前言

網(wǎng)絡(luò)上隨意可以百度出任何“心靈雞湯”與“成功學(xué)”。

看上去很美的教材實際上沒有多大實用，如果看了照做就能成功，中國也不會只有一個馬云和王思聰了，他們的背后除了自身努力之外，更多的是軟銀的孫正義與萬達的王建林等資源支持。

網(wǎng)點公司也同樣需要通過成就員工來成就自己，就如同軟銀的孫正義成就了馬云，同時也成功了孫正義的軟銀自身。

但是，有多少員工會從公司投資“1000萬”，支撐50個崗位，每個崗位需要20萬的投入角度去理解平臺呢？

所以， 快遞公司最好的經(jīng)營就是讓員工看到希望，把商業(yè)模式分散給個人，讓員工在投資上更了解平臺創(chuàng)造者的不易。

單崗商業(yè)化由個人通過費用方式對接職能功能人員，去管理中心化。

恰恰是模式運用是符合中國人“寧為雞頭不做鳳尾”獨立創(chuàng)業(yè)心態(tài)的最佳方案。比如“滴滴打車，美團，餓了么”，都是優(yōu)秀的個性化單崗商業(yè)模式，這就是為什么很多快遞業(yè)務(wù)員加入了單崗商業(yè)化模式企業(yè)臺中去創(chuàng)業(yè)。

模式方案——

個人承包模式。

個人合伙模式。

個人加盟模式。

個人股份模式。

第三方驛站式。

社區(qū)新零售式。

服務(wù)增值業(yè)務(wù)。

拓展上游收益。

一個好公司不僅僅是生存在行業(yè)商業(yè)模式上，更重要的是內(nèi)部屬于管理模式下行，還是商業(yè)模式下行。

管理模式依賴于人才，人才不行管理就不行。

商業(yè)模式根植于市場，模式好，市場開發(fā)就好。

以下介紹八種模式——

01 個人承包模式

首先，交承包押金2~3萬元。設(shè)定好綜合面單多少錢一張，比如：總公司面單2.5元，平均中轉(zhuǎn)費0.8元，操作費0.15元，客服0.04元，財務(wù)0.01元，承包款0.3元。

總計買面單3.8元一張，超出3.8元一張以上部分屬于業(yè)務(wù)員賺到的辛苦費。

業(yè)務(wù)指標完成后超50%返0.1元，超額100%返0.2元，業(yè)務(wù)指標并不是總公司指標，而是財務(wù)測算利潤指標折合后的票件量。

派費給基礎(chǔ)保障派費0.5元，派件簽收質(zhì)量96~98%獎0.25元。上傳及時性獎0.25元。日派超過200~250單，可以另獎0.1元。

當(dāng)然，也可以采取承包區(qū)排名獎勵法，例如:某網(wǎng)點有10個承包區(qū)，前三名獎勵派費0.3/0.2/0.1元。中間三名不獎不罰，最后四名罰0.05/0.1/0.2/0.3元。

小結(jié)：個人承包是以直營業(yè)務(wù)員的平均工資與產(chǎn)生利潤推算出承包費用的，劃分時按地域客戶存量不同進行定位承包費。適當(dāng)?shù)募尤氇剟顧C制與風(fēng)險控制。

很多業(yè)務(wù)員是不會去承包的，也不敢，因為思維方式已經(jīng)建立在成本與市場價的空間之中，一定要在政策空間上賺多少。

如果網(wǎng)點公司要百分之百確保承包商賺錢，不如直接分錢得了。

個崗承包不僅僅是需要業(yè)務(wù)員把握機會，更多的是打開業(yè)務(wù)員的多維思維，給自己創(chuàng)造增值價值。

02 個人利潤股模式

首先，個人股份是利潤股，設(shè)定年度利潤總額，拆分至每個業(yè)務(wù)員所應(yīng)貢獻利潤在總利潤中的占比。

再對公司投資進行估值，拆分到個人應(yīng)投資占比。

比如公司價值800萬元，含流動資金。公司總計300人，業(yè)務(wù)員150人，每個業(yè)務(wù)員需投資53333元。每個業(yè)務(wù)員股份是0.6%。

公司年度凈利潤規(guī)劃1200萬元，劃出20%納入利潤股分紅，既每月20萬元，每個業(yè)務(wù)員按6%分紅。

業(yè)務(wù)員業(yè)績超出部分的20%納入個人。

在個人產(chǎn)生價值低于0.6%內(nèi)，既直接業(yè)務(wù)利潤，直至接近工資與歸零。

那么，等同于成本支出性虧損，消融當(dāng)月工資額度股本。

小結(jié)：很多員工認為利潤股份制不可能，實際上老板但心更多的是員工只是會把工資對應(yīng)份內(nèi)的事做好，平臺上分享的價值會不會去付出。

講白了，能不能把公司的事當(dāng)成自己的事情做。

個人利潤股份制模式既分享整體價值，也享受個人貢獻率。

03 個人加盟模式

加盟模式對網(wǎng)點公司來講是新鮮事物，從來只有總公司讓下屬網(wǎng)點加盟，也從來沒有業(yè)務(wù)員加盟網(wǎng)點，主要原因是分不開獨立的財務(wù)賬號與利潤空間的分發(fā)責(zé)任。

承包模式是疊加所有成本與利潤后設(shè)定的固定面單多少一張。加盟則給業(yè)務(wù)員產(chǎn)品成本，費用另行支付。

操作方式:取件成本按公斤段設(shè)計，依據(jù)總公司0.1~0.5公斤內(nèi)是免中轉(zhuǎn)費的，但是，網(wǎng)點公司在0.1~0.2公斤或0.3~0.5公斤。這兩個重量段給加盟業(yè)務(wù)員時，是附加產(chǎn)品比例與利潤產(chǎn)出占比的，比如0.1~0.5公斤占比35%。設(shè)定業(yè)務(wù)員每天產(chǎn)出100元純利潤，那么，35元必須折算進去，并不是去折算其銷售價格，銷售價格是由業(yè)務(wù)員去定義。

小結(jié)：業(yè)務(wù)員加盟制相對市場銷售來說，靈活性非常高，唯一與承包不同的是，公司設(shè)定成本只針對銷售成本，網(wǎng)點內(nèi)部成本相對不進行轉(zhuǎn)稼。

很多業(yè)務(wù)員已經(jīng)對快遞行業(yè)非常失望，普遍的抱怨公司“壓榨與克扣”，實際上網(wǎng)點公司必須確保平臺正常運轉(zhuǎn)與發(fā)展。

加盟并不是過時的合作模式，費用關(guān)系也不一定是主要收入來源，利潤卻一定是與這個行業(yè)相關(guān)的增值源。

04 個人合伙模式

合伙人模式本質(zhì)上是原始股股東，對于網(wǎng)點公司老板來講，涉及公司原始價值當(dāng)然是不可接受的，所以，合伙人制度只是擬定成本投入的合伙機制。

合伙人制與加盟制最大的不同在于進行市場銷售時以純成本的方式進行，成本對于合伙業(yè)務(wù)員是透明公開的，關(guān)鍵并不是給合伙業(yè)務(wù)員的成本，而是利潤貢獻率的股份消融機制。

首先，市場區(qū)快分出ABC容量股權(quán)占比，比如A地盤10%，B地盤6%，C地盤3%，然后按地盤分配利潤指標。利潤指標定義為100%。

利潤產(chǎn)生超出10%的消融未達標的，最后分紅依據(jù)股份占比分紅。

小結(jié)：合伙人制并不是傳統(tǒng)的股份占比式股東，按持續(xù)投入消融股份確定。

合伙人制仍然是按利潤產(chǎn)生進行股權(quán)增減的。

很多業(yè)務(wù)員會認為老板舍不得，恰恰網(wǎng)點老板要的是員工自主自動自發(fā)的與公司一起創(chuàng)造價值，而不是純勞動支出的“利潤消耗品”。

05 大三方驛站

網(wǎng)點的電商派件包裹派費成了第三方驛站的鋪底貨來維持日常的基礎(chǔ)開銷。

而利潤則是來自于二次商業(yè)化商品。也正是如此，服務(wù)的增值開始質(zhì)變。

實際上每個業(yè)務(wù)員本身就是網(wǎng)點公司的安全資源，把公司的派件區(qū)域按300~500單劃分，直接授權(quán)給業(yè)務(wù)員組成第三方驛站，驛站內(nèi)植入“水果生鮮，奶茶，生榨口水汁”等等，用包裹帶動客流量進店進行消費。

小結(jié)：驛站模式的適應(yīng)性非常廣范，發(fā)件市場與派件都可以運作，目前比轉(zhuǎn)成熟的有媽媽驛站、快寶驛站、摩西管家、菜鳥驛站以及順豐優(yōu)選等。

很多業(yè)務(wù)員會說自己沒錢投入，實際上是沒有去組織資源，找資金，除此之外是不敢進取，寧可玩手機打游戲，浪費大把時間把希望寄托在“跳槽”來增加收入上，分不清“其他公司是資源”還是“資源就是本身”。

06 社區(qū)新零售

網(wǎng)點老板應(yīng)該具備輕資產(chǎn)思維與共享經(jīng)濟思維，鼓勵業(yè)務(wù)員參與社區(qū)新零售開發(fā)，社區(qū)新零售的本質(zhì)就是線上線下融合、相互引流來提高邊際效益和整體效益，這就是O2O的帶來線上線下融合、相互引流來提高邊際效益和整體效益，這就是新零售。

公司每個業(yè)務(wù)員在派送過程中，長時間的與客戶接觸，在溝通沒有多少障礙。利用移動工具建立個人的社區(qū)群，通過一系列的供應(yīng)鏈小系統(tǒng)，向社區(qū)群成員推廣供應(yīng)鏈上的商品。

這樣，業(yè)務(wù)員可以賺到營業(yè)額10%的提成，網(wǎng)點公司則形成供應(yīng)鏈的服務(wù)端。

小結(jié)：社區(qū)新零售本身就是根植于快遞業(yè)務(wù)員的特有零售模式，目前比較成熟的有興盛優(yōu)選的“十薈團、松鼠拼拼，與“鄰鄰壹社區(qū)團，近鄰寶”等等。

業(yè)務(wù)員自身也應(yīng)該適時的培養(yǎng)自身的經(jīng)營思維。

工資是看“回報決定付出”，生意是看“付出決定回報”，如果你弄不懂平攤收入已經(jīng)大于老板計算方式，那么，你就應(yīng)該改變自己。

07 服務(wù)增值業(yè)務(wù)

未來的快遞公司都是綜合性服務(wù)公司。

業(yè)務(wù)員自身把握住了一個比較優(yōu)質(zhì)的流量入口，入口可以衍生很多東西出來，這個才是包裹后經(jīng)濟，流量變現(xiàn)是新課題。

例如：在派件過程中植入各種廣告，具體怎么操作就看有沒有實操的導(dǎo)向市場，比如廣告公司業(yè)務(wù)。

再例如：廣告短信發(fā)送，一條短信成本0.027元，但是這個分公司業(yè)務(wù)員發(fā)短信不但沒花錢，還每發(fā)出去一條短信賺一毛，他是怎么做到的？一天發(fā)送200條，一個業(yè)務(wù)員每天收入20元。

小結(jié)：很多網(wǎng)點公司用增加“跑腿量業(yè)務(wù)”來增值業(yè)務(wù)員收入是不太現(xiàn)實的，本身派件時間有限，最好的方法是附帶完成與利用空閑時間去做服務(wù)增值收入業(yè)務(wù)。

如果有業(yè)務(wù)員說沒時間，付出麻煩，回報過低，說明業(yè)務(wù)員本身不具備經(jīng)營頭腦，做生意本身就不存在值不值得做，而是積少成多的體量有多大。

08  拓展客戶上游生意

現(xiàn)在業(yè)務(wù)員都在討論快遞費本身，其實價格戰(zhàn)已經(jīng)打到這樣，取件利潤已經(jīng)按“幾分錢”來計算，與其坐吃山空，抱怨公司，還不如多用心怎么給客戶資源變現(xiàn)。 

比如：做快遞上游的生意點。向電商銷售“紙箱，勞務(wù)外派，包裝袋，膠帶紙，團體餐配，等等”。

而且，這些上游業(yè)務(wù)資源本身早就存在了，可以說是熟客生意，業(yè)務(wù)員要做的就是供應(yīng)鏈的“中介”生意。

小結(jié)：很多業(yè)務(wù)員會說自己墊資有問題，供貨有問題，老板會不會同意，其實只要有生意，網(wǎng)點老板會幫業(yè)務(wù)員接軌的，因為所有生意對老板來講只要有分享利潤就行。

結(jié)語

傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式逐漸會讓位于“零工經(jīng)濟”與“分享經(jīng)濟”。