物控主管與采購(gòu)經(jīng)理的爭(zhēng)執(zhí)解決：物料分類管理與月度需求預(yù)測(cè)

于是，根據(jù)公司的實(shí)際情況，小楊的訂貨模型是以周為單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，每周向采購(gòu)下一次物料請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃，以周為單位進(jìn)行物料請(qǐng)購(gòu)，每次請(qǐng)購(gòu)的數(shù)量是該物料未來(lái)一到兩周的預(yù)測(cè)量（兼顧最低起訂量、經(jīng)濟(jì)訂貨批量等因素）。

公司采購(gòu)呢，也比較給力，經(jīng)過(guò)年后的多輪談判，至上月，幾乎所有供應(yīng)商的付款都爭(zhēng)取到了月結(jié)（30天到90天不等），這其中，采購(gòu)經(jīng)理黃經(jīng)理功不可沒(méi)。

但前幾天，物控主管小楊和采購(gòu)經(jīng)理黃經(jīng)理發(fā)生了一點(diǎn)爭(zhēng)執(zhí)，盡管是因工作思路不同造成的爭(zhēng)執(zhí)，但還是鬧得不太愉快。

事情是這樣的。

采購(gòu)經(jīng)過(guò)努力將付款賬期都談成月結(jié)后，黃經(jīng)理找到小楊主管，要求小楊一個(gè)月就下一次單，安排一個(gè)月一次到貨（比如在月初到貨）。但小楊不同意，兩人誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，不歡而散。

黃經(jīng)理的理由有三點(diǎn)。

1、供應(yīng)商都是月結(jié)付款的，一月一次下單，月初一次性到貨和全月分幾批到貨對(duì)庫(kù)存資金占用，對(duì)公司的現(xiàn)金流沒(méi)有影響。

2、公司的倉(cāng)庫(kù)足夠大，又不是放不下，倉(cāng)庫(kù)空著也完全是浪費(fèi)。

3、月度下單和月度到貨，可大幅度減輕小楊物控部和采購(gòu)部的工作量，同時(shí)，供應(yīng)商也非常好操作，這是雙贏甚至三贏的事，為什么不做？

但小楊認(rèn)為一月下一次單不合理，他的理由也主要有三點(diǎn)。

1、需求是有波動(dòng)的，預(yù)測(cè)也總是不準(zhǔn)的，如果需求大幅度波動(dòng)，多次下單可以隨時(shí)調(diào)整隨時(shí)應(yīng)對(duì)。而一月下一次單月初一次性到貨的話，如果需求大面積下降，沒(méi)有調(diào)整的機(jī)會(huì)，會(huì)很容易造成庫(kù)存加大，增加庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)大量增加資金占用。小楊認(rèn)為，不錯(cuò)，是月結(jié)了，本月是不用付款，但到了需要付款的那個(gè)月，這多余的庫(kù)存還是得必須付款，這完全會(huì)影響到公司的現(xiàn)金流。

2、如果庫(kù)存不控制，倉(cāng)庫(kù)將會(huì)很快塞滿，遲早會(huì)爆倉(cāng)，“倉(cāng)庫(kù)有多大，庫(kù)存就有多少”是庫(kù)存不控制的必然結(jié)果。

3、如果多到的料成為了呆滯，呆滯放在倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商是沒(méi)事，采購(gòu)也不急，但所有的事都得物控來(lái)扛，都需要物控進(jìn)行處理。對(duì)物控來(lái)說(shuō)，這不是贏，而是輸，并且，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，因總體庫(kù)存增加，呆滯風(fēng)險(xiǎn)加大，這也是輸，而不是贏。

什么是庫(kù)存控制？

上面的案例，看起來(lái)，似乎雙方都有理。但是，不管是物控小楊主管，還采購(gòu)黃經(jīng)理，都誤解了物料管理，都誤解了庫(kù)存控制。

我們先來(lái)看看什么是庫(kù)存控制，我對(duì)其定義如下：庫(kù)存控制，是指在滿足既定的客戶需求的前提下，將庫(kù)存總量控制在合理的水平，同時(shí)減少和避免產(chǎn)生呆滯庫(kù)存的管理過(guò)程。

為更好的理解，我對(duì)這個(gè)庫(kù)存控制定義做以下幾點(diǎn)說(shuō)明。

1、既定的客戶需求，也就是客戶及時(shí)交貨的需求，即我們需要達(dá)到的一定的客戶服務(wù)水平?？蛻舴?wù)水平指的是供應(yīng)鏈按承諾滿足客戶要貨需求的能力，詳細(xì)的可參考我的原創(chuàng)文章《一文讀懂到底什么是客戶服務(wù)水平》。

2、將庫(kù)存總量控制在合理的水平，是指要達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)目標(biāo)，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

3、呆滯控制是庫(kù)存控制的核心任務(wù)之一。

4、庫(kù)存控制是一個(gè)管理過(guò)程。這里又分為兩點(diǎn)：第一，庫(kù)存控制關(guān)注的是整體的、持續(xù)的庫(kù)存，而不是某一月或某一個(gè)時(shí)期的數(shù)據(jù)；第二，庫(kù)存控制是一項(xiàng)管理工作，是做管理，任何管理都得為公司的大目標(biāo)而服務(wù)。

物控主管與采購(gòu)經(jīng)理對(duì)庫(kù)存控制的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

看了庫(kù)存控制的定義，我們來(lái)分析一下小楊主管和黃經(jīng)理對(duì)于庫(kù)存控制的誤區(qū)。

一、采購(gòu)黃經(jīng)理的主要誤區(qū)。

1、庫(kù)存控制，不僅僅是資金占用，也不僅僅是倉(cāng)庫(kù)能不能放得下。在滿足客戶需求的前提下，庫(kù)存控制優(yōu)先考慮的降低總體庫(kù)存量，從而減少資金占用，降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)方面說(shuō)，庫(kù)存控制，資金占用只是一方面問(wèn)題，更重要更需要關(guān)注的是庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

2、未來(lái)一月的貨一次送過(guò)來(lái)，不代表一月真的能用完或者一月真的夠用。因?yàn)?，需求總是不確定的，下單時(shí)預(yù)測(cè)的未來(lái)一個(gè)月的需求量，在實(shí)際過(guò)程中很可能會(huì)波動(dòng)或大幅度波動(dòng)。如果需求大幅度減少，一月送一次貨就會(huì)造成庫(kù)存過(guò)多甚至呆滯。而如果需求大幅度增加，因每月只給供應(yīng)商下一次單，一月的需求一次性交付，供應(yīng)商很可能沒(méi)有備料或沒(méi)有多余的產(chǎn)能給我們加急而造成斷貨。

3、庫(kù)存控制關(guān)注的是整體的平均庫(kù)存，關(guān)注的是一個(gè)持續(xù)的庫(kù)存水平，而不是一個(gè)月或一個(gè)時(shí)間的庫(kù)存多少。

二、小楊主管的主要誤區(qū)。

1、需求有波動(dòng)是事實(shí)，需求預(yù)測(cè)做不準(zhǔn)也不假。但這并不代表庫(kù)存控制時(shí)完全不能大批量到貨。庫(kù)存控制需要有策略，更需要有方法。事實(shí)上，需求波動(dòng)的存在，恰恰是庫(kù)存控制人員的價(jià)值體現(xiàn)所在。

2、庫(kù)存控制是一項(xiàng)管理，管理就要為公司的大目標(biāo)服務(wù)，而不僅僅庫(kù)存控制本身。做管理，不能只顧自己的小目標(biāo)。

3、我們不能為了控制庫(kù)存而降低庫(kù)存，不能為避免“倉(cāng)庫(kù)有多大，庫(kù)存就有多少”而降低庫(kù)存，這脫離了庫(kù)存控制的初衷，這是將方法變成了目標(biāo)。

許栩建議。

那么，針對(duì)這個(gè)案例，針對(duì)黃經(jīng)理的需求，如何去解決，小楊要如何做，物控應(yīng)該如何去處理呢？

我們首先要知道庫(kù)存控制是一個(gè)管理過(guò)程，庫(kù)存控制是管理，管理需要為企業(yè)的大目標(biāo)服務(wù)，我們不能如小楊主管這樣為庫(kù)存控制而庫(kù)存控制。

事實(shí)上，黃經(jīng)理的需求非常正當(dāng)，也非常合理，小楊他們物控人員需要做的是如何滿足黃經(jīng)理的需求，采取什么辦法滿足黃經(jīng)理的需求，而不是反駁黃經(jīng)理的需求合不合理。

具體做法，我提出如下兩點(diǎn)建議，供大家參考。

1、分類、分類、分類。（重要的事說(shuō)三遍。）

物料管理最低級(jí)最低效的一種方法是一刀切。做供應(yīng)鏈計(jì)劃，做庫(kù)存控制，我們都不能采取一刀切的方法進(jìn)行管理。我們需要對(duì)物料進(jìn)行分類，根據(jù)不同的類別采取不同的管理策略和管理辦法，以更好的滿足內(nèi)外部客戶需求，更好的控制庫(kù)存。

物料分類的方法有很多種，比如ABC分類法、XYZ分類法、卡拉杰克矩陣分類法、需求分類法等等。我推薦使用ABC-XYZ矩陣對(duì)物料進(jìn)行分類。

ABC-XYZ矩陣將ABC分類法與XYZ分類法相結(jié)合的一種分類方法，即以物料消耗的數(shù)量變化和物料消耗的穩(wěn)定變化兩個(gè)緯度建立ABC-XYZ 矩陣，得到一個(gè)九宮格，將物料分為九個(gè)大類。（如下圖）

回到案例，以上九大類中，AX、AY類甚至BX類完全可以滿足黃經(jīng)理的需求，即一月下單一次，一次性送貨。而其它的AZ、BY和CX可以改目前的一月多次為一月一到兩次，適度滿足黃經(jīng)理需求。至于剩余的幾類，品類不多，數(shù)量不多，涉及到的供應(yīng)商也不多，黃經(jīng)理應(yīng)該很容易接受。

附：ABC-XYZ矩陣詳細(xì)請(qǐng)參考我的原創(chuàng)文章《從頭細(xì)說(shuō)安全庫(kù)存第3篇：安全庫(kù)存的設(shè)置》，這里就不贅述。

2、月度預(yù)測(cè)+要貨。

物控向采購(gòu)提交月度預(yù)測(cè)（可滾動(dòng)三月），供應(yīng)商可以按次月的預(yù)測(cè)進(jìn)行備料，小楊他們公司承擔(dān)一定比例的預(yù)測(cè)責(zé)任（僅限于專用料的備料部分）。

這樣，可大幅度減輕采購(gòu)黃經(jīng)理他們的壓力，也非常便于供應(yīng)商操作，滿足了黃經(jīng)理的需求。

具體做法是，物控提交月度預(yù)測(cè)，采購(gòu)將月度的預(yù)測(cè)需求下到相應(yīng)的供應(yīng)商，供應(yīng)商進(jìn)行物料準(zhǔn)備和產(chǎn)能儲(chǔ)備。

而物控，仍然采取以周為單位進(jìn)行備貨，但改每周請(qǐng)購(gòu)為每周要貨，按雙方約定的采購(gòu)提前期進(jìn)行要貨。要貨單視同為給供應(yīng)商的正式采購(gòu)訂單，當(dāng)然，由采購(gòu)生成后轉(zhuǎn)發(fā)。

本文總結(jié)。

庫(kù)存控制，是一個(gè)計(jì)劃任務(wù)，也是一個(gè)管理過(guò)程。我們需要站在管理的角度看待庫(kù)存控制。

本文就一家公司物控主管和采購(gòu)經(jīng)理的爭(zhēng)執(zhí)引入，講解了什么是庫(kù)存控制 ，也講述并分析了物控與采購(gòu)對(duì)庫(kù)存控制的誤區(qū)，最后，我提出了解決這個(gè)問(wèn)題的兩條建議：物料分類管理與月度需求預(yù)測(cè)。

以上，許栩原創(chuàng)，希望對(duì)你有所幫助，歡迎評(píng)論與關(guān)注。