從最初以互聯(lián)網(wǎng)整合專線的卡行、以園區(qū)整合專線的天地匯，到今天的傳化物流聯(lián)盟、三志物流聯(lián)盟、路歌物流聯(lián)盟、聚盟、德坤、壹米滴答等等無數(shù)的整合平臺和聯(lián)盟，讓專線物流人深深地感受：未來的市場威脅已經(jīng)不再是個體，而是全新的組織。

專線物似乎到了生死存亡的轉折點上，所以無數(shù)的專線老板都處于極度的焦慮和迷茫之中：

專線的路在哪里？

專線真的會消失嗎？

專線該如何發(fā)展？

單打獨斗已經(jīng)不行了，那么怎么辦？

是搞聯(lián)盟還是搞整合？

怎么聯(lián)如何整？

在這場看似快2-3年，慢3-5年的零擔專線機會“窗口期”里，專線該怎么辦？

專線的變革與整合首先必須破除認知上的三個誤區(qū)

1、專線“本地性、點點直達、服務個性化”的基因是否可以異化？

“本地性、點點直達與服務個性化”，這是承擔著整個中國公路運輸90%以上貨量的、數(shù)以百萬計的專線物流的生命基因和市場價值所在！專線物流以其龐大的基數(shù)牢牢地占據(jù)著本地物流市場，他們主要以定制化、個性化的物流服務服務于生產(chǎn)制造和商貿企業(yè)。

B類客戶業(yè)務的計劃性、大批量、單票重量大、需要點點直達等特點，使B類客戶的價值訴求體現(xiàn)在關注物流服務對其商業(yè)價值的貢獻，即更加關注效率、成本和質量。

C類客戶的業(yè)務的隨機性、高頻次、訂單碎片化的特點，其價值訴求更多關注快速和體驗。

專線以其個性化、定制化、點點直達的特性服務于B類客戶，而全網(wǎng)快運和快遞以標準化特性服務于C類客戶，這兩者的不同決定了專線和全網(wǎng)型物流不同的組織基因。所以無論什么整合模式或以什么組織來整合專線，都不能或試圖去改變專線的核心基因，堅守專線“本地性、點點直達、服務個性化”的核心基因是專線物流變革與整合的底邏輯。

2、專線是否真的會消亡？

專線是物流最小的經(jīng)營單位，最簡單、最直接、最有效、最符合商業(yè)本質的運作方式，它不但不會消失還會越來越優(yōu)化，越來越朝著集約化、規(guī)?；姆较虬l(fā)展。專線人不要被“小、散、亂、差”、成本高利潤低、招人難的各種痛點所嚇到，這些是事實但不是專線物流問題的本質特征。那么，專線物流問題的本質到底在哪里？集約化程度太低！

目前想解決專線物流集中度低的問題，有兩種有效的促進因素：

（1）是進一步增強市場的殘酷度。增加市場殘酷度的手段就是競爭的進一步惡化和政府合規(guī)整治力度的進一步加強。

（2）就是要想辦法創(chuàng)新整合模式。

專線人一定要安下心來努力讓自己變得更加優(yōu)秀和強大，未來優(yōu)秀的專線不但不會消失，而且一定會是公路零擔的最后價值者。

3、專線的運營是否需要全網(wǎng)化？

對于這個問題，我想這樣說可能更符合邏輯：專線的運營需要專業(yè)化、個性化，而專線的整合組織或平臺則需要網(wǎng)絡化。

對于整合專線的組織或平臺來說，網(wǎng)絡才是他存在的價值起點，而關鍵點在于能帶來什么價值，也就是現(xiàn)在所說的“賦能”?？蛻粲悬c發(fā)全國的需求，這不是單個專線解決的問題，而是平臺必須要具備的功能。

你的平臺比別人有什么優(yōu)勢？如何能攬到更多的貨？能給專線公司什么樣的資金、保險以及的品牌支持這才是網(wǎng)絡平臺的關鍵。

專線運營的專業(yè)化、個性化是其價值點，而網(wǎng)絡化、全網(wǎng)化是整合組織或平臺的價值點，如何使這些價值點更加高效地匹配，更加高效地融合是我們需要認真而深入思考的問題。

而且平臺絕不能忽略專線的價值訴求和價值點來整合專線，如果平臺用全網(wǎng)快遞和快運的思維來整合專線，那么必定失敗無疑。當前物流不是網(wǎng)絡稀缺，而是能力稀缺。

專線變革三個風險最大的地方

1、物流的“產(chǎn)糧區(qū)”（珠三角、長三角、京津冀、中原…）

所有的全網(wǎng)型物流或平臺都會傾注優(yōu)勢資源在這些區(qū)域進行布局和市場爭奪。

2、各地市場的省會線路貨量大，車源多。

3、三四線市場是一個空間有限的存量市場。

專線的“四個死局”

1、“熬等靠”

現(xiàn)在的市場正處于斷層階段，我們必須要有新的突破，要快速決策、快速行動。

2、轉型“三方”

三方的門檻非常高，必須具備供應鏈服務能力、物流方案設計、倉儲布局、物流過程的透明可控等能力。

3、變成“運力”

如果專線或物流公司喪失了對物流資源的組織能力，也就失去價值淪為單純的“運力”了只能以車為伴，與市場和客戶都沒有關系了。

4、抱錯“大腿”

大多數(shù)平臺的商業(yè)模式都是以自己的利益為中心。他們更關注專線成熟的線路和業(yè)務能為整體的商業(yè)模式做出多少貢獻，而并未真正地考慮專線自身的價值訴求和價值點。

目前積極加入平臺的有以下三種情況：

• 新入局的或是想多爭取點機會的網(wǎng)點。

• 聽說物流能掙錢的創(chuàng)業(yè)者。

• 處于發(fā)展不好的線路。

平臺并不是專線的“救世主”，加盟只是你選擇的一種經(jīng)營方式，他并不能成為你賴以生存的保障。所以強大自己才是第一重要的。

專線自我變革最有價值的三個選擇

1、成為“本地小霸王”

經(jīng)過多年的競爭和搏斗，本地市場經(jīng)濟已基本成局，各專線物流都擁有一定的客戶群體和市場份額。

2、同線路、同區(qū)域的整合

專線物流同線路同區(qū)域的整合分成兩種方式和不同步驟：

（1）同線路、同區(qū)域直接整合再進行不同區(qū)域的聯(lián)合形成本地小霸王

同線路整合是最直接，最有效，資源重合度最高的集約方式，它需要從本地市場的分析、線路梳理、成員篩選、整合意向的達成、新組織模式的設計、股權的評估、操作場地的集中、基礎設施及人員的配置、管理和戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施、人員的培訓與磨合等逐步來實現(xiàn)。當同線路整合完成后可以逐步從同線路同區(qū)域的整合來實現(xiàn)寬度，成為本地小霸王。

（2）形成不同線路的聯(lián)盟經(jīng)過篩選打碎重組成為本地小霸王

聯(lián)盟可以在一段時間內快速形成規(guī)模，但這個規(guī)模不經(jīng)濟即集約化不等于規(guī)模化（集約化要求的是具有相容度資源的集聚與組合）。聯(lián)盟對專線的幫助大多數(shù)都僅限于對外宣傳和拿貨，但是對每個專線而言，聯(lián)盟對其自身運營的支持是非常有限的。聯(lián)盟必須要有緊密性，這樣才可以加強資源重合度、利益交叉度，最終形成利益共同體。

3、進入細分市場

在當?shù)乇仨毦哂芯奂缘漠a(chǎn)業(yè)，是進入細分市場的前提條件。雖然細分市場體量小、空間有限，但是因為其具有一定的專業(yè)性，以及能有機會進入供應鏈環(huán)節(jié)，所以如果做好了還是能生存得很好，如廣東聯(lián)運匯、周村的萬眾華奧物流。

專線整合平臺成功起網(wǎng)必須解決的幾個關鍵問題

1、如何打通干線，實現(xiàn)網(wǎng)絡互連？

信息系統(tǒng)的連接不是真正意義上的物流網(wǎng)絡，它只是實現(xiàn)網(wǎng)絡互連的第一步，真正的物流網(wǎng)絡需要實體物流公司和貨物相連接并互相創(chuàng)造價值形成價值鏈。

對于整合專線的平臺樞紐而言，他所連接的單元要素是專線，功能是賦能。如果想用“集提共配”、“共享運力”、“共享分撥”作為連接和打通干線互聯(lián)的方式，那么一定要給進入平臺專線賦能對其原有的運營體系進行優(yōu)化并形成業(yè)務的協(xié)同，實現(xiàn)共同創(chuàng)造價值，形成一個向上的價值鏈體系。

2、如何面對在本地市場博弈？

無論你采用什么模式、什么方式起網(wǎng)，無論你提出多少公斤到幾噸或什么航班、什么快線物流產(chǎn)品，只用概念是改變不了現(xiàn)狀的。你要在時效、價格、服務等方面體現(xiàn)出自己的優(yōu)勢。

其實，無論是整合、聯(lián)盟還是平臺，大家都是在尋找一個有效的組織方式，如何把專線更有效地融入到一個組織里，形成一個新的有機體，誰找到了這個方法誰就會成功。

本文整理自羅戈知識專欄《專線物流的有效經(jīng)營與管理》第一期《專線物流的自我變革與整合》

分享嘉賓：慧弘商學院創(chuàng)始人王洪杰

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作者 | 羅戈芝士

來源 | 羅戈知識平臺

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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