最小，供應(yīng)鏈成本最低；供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的方向務(wù)必以滿足用戶需求為前提，高格局地主動(dòng)資源配置，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性效益最優(yōu)?！跋到y(tǒng)”既可以指單個(gè)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，也可以指外聯(lián)式平臺(tái)。這樣的轉(zhuǎn)型，既適用于新零售，也同樣適用于新制造。

（本文根據(jù)8月18日由物流沙龍舉辦的“商業(yè)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級(jí)主題沙龍”現(xiàn)場(chǎng)錄音整理）

大家好！我是丁嵐，大家可能沒有聽說過OliverWight，那是比較小眾的公司，但是做的非常專業(yè)，是專門做供應(yīng)鏈供需協(xié)同的。

剛才講到阿里的新零售也好、零售通也好，它究竟扮演什么角色，這是我們一直探討的問題。

西方國(guó)家計(jì)劃系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展很長(zhǎng)時(shí)間的歷史了。在供銷系統(tǒng)發(fā)展歷史里面， 40年里都有去探討這樣的問題，就是從技術(shù)話題來說供和需之間的協(xié)同怎么完成？

大家知道，S&OP是指供銷協(xié)同，發(fā)展的歷史也是隨著生產(chǎn)工業(yè)的發(fā)展歷史，供應(yīng)鏈管理的手段也發(fā)生了不同的變化。這是怎么開始的呢？供銷協(xié)同最開始是隨著個(gè)人電腦的誕生，讓物料管理變成了可能，由于工業(yè)的發(fā)展，物料數(shù)量與種類變得非常復(fù)雜和龐大，怎么管理這件事情？剛好60年代的時(shí)候個(gè)人電腦讓加快計(jì)算的可能性變成了可能，所以那個(gè)時(shí)候生產(chǎn)計(jì)劃開始實(shí)現(xiàn)。

但是對(duì)于制造業(yè)來說，它把生產(chǎn)做好了還不行，經(jīng)常會(huì)有各種銷售的干擾進(jìn)入到生產(chǎn)過程當(dāng)中，只生產(chǎn)是沒有辦法穩(wěn)定的進(jìn)行，所以才導(dǎo)致了銷售和運(yùn)營(yíng)的協(xié)同，叫做S&OP。

然而一味滿足銷售是不行的，我們還要關(guān)注銷售問題，還要看庫存，盈不盈利，我滿足了客戶的交付率之后盈利怎么樣，我怎么樣能夠在公司層面上有一個(gè)整體的計(jì)劃，能否更協(xié)同全面地看到這個(gè)問題。

關(guān)于更多可能性上，當(dāng)供銷系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了只看生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，回到整個(gè)企業(yè)，甚至于整個(gè)供應(yīng)鏈迅速的反映市場(chǎng)，獲得盈利，然后能夠持續(xù)增長(zhǎng)。

那么這個(gè)時(shí)候，我們不單提S&OP了，開始說IBP了，這個(gè)維度已經(jīng)慢慢上升。不過它也是供需協(xié)同的概念，緯度會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，范圍變得越來越廣。

所以后來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，各種信息，客戶信息的碎片化，個(gè)性的需求，包括新一代年輕人的發(fā)展、個(gè)性的需要，需求變得非常非常碎片。在這種情況下，我怎么還能夠在后端既可以規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，成本可控的情況下還滿足碎片化的發(fā)展？

這也是今天為什么我會(huì)接受羅戈研究院的分享，給大家分享西方成熟的供應(yīng)鏈協(xié)同的概念，對(duì)今天我們中國(guó)的適用性在哪里。

這個(gè)清單給了清晰的路徑，這張圖是80年代的一張圖，它說一半公司第一階段屬于協(xié)調(diào)階段，我們還是處于兵來將擋、水來土掩的狀態(tài)，很多老板都是碎片化的管理，怎么把常規(guī)事物常規(guī)化反而是非常大的難題。

就像今天我們談新零售，新零售給我們那么多概念，新零售把客戶信息龐大和具體了起來，似乎我們滿足客戶的需要變得要快，似乎處于集體焦慮的狀態(tài)當(dāng)中，我怎么能夠把越來越高的客戶需求滿足的同時(shí)，還能夠獲得成長(zhǎng)和盈利？在傳統(tǒng)的管理方法，從單個(gè)訂單的方式去解決變得很困難。 

所以一個(gè)價(jià)值型的企業(yè)，你看到未來，知道判斷和提前布局，獲得你的競(jìng)爭(zhēng)性。你必須進(jìn)入第二個(gè)階段，處于業(yè)務(wù)流程的階段，得把所有的流程結(jié)構(gòu)化，你得知道什么時(shí)候由誰來做決定，來判斷什么樣的成本去滿足客戶的需要。只有在這樣的基礎(chǔ)上才能進(jìn)入第三階段，自動(dòng)化階段，無非我們講的是中國(guó)制造2025，是講基于認(rèn)知所有流程的自動(dòng)化。

什么叫做基于認(rèn)知？我們有了大數(shù)據(jù)、有了新零售的數(shù)據(jù)，我知道線上賣什么，線下賣什么，我可以判斷在哪里放倉儲(chǔ)，我怎么放，哪些東西是三天到，哪些東西是當(dāng)天到？

我們有很多數(shù)據(jù)，但怎么樣能夠帶來價(jià)值？按照現(xiàn)在的分析和統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在所有大數(shù)據(jù)里面只有7%的數(shù)據(jù)量真正變成了生產(chǎn)力，被應(yīng)用了起來。所以自動(dòng)化的要求，對(duì)大數(shù)據(jù)的要求是它可以提供這樣的認(rèn)知，但必須是流動(dòng)驅(qū)動(dòng)，能夠讓供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)同，到最后才進(jìn)入了融合階段，也就是未來物流網(wǎng)的階段。   

那么按照我們的判斷，如果一個(gè)企業(yè)從第一個(gè)階段到最后一個(gè)階段，大概需要15年的時(shí)間。當(dāng)然這是八十年代時(shí)候的一個(gè)判斷，到今天這樣的狀況，也許由于信息技術(shù)的發(fā)展，這15年會(huì)慢慢縮短，不能那么長(zhǎng)。所以我們作為一個(gè)集體，作為跨行業(yè)的信息量、整體水平一起提高的速度越快，我們達(dá)到第四階段的可能性才會(huì)越大。

剛剛阿里邱濤說我不是做業(yè)務(wù)的，我是提供信息的，我是不是可以這樣理解，阿里扮演著把信息流打通的作用，對(duì)于品牌商依然去做生產(chǎn)和供應(yīng)商管理的管理，誰去扮演把核心產(chǎn)品真正生產(chǎn)出來，這是核心企業(yè)做的事情。

我們所謂的電商平臺(tái)提供了這樣的信息流，產(chǎn)品流才可以通暢的從供應(yīng)商經(jīng)過生產(chǎn)之后送到客戶那里去，我們電商平臺(tái)由于信息的透明性，減少了中間環(huán)節(jié)，所以讓流通成本得到了減少。

因此，物流企業(yè)對(duì)產(chǎn)品流的流通，流通成本起到了很重要的作用。對(duì)于供應(yīng)鏈來說也是當(dāng)然，因?yàn)橘Y金也是通過客戶付款給到供應(yīng)商，特別是現(xiàn)在我們特別強(qiáng)調(diào)：當(dāng)我的市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的時(shí)候，我有很多產(chǎn)品需要出現(xiàn)，我需要供應(yīng)商跟上我的步驟，要開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新材料，要加新設(shè)備，資金不夠怎么辦？供應(yīng)鏈金融應(yīng)運(yùn)而生了。所以這是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。

剛才講的信息流問題，到底誰來扮演這個(gè)角色？掌握了信息流不等于就掌握了這個(gè)供應(yīng)鏈，說到底，阿里要在未來供應(yīng)鏈里面扮演什么樣的角色，這是它的一個(gè)定位問題。

剛才邱濤說的很好，說有一個(gè)博弈，博弈就是誰來獲得這個(gè)鏈條的決策權(quán)，這個(gè)決策權(quán)就是我說的話能夠算的了話，這個(gè)物品放到哪里去，送到哪里去，以什么樣的價(jià)格送到客戶那里去，把供應(yīng)鏈調(diào)動(dòng)起來，打通了，最后才能夠?qū)崿F(xiàn)，這就決定了未來你在供應(yīng)鏈里面扮演的角色。

在這個(gè)過程中到底你是一個(gè)平臺(tái)型資源、資源型企業(yè)還是一個(gè)決策型企業(yè)？你如果是決策型企業(yè)掌握了供應(yīng)鏈的決策權(quán)，決策權(quán)通常用計(jì)劃來體現(xiàn)的。

這個(gè)模型是SCOR模型，是一個(gè)非營(yíng)利組織，是一個(gè)最佳實(shí)踐，是一個(gè)模型，它準(zhǔn)確描述了供應(yīng)鏈上所有玩伴相互的關(guān)系。在這個(gè)過程當(dāng)中，誰掌握了決策權(quán)誰就有計(jì)劃?rùn)?quán)，能夠把供銷協(xié)同打通，真正能夠?qū)崿F(xiàn)滿足客戶的需要。

這個(gè)計(jì)劃是指什么東西呢？這也是OliverWight做的一件事情，所有計(jì)劃體系是全世界公認(rèn)的最佳實(shí)踐，講的是什么東西呢？就是這樣一個(gè)模型，給大家簡(jiǎn)單介紹一下，看起來很簡(jiǎn)單，但是它把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化了，我給大家解釋一下這個(gè)模型。

這個(gè)模型最大的特征，它是從戰(zhàn)略計(jì)劃開始的，當(dāng)一個(gè)公司有三年五年發(fā)展計(jì)劃之后，你首先要想到的一個(gè)問題是什么？剛剛講了星巴克的例子，星巴克最大的強(qiáng)項(xiàng)是品效，它的品效很高，每個(gè)門店單位面積，銷售的咖啡數(shù)量是比別人高的，因?yàn)橥ǔ鹘y(tǒng)的咖啡是不賺錢的，是詩和遠(yuǎn)方的。

而星巴克它改變了你消費(fèi)咖啡的習(xí)慣，這是它的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略沒有什么模型去解釋的。這件事情怎么做呢？我要增加我的品效，我要跟別人不一樣。這件事情決定了之后，還要看我要用什么樣的產(chǎn)品和商品去贏得市場(chǎng)，現(xiàn)在它有了不同的產(chǎn)品組合，我要繼續(xù)增長(zhǎng)，因?yàn)榘⒗镉羞@樣的渠道，餓了么有這樣的信息，我可以獲得更多客戶，繼續(xù)提高我的品效，而這個(gè)品效不再以門店為基礎(chǔ)，我可能以后臺(tái)為基礎(chǔ)，以加工中心為基礎(chǔ)，它具有創(chuàng)新性的作用。

當(dāng)我知道這個(gè)市場(chǎng)要在什么時(shí)候，知道賣給誰，我要想到后面的供應(yīng)怎么供應(yīng)。這是第一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，叫供銷協(xié)同，等你到后面再協(xié)同來不及的。比如星巴克說我今天接到餓了么的訂單，這個(gè)訂單跳出來我再算從哪個(gè)門店給到客戶，這已經(jīng)晚了，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)處于執(zhí)行階段了，因?yàn)?0分鐘要送貨，如果這個(gè)門店的生產(chǎn)量被限制了，30分鐘是送不到貨的，結(jié)果就影響用戶的體驗(yàn)。  

所以必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，到需求，到最后的供應(yīng)，預(yù)先布局好了才談得上快速反應(yīng)。往往很多企業(yè)誤會(huì)了快速反應(yīng)的實(shí)質(zhì)，覺得快速反應(yīng)的實(shí)質(zhì)無非是客人來了我們趕緊做，做完了之后我們給他，問題是你是以什么樣的成本作為代價(jià)來進(jìn)行快速反應(yīng)的。

這個(gè)模型告訴我們，你在反應(yīng)這個(gè)客戶的時(shí)候還要考慮整個(gè)績(jī)效。我說的30分鐘，我30分鐘做到了沒有？這30分鐘做到了，我的成本是否可控？所以一步一步，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)到后面供應(yīng)端的協(xié)同，最后完成整個(gè)績(jī)效的改善。所以這就是西方先進(jìn)的國(guó)家，無論是制造業(yè)也好，制造業(yè)包括工業(yè)品和快消品、零售，已經(jīng)很廣泛地使用這個(gè)概念在管理它們的企業(yè)。

回到在供應(yīng)鏈上面到底扮演什么角色，品牌商和電商平臺(tái)之間到底誰來扮演決策的角色？無非是誰有能力從商品、市場(chǎng)到供應(yīng)之間誰能夠打通，誰能夠做這個(gè)決策權(quán)。

目前如果延續(xù)剛才我們的想法、假設(shè)，對(duì)于一個(gè)品牌商來說，它可以是一個(gè)企業(yè)管理的方式。 

供應(yīng)鏈管理很麻煩，在這個(gè)模型上面這里我劃了一條紅線，是指戰(zhàn)略落地的翻譯過程，就是戰(zhàn)略可能是三年五年的發(fā)展，但是很多企業(yè)經(jīng)常戰(zhàn)略一做完就放到老板腦子里面了，可能我們請(qǐng)了麥肯錫花了幾千萬做的一個(gè)戰(zhàn)略，就沒有了，就沒有然后了。所以我怎么把它翻譯成兩到三年的規(guī)劃，我越早看到未來的發(fā)展方向，我可以越早布局，成本就更低，這樣當(dāng)訂單來了可以快速反應(yīng)，而且不需要很高的成本。

這條紅線就是帶給供應(yīng)鏈的管理能力，當(dāng)客戶訂單來的時(shí)候，你從買材料開始到生產(chǎn)，到送到客戶那里去，你花了多少天，還是幾個(gè)月？這個(gè)長(zhǎng)短直接決定了你的成本高低問題。

一個(gè)企業(yè)把這條線劃好之后，線上面做盤整，我知道未來方向怎么走，其次是訂單來了之后我知道哪個(gè)倉庫去智能補(bǔ)貨，所以把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)劃了一條線，才不至于企業(yè)眉毛胡子一把抓。

在這個(gè)過程當(dāng)中，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)早和晚的問題，當(dāng)一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的情況下，你得首先知道這個(gè)計(jì)劃實(shí)踐，我到底能力在哪里，其次才能夠判斷什么樣的緊急情況我能夠反應(yīng)。

從零售業(yè)角度來說也是一樣的，這是一個(gè)實(shí)例，是我們跟一個(gè)很大的零售商做出來的一個(gè)管理模型。對(duì)于零售業(yè)來說，首先要管理商品，它有一個(gè)專門的商品副總在管理商品的目錄也好、上架也好、下架也好，都是他整體規(guī)劃的。

到第四個(gè)是財(cái)務(wù)，前面商品有了，時(shí)間大概是這樣的計(jì)劃，我后面供應(yīng)物流跟上了，倉儲(chǔ)跟上了，那我盈利了沒有？我什么樣的成本把這些東西拿進(jìn)來的，我整個(gè)企業(yè)還盈不盈利？所以財(cái)務(wù)是非常重要的，是區(qū)別傳統(tǒng)里面財(cái)務(wù)所扮演的決策。

在這個(gè)模型里面，財(cái)務(wù)是深入地介入到運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，我在推什么產(chǎn)品的時(shí)候，我的財(cái)務(wù)分析是跟上去的。什么樣的新產(chǎn)品，它帶來多大盈利，什么樣的產(chǎn)品組合等等？如果是我的主打產(chǎn)品，但是我要用其它產(chǎn)品來配合，這個(gè)比例是多少？怎么樣能夠既吸引客源又能夠達(dá)到盈利的狀態(tài)？我前面想推這個(gè)東西，但是后面作為需求之后我不看好這件事情，后面供應(yīng)怎么跟得上？

這是很有意義的一件事情。那么在整個(gè)過程中，除了商品部門和需求部門要達(dá)成一致之外，我們的供應(yīng)鏈要跟上，最后要落實(shí)到財(cái)務(wù)績(jī)效上面。傳統(tǒng)零售行業(yè)，特別是需求管理界面，相對(duì)是比較弱一點(diǎn)，我們的供應(yīng)商、物流都要跟上需求，滿足補(bǔ)貨的狀態(tài)。

我剛剛說了時(shí)間管理很重要，中長(zhǎng)期的計(jì)劃協(xié)同之后，知道我未來賣多少才盈利的狀況之下，如果以星巴克作為例子，它一定要在前面就有協(xié)同，要看未來兩三年到底應(yīng)該怎么走，這應(yīng)該是比較理想的狀況，在那里備倉庫，每個(gè)門店要備多少，不同門店面對(duì)的需求不一樣，我后面?zhèn)}儲(chǔ)配送怎么跟的上，首先要做這樣的計(jì)劃。

其次，可能每個(gè)月或者每單個(gè)月這個(gè)情況會(huì)發(fā)生變化，甚至每天發(fā)生變化，我怎么樣智能補(bǔ)貨？客戶訂單來的時(shí)候怎樣按照先后順序生產(chǎn)，怎么樣排隊(duì)的時(shí)候滿足客戶的需要？30分鐘送貨，怎么樣滿足？當(dāng)然整個(gè)過程判斷是需要ERP數(shù)據(jù)來做支撐。

所以協(xié)同必須上下左右協(xié)同做，又是跨部門的，上下要協(xié)同，一定要有戰(zhàn)略目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和每天的執(zhí)行，必須要打通，所以每個(gè)流程是既自轉(zhuǎn)又上下連通，這才是最困難的地方。

當(dāng)然現(xiàn)在有很多ERP的工具，幫我們實(shí)現(xiàn)了信息的傳遞，但是很多情況下，很多企業(yè)是先做了ERP的上線才去梳理流程問題，所以導(dǎo)致了95%的中國(guó)企業(yè)ERP沒有用好，所以大家經(jīng)常批評(píng)ERP不好，其實(shí)不是ERP不好，是前面流程沒有想好的問題，沒有搭建好的問題。

對(duì)于我們計(jì)劃體系來說，無論你的客戶來源來自于線上還是線下，都屬于需求管理的范疇，你得識(shí)別需求是從哪里來的，我得判斷客戶未來會(huì)向我買什么。

我們現(xiàn)在太強(qiáng)調(diào)建模了，問題是建模只是判斷需求的一個(gè)數(shù)據(jù)源，可能包含所有的信息能夠幫助我們識(shí)別客戶的需求。有哪些信息呢？可能通過比較穩(wěn)定的需求，比較大量的需求，我們可以通過建模的方式，因?yàn)樗^的統(tǒng)計(jì)，它的特征是我們假設(shè)歷史可以重演，就是客戶一年前買的東西未來一年還會(huì)買，不會(huì)發(fā)生太大的片面，是用歷史數(shù)據(jù)判斷未來。

我們?cè)谧鲂枨蠊芾淼臅r(shí)候要求很多，如果我們用建模的方式了解客戶的需要，無非建立這樣一個(gè)基礎(chǔ)的預(yù)測(cè)，在這個(gè)基礎(chǔ)預(yù)測(cè)上基于品牌的判斷、新產(chǎn)品的判斷或者促銷的判斷，所以不同角度幫助我們反復(fù)識(shí)別客戶的需要，這是技術(shù)活。

但是怎么樣理解解析這些數(shù)據(jù)，怎么樣能夠把它變?yōu)樽詈蟮男枨笥?jì)劃，這就需要不僅懂產(chǎn)品也要懂市場(chǎng)，還要有流程概念，還要有數(shù)據(jù)的敏感性，所以這是非常難的事情，非常難的工作。

這是兩年前的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)因?yàn)橛辛薕liverWight這樣的管理模式之后，無論是預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、銷售額、準(zhǔn)確交付、生產(chǎn)率提高等等，都是毫無疑問的。

最后總結(jié)一下，雖然我們是做流程的，幫助企業(yè)能夠梳理流程，但是工具也好、人的行為也好，三個(gè)合在一起來解決，才能使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到有效的效果。

但是不同企業(yè)重點(diǎn)不同，可能剛開始做供銷協(xié)同，包括企業(yè)跟企業(yè)之間最大的協(xié)同問題是不信任的問題，人在里面扮演很重要的角色，你說我要數(shù)據(jù)打通，我才能把供應(yīng)鏈搞清楚，可能說起來很容易，做起來非常難。

所以我們?cè)诠芾懋?dāng)中首先這三個(gè)問題都要解決好。工具當(dāng)然也是了，我們現(xiàn)在信息技術(shù)的發(fā)展，讓信息變成可能了，發(fā)展的非?？欤瑔栴}是在人的行為上怎么能夠配比工具的發(fā)展，才能使整個(gè)供應(yīng)鏈共同發(fā)展、協(xié)同發(fā)展，這是未來中國(guó)供應(yīng)鏈可以發(fā)展的一個(gè)方向。我們?cè)谧铋_始講到很多企業(yè)目前還是處于第一階段，還在努力地避免救火的狀態(tài)，然后才能往前走。

謝謝大家，我的分享就到這里。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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