一、從時(shí)間成本角度看即時(shí)零售價(jià)值

樸樸超市、叮咚買菜針對(duì)大眾消費(fèi)者，不少大眾消費(fèi)者月薪5000元左右，而樸樸超市、叮咚買菜的配送員月薪10000元。

月薪10000元的配送員服務(wù)月薪5000元的消費(fèi)者，感覺有些奇怪，這可以持續(xù)嗎，本文用數(shù)學(xué)計(jì)算，回答這個(gè)問題。

消費(fèi)者購(gòu)物不僅僅是支付商品價(jià)格，還要付出時(shí)間精力成本，比如某人買菜，到菜市場(chǎng)來回需要30分鐘，此人月薪5000元（雙休8小時(shí)制），每小時(shí)工資28元，那么買菜付出的時(shí)間成本價(jià)值14元。

配送員把菜配送到家，配送員付出時(shí)間成本，如果配送員每小時(shí)的工資是40元（單休996），配送員配送一單的時(shí)間成本是7分鐘，那么此單的配送成本是4.6元。

老張了解樸樸超市、叮咚買菜等給配送員的每單費(fèi)用是3-5.5元，配送員平均每天配送80單左右，每天工作10-12小時(shí)，月收入10000元左右。

不是簡(jiǎn)單的月薪10000元服務(wù)月薪5000元者，而是要細(xì)化計(jì)算時(shí)間成本。

以上兩個(gè)對(duì)比，配送員用7分鐘幫助顧客節(jié)省30分鐘，用4.6元幫助顧客節(jié)省14元，所以節(jié)省時(shí)間成本9.3元。

這樣看，月薪5000元，享受買菜送貨上門沒有問題，這個(gè)過程是有價(jià)值差的，生鮮到家，適合月薪5000的大眾消費(fèi)者。

以上結(jié)論正確嗎？以上模型很簡(jiǎn)單，實(shí)際情況會(huì)更復(fù)雜，比如，還要考慮以下因素：

1、如果買菜的是家里的老人，老人把買菜看成休閑鍛煉的方式，享受菜市場(chǎng)討價(jià)還價(jià)的成就感，那么，對(duì)于他們而言，買菜的時(shí)間精力成本就是0，甚至為負(fù)。所以，對(duì)于他們而言，選擇即時(shí)零售，就不劃算，不能節(jié)省時(shí)間成本；

2、可能買菜的人在家里出不去，比如正在看球賽，比如正在輔導(dǎo)孩子作業(yè)，不愿意或者沒有時(shí)間到菜市買菜，那么對(duì)于他們而言，就不僅僅是時(shí)間成本，選擇即時(shí)零售，十分劃算，甚至愿意付出高于自身時(shí)間成本的價(jià)格；

3、即時(shí)零售不僅只有配送成本，還有倉(cāng)內(nèi)履單成本、營(yíng)銷成本、研發(fā)成本、管理成本等，通常僅僅是終端倉(cāng)成本和配送成本，每單大概8-12元，加上營(yíng)銷、研發(fā)、管理成本后，每單成本10-20元，線下渠道通常20-30%的毛利率，即時(shí)零售是相對(duì)固定成本，線下零售是比例成本。所以，如果客單價(jià)低，那么顧客還是選擇線下渠道更劃算，客單價(jià)高選擇線上渠道更劃算；

4、消費(fèi)者購(gòu)物成本高低，和消費(fèi)者所在社區(qū)購(gòu)物方便度有關(guān)系，有的社區(qū)，下樓就能購(gòu)買齊全商品，來回只要10分鐘，有的社區(qū)距離菜市比較遠(yuǎn)，來回需要60分鐘，這兩種社區(qū)居民，對(duì)即時(shí)零售需求不同；

5、還有履單成本是變化的，如果就業(yè)環(huán)境艱難，那么配送騎手會(huì)更多，履單成本降低，同時(shí)，需求端也會(huì)降低，如果居住密度降低，那么配送距離增加，履單成本增加，如果無人配送技術(shù)成熟，履單成本也會(huì)大幅降低；

6、訂單密度影響履單成本，訂單密度很低，比如一個(gè)配送員一次出發(fā)送5單，每單距離10分鐘路程，那么配送員最少需要60分鐘才能送完5單，如果配送員一次出發(fā)送5單，訂單密度很高，這5單都在一個(gè)社區(qū)，甚至一棟樓中，那么配送員可能20分鐘就能送完這5單，相比而言，兩者效率相差3倍；

7、還要考慮品質(zhì)問題，即時(shí)零售獲取顧客流量困難，顧客流失成本低，幫助顧客選商品，這些決定即時(shí)零售很重視商品，特別是生鮮商品品質(zhì)，這些重視推高了生鮮商品價(jià)格，所以，如果顧客對(duì)生鮮商品品質(zhì)包容度比較大，那么選擇線下渠道，會(huì)讓顧客更省錢。

總之，從時(shí)間成本角度看即時(shí)零售，可以更深入理解即時(shí)零售，把時(shí)間成本作為主軸，從用戶端和履約端分析，看看哪些因素影響即時(shí)零售需求量，可以建立即時(shí)零售選址模型、運(yùn)營(yíng)模型，營(yíng)銷模型體系。

二、關(guān)于即時(shí)零售的信息觀點(diǎn)

1、美團(tuán)買菜進(jìn)出武漢

2019年7月，美團(tuán)入駐武漢，開業(yè)10個(gè)前置倉(cāng)，2020年，因?yàn)橥度氘a(chǎn)出低，美團(tuán)宣布退出武漢市場(chǎng)，2021年10月，美團(tuán)宣布回歸武漢市場(chǎng)，結(jié)果到2021年末，美團(tuán)又調(diào)低了美團(tuán)買菜的戰(zhàn)略地位，對(duì)美團(tuán)優(yōu)選做更多資源傾斜。

到2023年上半年，美團(tuán)買菜經(jīng)營(yíng)超過預(yù)期，美團(tuán)調(diào)高了美團(tuán)買菜的戰(zhàn)略位置，對(duì)美團(tuán)買菜投入更多資源，美團(tuán)買菜擴(kuò)展蘇州杭州等新城市。

到2023年12月，美團(tuán)買菜更名成小象超市，替換一把手負(fù)責(zé)人，看上去，美團(tuán)準(zhǔn)備在自營(yíng)即時(shí)零售方面更大投入。

2、前置倉(cāng)銷售額

老張匯總財(cái)報(bào)、媒體、行業(yè)人士消息，22年，山姆前置倉(cāng)GMV在280億元左右，叮咚買菜GMV在242億元，樸樸超市GMV約220億元，美團(tuán)買菜GMV150億元。

以上數(shù)據(jù)來自各種媒體，其中，老張感覺美團(tuán)買菜GMV會(huì)高于150億。

3、樸樸超市22年的重點(diǎn)是降本增效

22年，樸樸超市提出降本增效的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過一年的經(jīng)營(yíng)，樸樸超市毛利率從16%增長(zhǎng)到22%。費(fèi)用率同比下降4-5%。

樸樸高層認(rèn)為，樸樸超市的毛利率不能超過25%，價(jià)格是樸樸超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)比而言，叮咚買菜的毛利率是31%，不含總部成本，僅看倉(cāng)配履約成本是25%。

履單成本和客單價(jià)有關(guān)，有熟悉樸樸超市的人士告訴老張，樸樸超市的客單價(jià)從22年的70元左右降低到23年的60元左右，所以23年履單成本占比有增加。

4、美團(tuán)買菜全數(shù)字化

美團(tuán)買菜前負(fù)責(zé)人張晶表示，美團(tuán)買菜已經(jīng)打造了全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了選品數(shù)字化，供應(yīng)鏈敏捷化，倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，履約彈性化。

5、叮咚買菜盈利

叮咚買菜上海地區(qū)已經(jīng)盈利，從2022年一季度開始保持盈利狀態(tài)，江蘇和浙江從2022年四季度開始也保持盈利狀態(tài)，華東地區(qū)整體盈利，2023年上半年，叮咚買菜全國(guó)平均客單價(jià)72.9元，上海地區(qū)客單價(jià)75.8元。

6、京東小時(shí)達(dá)

在即時(shí)零售方面，京東的目標(biāo)是把京東商城的用戶轉(zhuǎn)化成即時(shí)零售用戶，京東會(huì)在小時(shí)達(dá)頻道首頁(yè)、搜索場(chǎng)域、百億補(bǔ)貼和京東秒殺頻道等渠道，多維度全方位轉(zhuǎn)化即時(shí)零售用戶，目標(biāo)是3年內(nèi)，小時(shí)達(dá)用戶增長(zhǎng)50%。