在于其三大挑戰(zhàn)：流量成本、盈利、損耗。

以生鮮為主的商品毛利覆蓋不了快速履約的成本。同時(shí)存在控?fù)p和異地復(fù)制的難題。

每個(gè)城市消費(fèi)者喜歡的商品完全是不一樣的。異地復(fù)制需要供應(yīng)鏈有延伸能力。前置倉(cāng)品牌需要在當(dāng)?shù)爻鞘杏杏脩粽J(rèn)知和信任的基礎(chǔ)。

但是，“30分鐘送達(dá)”的快速履約需求，如果說(shuō)盒馬是一種解法。前置倉(cāng)“到家”提供了另一種新的解法。

盒馬的思路是改造門店，店倉(cāng)合一，提供“到店＋到家”的全渠道的商品和服務(wù)。前置倉(cāng)“到家”是徹底拋棄店的形態(tài)，把倉(cāng)庫(kù)流轉(zhuǎn)，只做“到家”。

如果說(shuō)，電商是零售的高級(jí)形態(tài)擴(kuò)充品類，從標(biāo)品到快消品到生鮮都提供“到家”服務(wù)，前置倉(cāng)“到家”則是要進(jìn)一步突破時(shí)空維度，推動(dòng)電商行業(yè)打造一個(gè)新的制高點(diǎn)要覆蓋掉傳統(tǒng)B2C電商的市場(chǎng)。

以上，來(lái)自永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人、永輝到家業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張曉輝的觀點(diǎn)。

下面我們以第一人稱的口述方式來(lái)做其觀點(diǎn)的全面分享。提供研判前置倉(cāng)“到家”模式的一種視角。

模式成立的核心 

傳統(tǒng)電商做不了生鮮。這個(gè)已經(jīng)被無(wú)數(shù)B2C生鮮電商的虧損、倒閉證明了。一個(gè)生鮮商品，在路上就算運(yùn)個(gè)一天，基本上就壞得差不多了。用B2C的快遞供應(yīng)鏈，做生鮮不靠譜。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)用戶來(lái)講，生鮮這個(gè)品類還沒(méi)有被滿足。核心是更快的需求沒(méi)有被滿足。生鮮品類是高頻次的消費(fèi)，包括每月都要用的日用品等也是高頻消費(fèi)。

前置倉(cāng)業(yè)態(tài)，是提供了“30分鐘到60分鐘”的快送。任何一個(gè)高頻的形態(tài)形成都很容易，用戶的黏性會(huì)強(qiáng)很多?；谏r為主的前置倉(cāng)到家賽道，未來(lái)有可能形成像美團(tuán)一樣的超級(jí)平臺(tái)。這是前置倉(cāng)到家業(yè)態(tài)模式成立的核心。

而且，相對(duì)于傳統(tǒng)門店，前置倉(cāng)的坪效至少是同等面積門店的5到10倍以上。資產(chǎn)會(huì)輕很多。

以400平米左右的現(xiàn)在行業(yè)比較普遍的倉(cāng)型為例，前置倉(cāng)投入在幾十萬(wàn)，營(yíng)業(yè)成本和開(kāi)建成本遠(yuǎn)低于一個(gè)同等面積的門店。因?yàn)樽饨鸶阋?，人力成本占比更小?/p>

倉(cāng)內(nèi)人力隨著技術(shù)提升，算法精準(zhǔn)，可能還有1／3甚至一半的優(yōu)化空間。當(dāng)前，永輝到家前置倉(cāng)內(nèi)在模擬的智能補(bǔ)貨和智能履單等系統(tǒng)，效果顯示比人力要好。本身準(zhǔn)工業(yè)化倉(cāng)庫(kù)，更適合用技術(shù)管理做效率提升。

從開(kāi)倉(cāng)和籌建成本來(lái)看，“前置倉(cāng)”可能是各業(yè)態(tài)里面最低成本的一個(gè)。開(kāi)倉(cāng)比開(kāi)店還是更高效。前置倉(cāng)只要1/10的資產(chǎn)，就能把超市生意都搶光。

“店倉(cāng)合一”的“到家”為什么不行

線下門店網(wǎng)絡(luò)是為顧客“到店”場(chǎng)景設(shè)計(jì)的。不是為“到家”場(chǎng)景設(shè)計(jì)的。

永輝有一個(gè)理論：要服務(wù)好某一個(gè)場(chǎng)景，最好的體驗(yàn)方式是專門為其設(shè)計(jì)一套體系。

店倉(cāng)合一的“到家”業(yè)態(tài)，會(huì)有一些問(wèn)題。比如，店里面忙的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)里面也忙；線上忙的時(shí)候，店里面忙。要服務(wù)好哪一部分人呢？專門一個(gè)體系一個(gè)團(tuán)隊(duì)做這件事情，一定更專業(yè)，更聚焦。

現(xiàn)實(shí)是，兼具線上運(yùn)營(yíng)和門店運(yùn)營(yíng)很困難，同時(shí)要照顧到線上生意和配送生意更困難。前置倉(cāng)和店倉(cāng)合一的“到家”區(qū)別是，以前是不專業(yè)的人，兼職做；現(xiàn)在前置倉(cāng)是一部分專業(yè)的人，全職做。

門店配送也有多重“硬傷”。顯著的是高峰期忙不過(guò)來(lái)，還包括系統(tǒng)、管理和經(jīng)驗(yàn)的積累。線下超市POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)，做“到家需”要線上和倉(cāng)庫(kù)商品庫(kù)存同步的電商交易系統(tǒng)。前置倉(cāng)能實(shí)現(xiàn)商品庫(kù)存到庫(kù)位都精準(zhǔn)定位的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)。方便揀貨員揀貨、補(bǔ)貨效力提升。

從單量來(lái)看，通常超市做到單日訂單300單就上不去了?！暗陚}(cāng)合一”有瓶頸。而前置倉(cāng)，隨著時(shí)間推進(jìn)，倉(cāng)型更成熟，訂單量承載更大。

前置倉(cāng)到家是“新電商”

我把當(dāng)下的生意分成三種。

一種是線上供給、線上消費(fèi)，像內(nèi)容、新聞、頭條、游戲等等都是純粹的線上產(chǎn)品。這種是完全突破物理區(qū)域限制的，但現(xiàn)在基本上也都是一片紅海。

另外一種就是線下供給、線下消費(fèi)的。所有的行業(yè)都是這樣。沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前，是紅得發(fā)黑了。

現(xiàn)在第三種生意還有藍(lán)海，就是線上供給、線下消費(fèi)的。

典型的是從電商開(kāi)始到滴滴，到美團(tuán)外賣，及新零售、到家倉(cāng)的業(yè)態(tài)模式。

前置倉(cāng)到家本質(zhì)上是一個(gè)新電商，是一個(gè)更快速（30分鐘）送達(dá)的電商。

我從阿里出來(lái)，知道不斷提升配送時(shí)效是多么困難的事。菜鳥(niǎo)從72小時(shí)變成48小時(shí)，再變成24小時(shí)，如果變成12小時(shí)就很牛逼了。更快就很難。

前置倉(cāng)是提供了新的解法。30分鐘就可以送達(dá)目標(biāo)人群，這是很吸引人的。沒(méi)有人愿意等12個(gè)小時(shí)或者24小時(shí)。這是電商領(lǐng)域新的制高點(diǎn)。

阿里提出新零售，實(shí)際電商是零售的高級(jí)形態(tài)，阿里要統(tǒng)一動(dòng)物界，而永輝要做新人類。電商是要擴(kuò)充品類，從標(biāo)品到快消品到生鮮，前置倉(cāng)到家是要覆蓋掉傳統(tǒng)電商的市場(chǎng)。突破時(shí)空維度，推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，就可以打造一個(gè)新的制高點(diǎn)。

前置倉(cāng)模式價(jià)值

前置倉(cāng)“到家”還是涉及到線上和線下加起來(lái)的生意。就要有線下基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，包括供應(yīng)鏈的建設(shè)、倉(cāng)的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，不像純線上業(yè)務(wù)，可以一下子覆蓋全中國(guó)或者全世界。會(huì)有一個(gè)相對(duì)的過(guò)程。模式會(huì)相對(duì)更重，門檻也會(huì)更高一點(diǎn)。

說(shuō)前置倉(cāng)模式不能盈利，是低估了消費(fèi)者對(duì)于自己的時(shí)間成本的便利價(jià)值，和對(duì)交通成本價(jià)值的認(rèn)知。

所有有價(jià)值的業(yè)務(wù)一定是提高整體社會(huì)效率的。

人和人的時(shí)間價(jià)值一定是不均衡的。顧客自己到店，每一單都會(huì)付出單獨(dú)的交通和時(shí)間成本。一個(gè)配送員通常是跑一趟送個(gè)5、6單，集約效率，使得他的交通、時(shí)間成本絕對(duì)不是送一單的5到6倍，可能就是兩三倍，這一定會(huì)提高整體的社會(huì)效率，又會(huì)為用戶帶來(lái)便利。這是未來(lái)特別有價(jià)值的。

價(jià)值越大的東西，爭(zhēng)搶得越厲害。外賣市場(chǎng)已經(jīng)充分的證明了。

前置倉(cāng)具備盈利能力

如果想要盈利，現(xiàn)在一部分倉(cāng)隨時(shí)可以。只要把單價(jià)提一點(diǎn)，收點(diǎn)配送費(fèi)，馬上就盈利了。

但是，我覺(jué)得，“到家”賽道整體還是在培育中的市場(chǎng)，所以在這個(gè)時(shí)段可能不去選擇。

或者說(shuō)，盈利不是我們當(dāng)下最主要的目的，但是具備盈利能力。

當(dāng)前前置倉(cāng)“到家”，整個(gè)賽道都做得不夠好怎么樣讓品質(zhì)商品及時(shí)送達(dá)用戶。

“到家”作為即時(shí)性快速履約的電商體驗(yàn)，生鮮商品占比超50%，意味著購(gòu)買時(shí)間波段特別集中。簡(jiǎn)單說(shuō)是在做飯時(shí)點(diǎn)是訂單高峰。不是平滑的作業(yè)，對(duì)運(yùn)力、作業(yè)的挑戰(zhàn)都很大，揀貨倉(cāng)要做到效率和品控的平衡很難，線上線下全方位的難度都挺大。

但是，用戶在一直增長(zhǎng)，越來(lái)越多的人買，意味著“到家”是剛需。每月每周持續(xù)會(huì)有30％的用戶來(lái)自自然增長(zhǎng)。

前置倉(cāng)業(yè)態(tài)有很強(qiáng)的城市屬性。能把一個(gè)城市干到NO.1，不見(jiàn)得未來(lái)有可能在每個(gè)城市干到NO.1。

永輝到家做過(guò)很多測(cè)試，目前來(lái)看，超過(guò)一個(gè)小時(shí)，用戶基本上就不愿意了。“30分鐘達(dá)”會(huì)比較滿意。我們都測(cè)試過(guò)，做過(guò)很多這樣的測(cè)試。

根據(jù)永輝到家的測(cè)算，400－600平米，3000－4000SKU，配送距離半徑2.5公里，是成本效率與匹配用戶需求的當(dāng)前相對(duì)最優(yōu)解。

SKU太少，根本滿足不了用戶日常的生活需求。

“到家”場(chǎng)景未來(lái)占比30-50%

零售是一個(gè)非常需要耐心的行業(yè)，我們認(rèn)為這是一個(gè)長(zhǎng)跑。整個(gè)前置倉(cāng)“到家”的賽道業(yè)態(tài)才剛出現(xiàn)，“30分鐘送達(dá)”的電商業(yè)態(tài)現(xiàn)在只有中國(guó)有，全世界第一，這是慣例。

用戶市場(chǎng)的反饋超出我們預(yù)期的好。我們開(kāi)始做線上業(yè)務(wù)，主力客群是一部分年輕的用戶，主要還是80后、85后相對(duì)年輕比較忙的人，他們可能沒(méi)有太多的時(shí)間去我們的店里?，F(xiàn)在前置倉(cāng)到家的用戶畫像是26-40歲的上班及新中產(chǎn)族群，跟大超客群重疊率較低。

你們的父母可能會(huì)去菜市場(chǎng)買菜，你想想你退休的時(shí)候會(huì)去菜市場(chǎng)買菜嗎？我想不會(huì)，這種更便利，體驗(yàn)更好的購(gòu)物的需求會(huì)越來(lái)越旺盛。

未來(lái)在可見(jiàn)的五到十年之內(nèi)，“到家”場(chǎng)景可能會(huì)在30%到50%，市場(chǎng)非常大，需要長(zhǎng)跑。

“到家”需求還沒(méi)有很好地被滿足。還需要更多的人進(jìn)場(chǎng)，更多玩家進(jìn)場(chǎng)培育這個(gè)服務(wù)。

不急于一時(shí)的爆發(fā)，要有耐心，把到家場(chǎng)景服務(wù)的前、中、后全場(chǎng)景服務(wù)好用戶。

目前線下市場(chǎng)一定是群雄并起、諸侯分立的格局，“攤大餅”沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

所謂搶占用戶心智，是在某些方面做得最好，價(jià)值傳遞也是要在這個(gè)方面做得最好。短跑爆發(fā)一下，但是后面跟不上，服務(wù)，跟打造的品牌不對(duì)稱的時(shí)候，就會(huì)落后，會(huì)死掉。

堅(jiān)定不移的堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，才有機(jī)會(huì)。

我們對(duì)未來(lái)會(huì)有一些設(shè)想，但不給自己定KPI。我們并不提倡價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而是希望通過(guò)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)用戶心智商品更好，用戶體驗(yàn)更好。

不管是共享單車，還是團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，都已經(jīng)充分證明，跑得最快的不一定是跑到最后。笑到最后的，勝者為王。