“我不是資本家，我是企業(yè)家。”——宗慶后。

2月28日上午，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后的追思會在杭州舉行，連綿細(xì)雨中，人們從各地趕到娃哈哈集團下沙基地，與這位商界傳奇作別。

42歲創(chuàng)業(yè)、三年締造商業(yè)神話、三次問鼎中國首富、首創(chuàng)聯(lián)銷體模式……宗慶后被稱為營銷天才、管理大師，但談到自己的成功，他總說自己是“趕上了一個好時代”。

1945年，宗慶后出生于江蘇徐州。青年時期，他輾轉(zhuǎn)于舟山農(nóng)場，在紹興茶場種茶、割稻、燒窯，海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽，在農(nóng)村一待就是15年。

1987年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)杭州一個校辦企業(yè)的兩名退休教師，憑著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰起家，之后通過產(chǎn)品、技術(shù)和營銷的多方面創(chuàng)新，創(chuàng)立了“娃哈哈”品牌。1990年，娃哈哈銷售收入突破億元大關(guān)，利潤超2000萬元。

之后三十多年，宗慶后將娃哈哈打造成了龐大的食品飲料帝國。2003年，娃哈哈營收突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)；2010年，娃哈哈營收突破500億元；2013年，娃哈哈營收達到巔峰的783億元。

2014年，宗慶后曾立下1000億元的目標(biāo)，但登頂后，娃哈哈的業(yè)績逐漸下滑，2014～2020年營收分別為728億元、494億元、529億元、464億元、468億元、464億元、440億元。自2021年開始，娃哈哈營收又重新突破500億元，近兩年營收利潤雙雙增長，但距離巔峰時期仍有較大差距。   

宗慶后最后一次公開露面，是在2023年12月娃哈哈2024年全國銷售工作會議上，當(dāng)時上萬名經(jīng)銷商齊聚杭州，規(guī)?？涨?。會議透露，計劃拿出1億元獎勵優(yōu)秀經(jīng)銷商。

（宗慶后與宗馥莉出席娃哈哈2024年銷售工作會議，圖源：娃哈哈公眾號）

自始至終，宗慶后十分重視與經(jīng)銷商的廠商關(guān)系，他開創(chuàng)的“聯(lián)銷體”模式被寫入哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，至今仍是行業(yè)內(nèi)主流的銷售模式之一，是他留給行業(yè)的寶貴財富。

聯(lián)銷體模式：為娃哈哈帝國開疆辟土

上世紀(jì)90年代，食品飲料行業(yè)是“先發(fā)貨、再銷售、最后回款”的賒銷制，而發(fā)展越來越迅速的娃哈哈，急需資金回籠，保障后續(xù)大規(guī)模的生產(chǎn)。1993年，娃哈哈的壞賬、三角債務(wù)等問題已經(jīng)嚴(yán)重到關(guān)乎企業(yè)的生死，1994年，宗慶后頂著壓力推出了行業(yè)獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”，意思是娃哈哈和經(jīng)銷商聯(lián)成一體，共同發(fā)展，共同賺錢。

娃哈哈規(guī)定，每年年底，一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于銀行存款的利息。在經(jīng)營過程中，經(jīng)銷商每月進貨前必須結(jié)清貨款。此外，娃哈哈還制定了嚴(yán)格的差價體系。各省區(qū)分公司對應(yīng)的經(jīng)銷商統(tǒng)一劃分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級別都必須嚴(yán)格執(zhí)行對應(yīng)的銷售價格，嚴(yán)格限定在自己銷售區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)禁向區(qū)域外市場銷售娃哈哈產(chǎn)品。   

營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是：總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→各類型零售終端。

（圖源：平安證券）

在這個體系中，娃哈哈的一級批發(fā)商承擔(dān)的是“物流商”的角色，負(fù)責(zé)倉儲、資金和向終端供貨，同時管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。宗慶后保證，娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商，娃哈哈銷售公司派駐各地的銷售團隊還會派人幫助經(jīng)銷商管理好鋪貨、理貨以及廣告促銷，并且承擔(dān)起對“串貨”現(xiàn)象的監(jiān)督職責(zé)；如果經(jīng)銷商需要，娃哈哈的人甚至可以承擔(dān)除了資金、倉儲和搬運之外的一切營銷工作。   

宗慶后對經(jīng)銷商說，“你把錢打過來了，日常資金可以去銀行貸款嘛。你銀行貸款一分息，我給你的保證金一分五、兩分，這樣你不還是賺了嗎？”

聯(lián)銷體模式一經(jīng)推出引起軒然大波。當(dāng)時，連很多娃哈哈的銷售人員都無法理解這樣的改革，“難道貨款不回來，就真的不發(fā)貨了？不發(fā)貨，那市場就沒了，工人就坐在那里沒活兒干”。一些經(jīng)銷商也表示“你這么干的話，我們就不做你的貨了?！?/p>

對此，宗慶后非常強硬，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，不可能把巨額資金放在渠道當(dāng)中，娃哈哈不能被經(jīng)銷商拖死。

1994年年初，聯(lián)銷體剛推出時困難重重，經(jīng)銷商大會上的訂貨數(shù)據(jù)并不理想，但娃哈哈繼續(xù)大力推廣聯(lián)銷體，并逐步將一些實力差的經(jīng)銷商淘汰。

幾個月后，資金慢慢回籠，經(jīng)銷商們也逐漸接受。1995年純凈水橫空出世，聯(lián)銷體迅速火了起來。與經(jīng)銷商結(jié)成利益共盟體，娃哈哈最大限度地減少了資金風(fēng)險，經(jīng)銷商的主動性和積極性也被充分地調(diào)動了起來。

通過聯(lián)銷體模式，娃哈哈變單打獨斗為合力競爭，可以在一周內(nèi)把新品鋪到全國偏遠(yuǎn)農(nóng)村的每一個小賣部，號稱“在中國只要有小賣部的地方，就能看到娃哈哈的產(chǎn)品”。

后來有不少公司學(xué)習(xí)娃哈哈的聯(lián)銷體模式，慢慢地就變成了一種行業(yè)規(guī)則。不過，推行聯(lián)銷體模式必須有幾個前提條件，比如產(chǎn)品受歡迎、保證金有利可圖、企業(yè)講究信用等。聯(lián)銷體最重要的是保持平衡，要想維系企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系，企業(yè)必須擁有暢銷爆品，當(dāng)時，娃哈哈的AD鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水等便是這樣的國民產(chǎn)品。

《娃哈哈區(qū)域標(biāo)桿：豫北市場營銷實錄》一書的作者羅宏文曾在娃哈哈工作15年，書中他寫道：“關(guān)于聯(lián)銷體的精髓，可能大多數(shù)人羨慕的是，淡季工廠停工，做業(yè)務(wù)發(fā)不了薪水，而娃哈哈一到年終簽協(xié)議，經(jīng)銷商上款就可以抵消淡季的三個月銷售額。其實大家看到的是利好，沒有看到我們公司聯(lián)銷體的精髓是給經(jīng)銷商兜底。公司任何利好，第一桶金肯定是給經(jīng)銷商的，因此，人家才會上款。”    

三十多年來，娃哈哈編織出一張覆蓋7000多名經(jīng)銷商、10萬多家批發(fā)商、500多萬家銷售零售終端的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，如毛細(xì)血管般深入全國各地的縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村。

2021年，蜂之語集團董事長王加俊講述了一個見聞，被廣為流傳：2021年5月，中緬邊境一個海拔2500多米的鎮(zhèn)子，泡面都很難找到，但他在當(dāng)?shù)匾患颐阅阈≠u部里，看到娃哈哈純凈水、營養(yǎng)快線、AD鈣奶整整齊齊、成規(guī)模地堆放著。“一家企業(yè)能把渠道下沉到如此程度，令人感到震撼?！?/p>

最近十年，聯(lián)銷體模式不再百戰(zhàn)百勝

業(yè)內(nèi)分析，聯(lián)銷體模式的優(yōu)勢是公司和每一層經(jīng)銷商利益深度綁定，覆蓋面廣、渠道下沉深，但是一旦缺乏新的大單品，終端銷售走不動，或是給到渠道的利潤空間不足，這種模式就會遭遇挑戰(zhàn)。經(jīng)銷商的每個層級都要有錢賺，中間環(huán)節(jié)越多，需要給渠道留出的利潤越多。當(dāng)利潤不足以支撐渠道時，就會出現(xiàn)渠道塌陷的風(fēng)險。

聯(lián)銷體需要爆品，而在娃哈哈目前擁有的十余類200余款產(chǎn)品中，大家能想起的仍是童年回憶里的AD鈣奶、營養(yǎng)快線、純凈水，創(chuàng)新能力不足、品牌力老化的娃哈哈太久沒有推出新爆品了。

2014年娃哈哈營收下滑到728億元，2015年驟降到494億元，2020年降至439.8億元，為近十年最低。

宗慶后創(chuàng)業(yè)的時代是廠商時代，商品緊俏，有貨就能賣得出去，以娃哈哈為代表的傳統(tǒng)的制造型的品牌，建渠道、做深度分銷、做通路，然后把產(chǎn)品賣到消費者手上，是從生產(chǎn)方推到消費者。而進入紛繁復(fù)雜、供大于求的“新時代”，廠商和消費者權(quán)力發(fā)生了反轉(zhuǎn)。   

隨著電商崛起和新零售浪潮到來，銷售渠道、消費群體和消費習(xí)慣都出現(xiàn)了改變，使得聯(lián)銷體競爭優(yōu)勢大減，聯(lián)銷體的冗長鏈條經(jīng)常造成鋪貨慢、撤貨慢、反饋更慢，娃哈哈的體系被指責(zé)不能匹配新零售的需求，也跟不上整個消費升級的節(jié)奏。

聯(lián)銷體模式更適合三四線城市，因此，娃哈哈實現(xiàn)了向鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村這樣的毛細(xì)血管級別的市場鋪陳，但隨著城鎮(zhèn)化進程加速，人口向城市流動，以元氣森林為代表的新飲料品牌，借助互聯(lián)網(wǎng)和城市便利店、商超等渠道，抓住了新一代城市消費者。

平安證券曾橫向?qū)Ρ绒r(nóng)夫山泉和娃哈哈的分銷模式發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫山泉以一級經(jīng)銷商為主，渠道扁平化、利于公司掌握終端，但做大后經(jīng)銷伙伴深挖渠道和區(qū)域市場的意愿弱化，渠道下沉乏力。再看娃哈哈，它以聯(lián)銷體模式為主，在渠道下沉、鋪貨速度、資金流動健康、銷售策略把控方面具有優(yōu)勢，但劣勢是終端掌控能力弱、渠道層級冗雜，且需要完成銷售任務(wù)才能返還保障金的模式不利于新品推廣和產(chǎn)品迭代。

2016年，宗慶后承認(rèn)聯(lián)銷體近兩年利潤下降，為此，娃哈哈把三級通路縮短為兩級通路，經(jīng)銷商方面從農(nóng)村向城市集中，重點發(fā)展城市市場。

在感受到危機后，曾經(jīng)對電商抵觸情緒很重的宗慶后態(tài)度發(fā)生了改變。2016年，娃哈哈成立上海娃哈哈賦禮網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（該公司已于2023年5月注銷），并發(fā)布福禮惠，推動線上與線下融合業(yè)務(wù)；2018年，娃哈哈推出線上微商城，以微商的形式銷售聯(lián)名產(chǎn)品；2020年，娃哈哈先后成立了杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司、杭州娃哈哈宏振跨境電子商務(wù)有限公司，表示要打造四個電商平臺；2021年，娃哈哈推出S2B2C模式的實體電商平臺“快銷網(wǎng)”，稱其是對娃哈哈聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)的延伸和升級，邀請商家免費入駐……不過娃哈哈電商的發(fā)展并不順利，大多無疾而終。

結(jié)語

官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，娃哈哈35年累計銷售額8601億元，利稅1740億元，上交稅金742億元；在全國29個省市自治區(qū)建有81個生產(chǎn)基地、187家子公司，擁有員工近3萬人。

宗慶后三次問鼎中國首富，但生活簡樸，年逾古稀仍每天工作十幾個小時，76歲時還獲得了基金從業(yè)資格證書。曾有人問他，您都是首富了，為什么還這么拼命？他回答說：我身后有3萬名員工，有3萬個家庭，有這么多跟我們一起合作的伙伴，如果我不做了，他們怎么辦？

“產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會”是娃哈哈的發(fā)展理念。自2000年杭州舉辦“春風(fēng)行動”起，娃哈哈每年出資幫助下崗職工、困難家庭等，今年還將繼續(xù)捐款1000萬元，累計善款將達1.45億元。浙江省娃哈哈慈善基金會2009年成立，至今年1月已累計助學(xué)、助孤、助老、助殘超7億元。

在人們心中，宗慶后為人樸實、奮進、誠信、謙遜，創(chuàng)業(yè)敢闖敢拼、苦干實干、親力親為，作為實業(yè)代表，影響了幾代人。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云發(fā)去的悼念挽聯(lián)，貼切描述出了宗慶后的特質(zhì)：“人生搏擊四十不晚，開拓者精神；創(chuàng)業(yè)千難夙夜求新，企業(yè)家本色”。

就如娃哈哈官方給各界人士的感謝信里所說，“我們痛失靈魂人物”，娃哈哈表示將“傳承宗慶后先生務(wù)實務(wù)本的遺志，推動娃哈哈集團更好地發(fā)展，不負(fù)其畢生心血和期望”“奮斗精神不止，赤子之心不滅”。

2024年2月23日，宗慶后的女兒宗馥莉接替其父，出任杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司法定代表人、執(zhí)行董事、經(jīng)理。娃哈哈這艘巨輪交到了新的掌舵人手中，將來能否重現(xiàn)往日輝煌，我們誠摯期待著。