前言：

我們聚焦加盟制快遞龍頭中通快遞，我們就如何理解加盟制快遞商業(yè)模式進行了探討，并對中通快遞為何能脫穎而出進行了分析，總結(jié)為：1）同建共享是基石：“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”。

2）率先推動自動化、精益化變革成就公司成本領(lǐng)先。

3）在通達系中實現(xiàn)一定的品牌溢價。

我們展望公司未來：快遞主業(yè)強者恒強，從件量領(lǐng)先到質(zhì)量致勝。

摘要：

1、如何理解加盟制快遞商業(yè)模式？

1）運作模式：

加盟制下：快遞公司總部負責快件中轉(zhuǎn)和干線運輸，加盟商負責快件攬收和派送，加盟商為獨立法人運作。

直營制下：快件攬、轉(zhuǎn)、運、派等環(huán)節(jié)由快遞公司自主運營。

2）財務(wù)特征：加盟制企業(yè)表現(xiàn)為低單票收入與成本、高利潤率。因加盟制快遞公司收入是加盟商支付的中轉(zhuǎn)費、面單費以及派費（中通不含派費）。

3）我們復(fù)盤白電渠道的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)加盟或直營的選擇，本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部交易成本和終端投資回報率的評估，本身沒有絕對優(yōu)劣之分，但加盟模式利于開拓市場，直營模式強于構(gòu)建口碑。

2、中通快遞為何能從加盟制快遞行業(yè)中脫穎而出？

1）中通快遞是實現(xiàn)從追趕到領(lǐng)先的快遞龍頭。公司在通達系中成立最晚，但后來居上，于2016年登頂行業(yè)并保持至今，2022年市占率達22.1%。

我們認為，公司核心競爭力來自于以創(chuàng)始人為代表的核心管理層對加盟快遞本質(zhì)的規(guī)模效應(yīng)及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的深刻理解。

2）同建共享是基石：“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”。

中通于2008年業(yè)內(nèi)首推有償派費機制，通達系中率先將主要加盟商轉(zhuǎn)為公司股東，成功建立更具凝聚力的聯(lián)盟關(guān)系，2020年公司推行派費直達模式。在同建共享管理文化下，公司得以維護和平衡不同地區(qū)、不同加盟商、不同群體的利益訴求，抓住行業(yè)機遇并成功克服挑戰(zhàn)。

3）率先推動自動化、精益化變革成就公司成本領(lǐng)先。

電商快遞件遵循“產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化-低成本-擴大業(yè)務(wù)量規(guī)模-單票成本下降”的路徑，公司憑借重資產(chǎn)的投入和精益的管理思想造就了成本領(lǐng)先優(yōu)勢。2022年公司固定資產(chǎn)凈值達288億元，是同期圓通/韻達/申通的1.8/1.7/3.3倍，尤其自營車比例以及大車比例均為行業(yè)領(lǐng)先。

公司單票運輸成本從2014年的0.90元降至2022年的0.51元，降幅達43%（14-18 年領(lǐng)先韻達及圓通在15-20%的水平。21-22年圓通追近）。

單票分揀成本從2014年的0.37元下降到2022年的0.32元，降幅13.5%（14-21年領(lǐng)先韻達及圓通在10-20%的水平）。

4）在通達系中實現(xiàn)一定的品牌溢價。以2021年為例，中通單票不含派費收入為1.3元，圓通1.1元，韻達0.92元。

3、展望未來：快遞主業(yè)強者恒強，從件量領(lǐng)先到質(zhì)量致勝。

1）我們分析認為電商快遞行業(yè)將不再具備全網(wǎng)劇烈價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)，而產(chǎn)品服務(wù)分層會帶來新機遇。該階段下，除成本優(yōu)勢外，打造差異化產(chǎn)品與服務(wù)體系，是對快遞企業(yè)在立體化競爭中取得優(yōu)勢的新要求。

2）我們認為中通仍將夯實基礎(chǔ)，鞏固和平衡規(guī)模與盈利優(yōu)勢。主要基于自身角度看產(chǎn)能優(yōu)勢待消化，市場角度看頭部企業(yè)（CR3）的市占率還有提升空間。但最終龍頭公司會順應(yīng)趨勢，打造差異化快遞服務(wù)能力。

3）末端競爭升級，中通布局“兔喜”破局。此前報告我們提出2023年末端求變是重要觀察點，中通兔喜卡位末端資源，提升最后一公里服務(wù)效率，截至2022年，中通旗下驛站數(shù)量已超過8萬個。

4）公司積極打造中通生態(tài)。在成熟的網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢下，中通正穩(wěn)步構(gòu)建起基于快遞的多元化物流生態(tài)圈，打造中通生態(tài)包括快運（不在上市公司體內(nèi)）、云倉、冷鏈、兔喜等。

4、投資評級：

1）盈利預(yù)測：我們預(yù)計2023-2025年公司單票凈利分別為0.30、0.31、0.32元，實現(xiàn)歸母凈利分別為90、108.8、127.9億元，對應(yīng)PE分別為18、15及13倍。

2）公司中長期價值探討：

我們對穩(wěn)態(tài)單票凈利的假設(shè)分為悲觀0.2、中性0.3、樂觀0.4元三類，以2029及2031年達到35%市占率的兩種份額假設(shè)，

在中性單票凈利假設(shè)下，29/31年分對應(yīng)利潤224/255億元，折現(xiàn)到2024年對應(yīng)市值分別為2476/2576億元。

3）目標價：公司作為加盟制快遞企業(yè)龍頭，我們預(yù)計23-25年凈利復(fù)合增速超過20%，給予2024年預(yù)期凈利20倍PE，對應(yīng)市值2175億元（約 2393億港幣），目標價289港幣，預(yù)期較現(xiàn)價34%空間，該市值目標低于我們前述通過貼現(xiàn)方式得到的中性預(yù)測，首次覆蓋給予“推薦”評級。

風險提示：經(jīng)濟環(huán)境波動，價格戰(zhàn)激化、油價大幅上漲等。

正文：

一、如何理解加盟制快遞商業(yè)模式？

（一）加盟制Vs直營制：多維度對比

我國快遞公司分為加盟制和直營制兩種模式。加盟制模式代表公司有中通、圓通、韻達、申通等；直營制模式代表則有順豐、EMS、京東物流等；國際巨頭UPS、FedEx等通常采用直營制模式。直營與加盟，從業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)到財務(wù)特征各方面均有不同。

1、運作模式：加盟制下，加盟商為獨立法人運作

1）加盟制

快遞公司總部負責快件中轉(zhuǎn)和干線運輸，加盟商負責快件攬收和派送。

加盟商負責固定區(qū)域末端網(wǎng)點運營，承擔了快遞服務(wù)“最后一公里”的工作。

快遞公司總部為加盟商提供中轉(zhuǎn)運輸、標準化管控、客戶服務(wù)、安全管理、流程管理、信息技術(shù)、資金結(jié)算、員工培訓(xùn)、廣告宣傳及推廣支持等綜合服務(wù)，并授權(quán)其在日常運營中使用公司的商標。

加盟商獨立法人運作，和快遞公司是合作關(guān)系而不是所有權(quán)關(guān)系。加盟商經(jīng)過快遞公司授權(quán)后，在固定區(qū)域以快遞公司品牌進行攬派件經(jīng)營，加盟商根據(jù)自身的經(jīng)營意愿和實力進行前期網(wǎng)點投資，包括品牌選擇、地點選址、租賃場地、購置運輸車輛、招聘快遞員，網(wǎng)點正式運營后自負盈虧。

注：末端網(wǎng)點的快遞員由網(wǎng)點自行招聘和管理，因此大部分快遞員并非快遞公司總部的員工。

各個加盟商的資金和經(jīng)營實力不一樣，營業(yè)規(guī)模和盈利水平也不同，加盟商自身的經(jīng)營狀況和總部在財務(wù)上是相互獨立的關(guān)系。加盟商可通過轉(zhuǎn)讓等方式退出經(jīng)營。

快遞公司對加盟商進行一系列管理和支持活動。加盟商經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性對于快遞公司總部較為關(guān)鍵，因而總部為加盟商提供一系列支持活動，例如員工和展業(yè)培訓(xùn)、物料供應(yīng)、廣告支持等。公司總部對加盟商末端網(wǎng)點進行管理和考核，包括業(yè)務(wù)量、市場份額、服務(wù)質(zhì)量等。公司總部會根據(jù)加盟商的經(jīng)營績效進行獎勵和懲罰，若加盟商經(jīng)營績效不佳，總部可終止和加盟商的合作協(xié)議并引入新加盟商。

2）直營制：快件攬、轉(zhuǎn)、運、派等環(huán)節(jié)由快遞公司自主運營

該模式下公司自行投資建設(shè)整個網(wǎng)絡(luò)，包括末端網(wǎng)點建設(shè)，這也決定其重資產(chǎn)模式，從資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量等指標上均遠高于加盟制模式。

以順豐為例，截至2022年末，在國內(nèi)自營及代理服務(wù)網(wǎng)點29000個，盈利能力體現(xiàn)在公司報表中。

2、財務(wù)特征：加盟制表現(xiàn)為低單票收入與成本、高利潤率

加盟制模式下，快遞公司收入是加盟商支付的中轉(zhuǎn)費、面單費以及派費（中通不含派費）。

加盟商擁有終端定價權(quán)，主要根據(jù)總部收取的中轉(zhuǎn)費、派費、網(wǎng)點運營成本和市場競爭狀態(tài)決定價格。加盟商經(jīng)營的末端網(wǎng)點在收取快遞時先預(yù)收全部款項，保留自己的網(wǎng)點服務(wù)費，支付給總部面單費、中轉(zhuǎn)費和派費，總部代其向派送網(wǎng)點支付派費。

因而加盟制快遞企業(yè)收入部分只確認總部收入而不包括網(wǎng)點收入，圓通、申通、韻達收入統(tǒng)計包括中轉(zhuǎn)費、面單費和派費（代派送網(wǎng)點收?。?，中通快遞收入統(tǒng)計不包含派費。

加盟模式下，上市公司主要承擔分揀操作和干線運輸成本。末端網(wǎng)點中的攬、派服務(wù)主要由加盟商對快遞員等人員進行管理和結(jié)算薪酬，網(wǎng)點的人力成本不會體現(xiàn)在上市公司的實際成本中（派費為代收代付性質(zhì)）。

直營制模式下，快遞公司收入包含快遞服務(wù)全流程收入，人工為成本最大項。

直營制快遞公司由于提供包括攬收和中轉(zhuǎn)在內(nèi)的全流程服務(wù)，因而收入上相比加盟制快遞公司多確認網(wǎng)點收入，體現(xiàn)為直營制快遞公司單票收入遠高于加盟制快遞公司。直營制公司承擔從總部到末端的全部成本，如順豐除運力成本外，成本結(jié)構(gòu)上人力成本占比最大。

直營制模式下重資產(chǎn)、高人力成本。重資產(chǎn)的直營制模式意味著快遞公司要進行更大的資本支出，而該部分投入又以折舊和攤銷形式反映在公司的成本和費用中。2016年上市后至2018年以前（順豐大規(guī)模拓展新業(yè)務(wù)之前），順豐資本開支規(guī)模顯著高于通達系。

包含網(wǎng)點終端的人力成本是另外項重要支出，如順豐2020年之前（并表嘉里物流之前）人力成本占營業(yè)成本比重長期在50%以上，管理和銷售費用亦隨公司人員擴張帶動職工薪酬增加而逐年增長，費用率較通達系企業(yè)更高。

直營制模式承擔更高的人力成本和資本開支，凈利率和ROE表現(xiàn)通常較加盟制企業(yè)更低（相對可比期間，指順豐在18年大規(guī)模拓展新業(yè)務(wù)之前）。

3、加盟模式利于開拓市場，直營模式強于構(gòu)建口碑

1）加盟制模式適合我國中低端電商件為主的市場特征

加盟制模式下快遞公司投入較少，可以通過有效撬動加盟商資源，擴大網(wǎng)絡(luò)快速起量。申通快遞作為通達系中成立最早的快遞企業(yè)，在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)加盟制模式，以較低成本實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的快速擴張，在2015年前行業(yè)市占率長期第一。2007-2022年，我國快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量從12億件增至1106億件/年，15年時間復(fù)合增速35%，呈現(xiàn)高景氣，尤其在電商蓬勃發(fā)展帶動下，2011-2016 年我國快遞行業(yè)業(yè)務(wù)量增速年均超50%；而單票收入從2007年的28.5元降至2022年的9.6元，降幅67%，下降主要因素為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從商務(wù)件轉(zhuǎn)向電商件等。

我國快遞市場呈現(xiàn)量多價低特點，消費型電商快遞占主要部分，以注重性價比的中低端需求為主，加盟制快遞公司提供的產(chǎn)品更符合市場主流需求特征。加盟制模式在我國擁有蓬勃的生命力，以通達系為代表的加盟制快遞公司合計市占率逐年提升，從2011年的66%提升至2022年的76%。

2）直營制模式利于構(gòu)建服務(wù)品質(zhì)和口碑壁壘

以順豐為代表的直營模式快遞在構(gòu)建服務(wù)品質(zhì)和口碑的壁壘具有天然優(yōu)勢。與加盟模式相比，直營模式的優(yōu)勢在于對各分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具有絕對控制力，指令能夠快速傳達并執(zhí)行；更易打造統(tǒng)一企業(yè)形象品牌；操作規(guī)范，服務(wù)質(zhì)量和運營效率高。

由于掌控快遞收轉(zhuǎn)運派的各個環(huán)節(jié)，尤其是直接影響客戶服務(wù)體驗的攬件及派件環(huán)節(jié)，直營快遞更容易通過人力投入和制定全網(wǎng)統(tǒng)一完善的管理規(guī)范和服務(wù)標準，有效保證服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗，打造品牌口碑，即如順豐打造時效快遞業(yè)務(wù)資源與口碑的雙壁壘。資源投入可以構(gòu)建品質(zhì)服務(wù)；口碑品牌則會搶占消費者心智，強化客戶黏性。兩者相輔相成，資源投入是口碑品牌的基礎(chǔ)，而口碑品牌帶來的現(xiàn)金流又可以支撐資源投入。

簡而言之，即遵循“投入資源—>提升品質(zhì)—>樹立品牌—>搶占心智—>強化黏性—>投入資源”的循環(huán)。

（二）加盟制存在的本質(zhì)是什么？來自白電的啟發(fā)

1、經(jīng)久不衰：經(jīng)銷專賣店仍為我國家電行業(yè)重要渠道

白電和電商快遞行業(yè)均呈現(xiàn)集中度高、產(chǎn)品相對同質(zhì)、消費者看重價格的特點，復(fù)盤白電行業(yè)的渠道體系發(fā)展歷程，對我們理解電商快遞加盟制具有一定的借鑒意義。

白電市場集中度較高，根據(jù)2020年沙利文數(shù)據(jù)，洗衣機行業(yè)CR3為50%，冰箱行業(yè)CR3為55%，空調(diào)行業(yè)CR3為70%。白電產(chǎn)品具備標準化制造的特點，功能和外觀造型較為統(tǒng)一，特別是空調(diào)僅在壓縮制冷機功率上存在差異，技術(shù)迭代速度較為緩慢，因而白電具有規(guī)模效應(yīng)特征。當然，白電作為耐用消費品，產(chǎn)品相對同質(zhì)，消費者對價格、對品牌口碑均很看重。

我國家電行業(yè)分銷模式經(jīng)歷了以下演變：

1980-1995，從計劃轉(zhuǎn)向市場：國內(nèi)家電制造企業(yè)只負責制造，流通基本以國營企業(yè)為主，如物資公司、供銷社、友誼特供系統(tǒng)等，且以計劃分配為主。隨著經(jīng)營放開，原國營企業(yè)人員分流并創(chuàng)辦眾多家電專賣店，成為某一產(chǎn)品、某一區(qū)域的專業(yè)經(jīng)銷商。

此階段下，以區(qū)域代理制為主，向下輻射各個專賣店。國營企業(yè)因?qū)嵙π酆?，絕大部分成為代理商，而個人創(chuàng)業(yè)則是專賣店主體，各廠商對代理商沒有管控權(quán)，區(qū)域劃分和價格體系混亂，導(dǎo)致后期各廠商自建渠道體系意愿較為迫切。

1995-2010，廠商自建分銷渠道&家電連鎖快速發(fā)展：行業(yè)內(nèi)主要廠商完成融資并加大投產(chǎn)，家電需求隨房地產(chǎn)周期和主要產(chǎn)品滲透率提升快速起量。但在城鎮(zhèn)化程度較低和物流運輸不發(fā)達的背景下，如何將家電產(chǎn)品有效銷售給消費者成為主要問題。

自建銷售體系成為廠商的首要選擇：在三四級下沉市場通過經(jīng)銷商觸達農(nóng)村地區(qū)消費者，在一二級市場對接KA賣場。

其中代表性的是1997年湖北格力空調(diào)銷售公司成立，成為格力首家股份制區(qū)域銷售公司，對下級市場進行更嚴格規(guī)范的管控指導(dǎo)。后期格力對各地股份制銷售公司進行增資控股，理順了企業(yè)、銷售公司、經(jīng)銷商及消費者的利益關(guān)系。

同期全國家電連鎖店崛起，蘇寧從揚州開始，國美從北京開始，到后期幾乎壟斷一二線城市市場。

2010-至今，經(jīng)銷渠道伴隨家電行業(yè)從成長走向成熟，經(jīng)久不衰，至今仍為主要渠道組成部份。2012年起線上渠道快速發(fā)展，至今線上渠道已成為家電渠道主要力量，但專業(yè)零售店渠道依舊存在。

2、渠道為王：線下渠道體系成就白電龍頭

渠道紅利在白電龍頭成長歷程中扮演著重要角色。白電行業(yè)經(jīng)歷了多年的發(fā)展形成了格力、美的、海爾三個龍頭的競爭格局，三者在收入、利潤規(guī)模上均遙遙領(lǐng)先，建立了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)體系和突出的品牌知名度。復(fù)盤其成長過程，歷經(jīng)需求紅利、規(guī)模制造紅利、渠道紅利，其中渠道紅利更具有我國特色。

渠道紅利：在行業(yè)發(fā)展早期，我國較低的城市化水平和較為落后的物流運輸體系，以及地區(qū)之間多元結(jié)構(gòu)和發(fā)展差異的客觀背景，導(dǎo)致我國家電行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)客觀上必需借助經(jīng)銷商的力量接觸消費者。相較之下，由于地區(qū)之間發(fā)展更為均衡，交通體系發(fā)達，美國家電行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)中以標準化的連鎖賣場為主。

由于下沉渠道人流和需求較少等因素，后期蘇寧、國美等連鎖型家電渠道在盈利能力的考量下，亦未在下沉市場進行擴張占領(lǐng)。

借助深度覆蓋全國的銷售體系，美的、海爾和格力實現(xiàn)了全國擴張并建立了規(guī)模壁壘。不僅可以使得白電龍頭深度觸及下沉市場消費者，亦使得白電龍頭可以平滑白電銷售旺淡季差異以更好提高產(chǎn)能利用率，“先款后貨”的模式使得品牌商掌握了更大話語權(quán)，擁有更充沛的現(xiàn)金流和對渠道體系更深度的掌控。

格力電器自成立后三十多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷多次的渠道變革，堅持自主管控、互利共贏的銷售渠道建設(shè)，建立了覆蓋全國的線下銷售網(wǎng)絡(luò)，為消費者提供服務(wù)。

3、持續(xù)存在的加盟制

近年白電行業(yè)針對其分銷渠道層層分銷、與消費者割裂、加價率高、效率較低的等問題進行一系列改革，如渠道新零售變革轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升渠道效率、重塑零售服務(wù)，使得分銷制度煥發(fā)出新的生命力。

但加盟制和直營制的選擇，本質(zhì)離不開企業(yè)內(nèi)部交易成本和終端投資回報率兩個評價指標。

快遞行業(yè)想要實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，前提是需要鋪設(shè)更多的網(wǎng)絡(luò)。在我國多元的區(qū)域背景下，除了需要前期大量的資本投入，后期亦需要相當?shù)墓芾砗瓦\營成本。若單純從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，會大大增加企業(yè)的管理半徑而增加內(nèi)部交易成本，降低企業(yè)運營效率。通過將終端網(wǎng)點讓渡給經(jīng)銷商開拓市場，則可以相應(yīng)地降低內(nèi)部交易成本，使得公司總部專注于分揀和干線運輸。

直營制和加盟制并沒有絕對優(yōu)劣之分，它們均在眾多消費細分賽道中長期發(fā)展演變。

全部直營帶來的優(yōu)勢是產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一，在較低的坪效下，下沉市場單店盈利模型往往較差，投資回報率較低。三大白電的專賣店體系能夠抵抗電商和KA賣場的沖擊，原因是在下沉市場里，對當?shù)厥袌鲶w系更為熟悉、本土化能力更強、靈活性更強的經(jīng)銷模式能跑通盈利模型，使得產(chǎn)品在加價率適合的情況下經(jīng)銷商仍有充足的盈利空間，并有動力繼續(xù)維持經(jīng)營或進行擴展。經(jīng)銷商提供給消費者高效率的購買途徑，維持盈利并積極進行擴張，是經(jīng)銷加盟制長期保持活力的重要原因。

格力、美的、海爾多年來經(jīng)銷體系保持穩(wěn)定，除了經(jīng)銷加盟制度本身的生命力外，離不開三大白電較強的品牌地位、穩(wěn)定的市占率，以及這些年如品類協(xié)同提高坪效、數(shù)字化提高效率等渠道優(yōu)化的努力。

通達系加盟制度近年來亦積極進行經(jīng)銷商賦能，加盟網(wǎng)點往數(shù)字化、智能化方向發(fā)展，經(jīng)營效率不斷提升。

（三）加盟制助力中通快遞快速擴張

1、中通實現(xiàn)從追隨到領(lǐng)先

在通達系中，中通成立時間最晚，但發(fā)展最迅速。中通快遞成立于2002年，相比成立于1993年的申通快遞、1999年的韻達快遞和2000年的圓通快遞，中通是最年輕的“通達系”公司。中通2021年包裹量達223億件，成為全球首家年業(yè)務(wù)量突破200億件的快遞公司， 2022年中通市占率為22.1%。雖成立時間較通達系其他公司晚，但中通迅速發(fā)展成為通達系中規(guī)模最大的快遞公司，市占率自2016年起穩(wěn)居行業(yè)第一。我們認為，中通能迅速成長為國內(nèi)市占率第一、全球業(yè)務(wù)量領(lǐng)先的快遞公司，原因是其同建共享理念和精益化管理將加盟制商業(yè)模式的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

中通快遞成就了加盟制模式，中通建成的規(guī)模最大和能力最強的網(wǎng)絡(luò)充分凸顯了加盟制模式的優(yōu)勢。加盟制模式亦成就了中通快遞，輕資產(chǎn)的擴張模式、與加盟商的充分合作信任和優(yōu)秀的管理理念疊加，中通快遞得以完成彎道超車。

2、中通建成通達系中最大網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)過長時間的投資和建設(shè)，中通已形成一張規(guī)模和能力均領(lǐng)先于行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)。

截至2022年，中通分揀中心數(shù)量為98個，其中87個由公司運營，11個由加盟商運營。

自有干線車輛數(shù)量為約11000輛，其中9700余輛為車長15至17米的高運力車型，分揀中心間干線運輸路線為約3750條。

攬件/派件網(wǎng)點數(shù)量為31000余個，直接合作一級加盟商數(shù)量為5900余個。

網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍上，截至2022中通31000個服務(wù)網(wǎng)點覆蓋全國94%村鎮(zhèn)和99%的縣級市，且公司與加盟商網(wǎng)絡(luò)合作較為穩(wěn)定，流失率低于5%。

二、中通快遞為何能從加盟制快遞行業(yè)中脫穎而出？

我們認為，同樣的加盟模式，中通完成從追趕到超越，其核心競爭力來自于以創(chuàng)始人為代表的核心管理層對加盟快遞本質(zhì)的規(guī)模效應(yīng)及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的深刻理解。

規(guī)模效應(yīng)：中低端電商快遞產(chǎn)品標準化、同質(zhì)化、B端付費（包郵）的特點決定了其成本領(lǐng)先競爭策略的有效；加盟模式下，總部擁有轉(zhuǎn)運場、設(shè)備、車輛等固定資產(chǎn)，決定了其量-本-利模型的有效：價格下降—>業(yè)務(wù)量增長—>規(guī)模效應(yīng)帶來單票成本下降—>價格讓利->業(yè)務(wù)量增長，市占率提升。

因此，誰能夠率先降低經(jīng)營成本，誰就能獲取先機。中通超前投入重資產(chǎn)，在干線和轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)形成自有資產(chǎn)優(yōu)勢，相較于外租等方式，在成本較低的情況下，更能奠定穩(wěn)定高效的快遞服務(wù)品質(zhì)，同時不斷提升精細化管理水平，降低網(wǎng)絡(luò)運營成本。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：與互聯(lián)網(wǎng)有所不同，快遞行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)體現(xiàn)在實打?qū)嵉膶嵨锪鬓D(zhuǎn)環(huán)節(jié)，作為觸達消費者的C2C的產(chǎn)品，只有形成以轉(zhuǎn)運場為中心，輻射覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)體系（加盟商和網(wǎng)點），快遞服務(wù)才能完成。因此網(wǎng)絡(luò)密度、網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、末端網(wǎng)絡(luò)能力將決定快遞品牌服務(wù)質(zhì)量的高低，一旦其中某個點坍塌，極易引起全網(wǎng)的負反饋。中通通過同建共享的管理理念，搭建強大的總部平臺，與加盟商互惠共贏，平衡利益分配，提升末端節(jié)點的穩(wěn)定性，奠定良好的快遞服務(wù)基礎(chǔ)。

（一）同建共享是基石：“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”

1、首推有償派送平衡全網(wǎng)利益分配

在2003年淘寶網(wǎng)成立后，電商的飛速發(fā)展帶來快遞需求不斷增加，主要“產(chǎn)糧區(qū)”集中在華東和華南地區(qū)，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)主要以派件為主。在無償派送規(guī)則下，不同地區(qū)之間的網(wǎng)點收入差距較大，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)網(wǎng)點盈利能力差甚至虧損，對網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定性產(chǎn)生負面影響。為維護欠發(fā)達地區(qū)網(wǎng)點穩(wěn)定性，中通于2008年宣布推行償派費制，是國內(nèi)首家引入快遞派送費機制的公司。

從有償派費推行到現(xiàn)在，公司根據(jù)不同區(qū)域?qū)⑴少M調(diào)整為A、B、C、D四個等級，并對經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)實現(xiàn)二級中轉(zhuǎn)補貼，根據(jù)進出快件量對中轉(zhuǎn)中心操作費用實行差額結(jié)算。有償派費有效解決經(jīng)濟發(fā)展水平不同以及取送量不平衡的地區(qū)內(nèi)的攬件，及派件網(wǎng)點之間收入和成本不匹配的問題，平衡了全網(wǎng)的利益分配，為公司網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定奠定了牢固的基礎(chǔ)。

2、率先將主要加盟商轉(zhuǎn)為公司股東

公司在通達系中率先將主要加盟商轉(zhuǎn)為公司股東，成功實現(xiàn)了利益一致，建立了更具凝聚力的聯(lián)盟關(guān)系。

2014年收購8個區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的業(yè)務(wù)及其運營資產(chǎn)，2015年收購16個網(wǎng)絡(luò)合作伙伴，并于其后建立集中管控的全國性快遞網(wǎng)絡(luò)。核心區(qū)域管理層同時也是公司股東，并提供完善的網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加盟和退出機制，責任制以分撥中心為單位，充分放權(quán)。部分主要網(wǎng)絡(luò)合作伙伴轉(zhuǎn)變?yōu)橹型ü蓶|后，在共同目標下團結(jié)起來，且換股交易定價公允并保持透明，為網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性打下堅實基礎(chǔ)。

3、推行派費直達改革

加盟制下，末端的服務(wù)和時效需要依賴快遞員來完成，但是總部卻不能直接管理末端的快遞員，只能通過激勵、處罰等間接手段來引導(dǎo)加盟商進行標準化的管理。以往快遞派費為層層結(jié)算模式，從總部到加盟商或網(wǎng)點，再經(jīng)過加盟商或網(wǎng)點發(fā)給快遞員，曾出現(xiàn)網(wǎng)點拖欠快遞員工資派費現(xiàn)象，對快遞服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定性產(chǎn)生負面影響。

2020年公司推行派費直達模式，一部分派費由總部直接結(jié)算給快遞員并實時顯示，增加總部與快遞員之間的粘性。派費結(jié)算模式改革能提升快遞員滿意度，進而提升末端服務(wù)的質(zhì)量，促進基層員工和末端網(wǎng)點的穩(wěn)定。

（二）率先推動自動化、精益化變革成就公司成本領(lǐng)先彎道超車

公司多年產(chǎn)能投資大幅領(lǐng)先于通達系同行，固定資產(chǎn)規(guī)模顯著領(lǐng)先。

公司歷來注重產(chǎn)能投資，早在2014年公司資本開支水平是同期扣非凈利潤的2倍，是同期圓通/韻達/申通資本開支的9 /2/3倍。

2014-2022年公司累計資本開支水平是申通/圓通/韻達的2.7/1.7/1.5倍，從2014年至今，資本開支水平長期大幅度領(lǐng)先于通達系其他企業(yè)。

2022年公司固定資產(chǎn)凈值達288億元，是同期圓通/韻達/申通的1.8/1.7/3.3倍。

綜合機械設(shè)備、運輸工具及房屋建筑物，中通的固定資產(chǎn)顯著領(lǐng)先于通達系同行。

中通是通達系率先進行自動化和精益化生產(chǎn)的公司。公司擁有規(guī)模龐大的自營卡車隊、長期經(jīng)驗積累的自研自動化生產(chǎn)線、穩(wěn)定忠誠的現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)者，這些都是公司持續(xù)優(yōu)化成本的優(yōu)勢所在。

1、行業(yè)領(lǐng)先的單票運輸成本

中通在車隊管理上，自營車比例以及大車比例均為行業(yè)領(lǐng)先，并加大研發(fā)提升效率。

公司逐步減少使用第三方車輛服務(wù)，自建車隊，并增加高運力車型的比例，以提高車隊的單位產(chǎn)量并降低成本。

中通自有車輛數(shù)量遠高于通達系其他公司，截至2022年底，圓通自有車輛5306 輛，申通自有車輛4826輛，同期中通11000輛自有車輛是圓通和申通數(shù)量的2倍以上。尤其高運力車9700輛， 2016年占比39%提升到2022Q4的88%。

公司同時在研發(fā)創(chuàng)新上發(fā)力以更大幅度降低運輸成本。

中通單票運輸成本從2014年的0.90元降至2022年的0.51元，合計下降0.39元，幅度達43%。

中通單票運輸成本2014-18 年領(lǐng)先韻達及圓通在15-20%的水平。2021年中通/圓通/韻達的單票運輸成本分別為0.52/0.50/0.51元；2022年中通/圓通/韻達的單票運輸成本分別為0.51/0.51/0.61元，受疫情和產(chǎn)能利用率影響，韻達運輸成本較20年有所波動。

2、行業(yè)領(lǐng)先的單票分揀成本

公司自營分揀中心數(shù)量以及自動化分揀線比例均為行業(yè)領(lǐng)先，并加大研發(fā)提升效率。

隨著包裹量的增加，公司分揀中心由2016年的75個增加至2022年的98個。中通分揀中心不斷提高自動化水平，減少人工投入，自動化分揀線的數(shù)量從2017年的58套增加至2022年的458套。

在研發(fā)創(chuàng)新上發(fā)力以更大幅度降低分揀成本：自2015年起與中科院合作開發(fā)自動化分揀設(shè)備，如交叉帶式分揀設(shè)備、全集成動態(tài)稱重機、線軸分揀機等。除硬件設(shè)施外，數(shù)據(jù)化算法、實時分析和重新校準等軟件的開發(fā)減少分揀誤差和返工成本。

中通單票分揀成本從2014年的0.37元下降到2022年的0.32元，下降幅度為13.5%。

綜合2014-21年的平均單票分揀中心成本，中通單票分揀成本領(lǐng)先韻達及圓通在10-20%的水平。2022年單票分揀成本高于圓通0.01元，主要系自動化設(shè)備投入產(chǎn)能利用率因素的影響。

 綜合單票運輸成本和分揀成本的優(yōu)勢， 2013年起至20年，中通單票核心成本（運輸+中轉(zhuǎn)）長期保持領(lǐng)先，21-22年有所波動。

（三）在通達系中實現(xiàn)一定的品牌溢價

1、通達系中品牌滿意度排名最前

中通不僅擁有領(lǐng)先行業(yè)的低成本，品牌美譽度亦在通達系中排名較高。近五年（2017-21年），公司在國家郵政局統(tǒng)計的快遞服務(wù)公眾滿意度排名中在通達系領(lǐng)先。

2、單票較高收入體現(xiàn)品牌溢價

由于更優(yōu)質(zhì)和更穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量，中通確認的單票收入也高于同行，意味著中通總部和加盟商均獲得了溢價紅利。2022年因受到疫情管控影響，行業(yè)件量增速大幅放緩，個別公司單票收入呈現(xiàn)波動，以2021年為例，中通單票不含派費收入為1.3元，圓通1.1元，韻達0.92元。

這意味這公司品牌溢價疊加成本領(lǐng)先，收入和成本兩端優(yōu)勢將獲得更高的單票凈利潤水平，更高的盈利能力推動公司持續(xù)整合行業(yè)。

三、展望未來：快遞主業(yè)強者恒強，綜合物流服務(wù)能力初顯

（一）快遞主業(yè)：強者恒強，從件量領(lǐng)先到質(zhì)量致勝

1、我們預(yù)計快遞行業(yè)會逐步從價格競爭走向高質(zhì)量發(fā)展

我們強調(diào)快遞行業(yè)將不再具備純粹價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)，整體將走向高質(zhì)量和差異化競爭。此前我們在行業(yè)深度報告《興替、博弈、破局：電商快遞的過去、現(xiàn)在、未來——大物流時代系列研究（七）》、《格局、破局：電商快遞重要判斷，步入承前啟后新階段——大物流時代系列研究（十四）》中詳細闡述了行業(yè)惡性價格戰(zhàn)結(jié)束，進入相對均衡的競爭狀態(tài)，未來將逐步邁向高質(zhì)量競爭的原因。主要可歸結(jié)為：

1）行業(yè)發(fā)展進入增量中樞下移，增速放緩階段，CR 8站穩(wěn)84%+；

2）密集的監(jiān)管政策展現(xiàn)出對高質(zhì)量發(fā)展的引導(dǎo)和保障快遞員勞動權(quán)益的明確要求；

3）市場重要參與者競爭策略在發(fā)生轉(zhuǎn)變，資本開支顯著降速；

4）跨行業(yè)比較下，集運和啤酒的價格戰(zhàn)結(jié)束具備產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯的共性。

2、中通仍將夯實基礎(chǔ)，鞏固和平衡規(guī)模與盈利優(yōu)勢

我們認為，中通在面臨上述行業(yè)變化的環(huán)境下，對業(yè)務(wù)量的訴求將變得更加理性和平衡，在夯實基礎(chǔ)和盈利能力的前提下，追求規(guī)模合理增長。

主要有兩方面原因：

1）自身角度，產(chǎn)能優(yōu)勢待消化

中通前瞻的資本開支奠定了其領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，也積累了龐大的基礎(chǔ)設(shè)施和自有產(chǎn)能規(guī)模。自2014年起至2022年，中通累計資本開支達到405億元，預(yù)計分別為韻達、圓通、申通的1.4、1.6、2.7倍。由此累計下來的固定資產(chǎn)規(guī)模（凈額）達到288億元（2022年），土地使用權(quán)資產(chǎn)達到54億元。

2022年固定資產(chǎn)凈值約為韻達、圓通、申通的1.9、2.1、3.9倍。

但業(yè)務(wù)量方面，中通2022年完成業(yè)務(wù)量243.9億件，分別為韻達、圓通、申通的1.4、1.4、1.9倍，業(yè)務(wù)量規(guī)模與固定資產(chǎn)優(yōu)勢相比還有一定差距。

盡管通達系快遞的產(chǎn)能（含總部和加盟商兩個環(huán)節(jié)）難以準確測算，但我們?nèi)钥梢詥挝还潭ㄙY產(chǎn)支撐件量（產(chǎn)能系數(shù)）來模擬衡量通達系快遞的產(chǎn)能利用率，即產(chǎn)能系數(shù)=年業(yè)務(wù)量/單位固定資產(chǎn)（機器設(shè)備/車輛/房屋建筑物）凈額。盡管該指標的分子和分母分別是數(shù)量和金額的概念，并不完全可比，但在統(tǒng)一計算口徑下用來橫向?qū)Ρ雀髌放乒潭ㄙY產(chǎn)的利用效率依然具備一定的參考價值。

經(jīng)過測算， 2019-2022年，

中通單位固定資產(chǎn)支撐件量系數(shù)分別為0.80、0.76、0.89、0.85，產(chǎn)能利用率有所提升，但與同期通達系均值相比（1.45、1.39、1.37、1.26），仍有較大差距。

進一步細分到機器設(shè)備、車輛、房屋建筑物幾個環(huán)節(jié)來看：

2019-2022年中通單位機器設(shè)備資產(chǎn)支撐件量系數(shù)分別2.65、2.79、3.49、3.33，同期通達系均值分別為4.27、3.90、4.02、3.91；

單位車輛資產(chǎn)支撐件量系數(shù)分別為2.98、2.52、3.61、4.0，同期通達系均值分別為9.12、8.86、9.17、11.27；

單位房屋建筑物資產(chǎn)支撐件量系數(shù)分別為1.66、1.87、1.78、1.63，同期通達系均值分別為5.01、3.83、3.23、2.64。

對比細分資產(chǎn)利用率，機器設(shè)備部分，2019-2022年中通產(chǎn)能系數(shù)約為通達系行業(yè)平均的6-8成；房屋建筑物部分，中通產(chǎn)能系數(shù)約為通達系行業(yè)平均的3-5成；車輛部分，中通產(chǎn)能系數(shù)約為通達系行業(yè)平均的3-4成，干線運輸環(huán)節(jié)產(chǎn)能利用率顯著低于同行。

因此，考慮到自身產(chǎn)能利用率的提升和規(guī)模效應(yīng)的維持，我們認為中通未來或仍將通過提升服務(wù)質(zhì)量等方式，對業(yè)務(wù)量規(guī)模保持合理的訴求。

注：本測算方式僅考慮自有資產(chǎn)利用率情況，未考慮包含外租等方式下的運營效率，且僅為測算比較。

2）頭部企業(yè)（CR3）的市占率還有提升空間

美國快遞市場看， 20世紀80年代起至90年代末，美國時效（空運）快遞市場經(jīng)歷了一輪激烈的價格競爭。

1982年UPS收購Flying Tiger的部分二手貨機進入隔夜快遞市場，率先發(fā)起價格戰(zhàn)，隨后幾大參與者紛紛跟進，以Fedex為代表的頭部快遞企業(yè)也經(jīng)歷了單價大幅下行和經(jīng)營利潤率下降的階段。Fedex Express業(yè)務(wù)單價從1981年的26.3美元下降至1995年的14.6美元，毛利率也從8.7%下探至最低3%。

90年代中后期，隨著落后參與者的并購整合與出清（1987年Emery收購Purolator,1989年CF收購Emery），行業(yè)價格戰(zhàn)基本結(jié)束，格局進入相對穩(wěn)定階段。

根據(jù)標準普爾調(diào)查數(shù)據(jù)，1994年，美國空運快遞行業(yè)Fedex市場份額達到35%，UPS達到26%，Airborne Express為9%。格局穩(wěn)定后，聯(lián)邦快遞于1995年推出收益管理計劃，對產(chǎn)品進行提價，以確保收入增長與成本的平衡，UPS及Airborne也相應(yīng)進行提價。從全口徑快遞市場（含陸運）競爭格局來看，2014年，預(yù)計美國前三大快遞公司集中度約為98%。

2022年我國國內(nèi)前五加盟制快遞市占率合計75.8%，但CR 3剛達到53.8%，龍頭公司尚未達到25%-30%的份額區(qū)間。

3、順應(yīng)趨勢，產(chǎn)品分層，打造差異化快遞服務(wù)能力

我們認為中通在合理追求業(yè)務(wù)量的同時，將積極擁抱行業(yè)發(fā)展趨勢，打造分層的差異化的快遞服務(wù)能力。通過推出高品質(zhì)的快遞服務(wù)，不僅能夠提升整體快遞產(chǎn)品盈利能力，更有利于在B端和散件端提升消費者對中通的品牌認知，是一條必須要走的路。

電商快遞服務(wù)分層具備較大市場潛力。以阿里系電商平臺為例，測算天貓為代表的品質(zhì)電商消費需求所對應(yīng)的快遞分層需求空間。預(yù)計天貓商城日均單量約4000萬單。假設(shè)天貓商城代表了行業(yè)一半的品質(zhì)需求，則整體體量在日均8000萬單，占行業(yè)比重約25%。

快遞新國標強調(diào)快遞服務(wù)分層、差異化趨勢。2022年11月國家郵政局發(fā)布《快遞服務(wù)》國家標準(征求意見稿)，在服務(wù)分層、成本分區(qū)、下單方式等方面提出進一步明確的要求：

完善服務(wù)分層：投遞方式應(yīng)主要包括上門投遞、投遞至智能收投服務(wù)終端(箱遞)、投遞至快遞服務(wù)站(站遞)以及其他四種方式，快遞服務(wù)主體應(yīng)對上門投遞快件提供至少2次免費投遞，未能投交的快件，可與收件人約定采用延遲投遞或者箱遞、站遞方式投遞；收件人仍選擇上門投遞的，快遞服務(wù)主體可收取額外費用，但應(yīng)事先告知收件人收費標準。

提出成本分區(qū)：要求快遞服務(wù)主體根據(jù)產(chǎn)品種類、服務(wù)距離等因素，科學測算成本，以快件收寄地所在縣到寄達地所在縣為基本單元，向用戶公布服務(wù)時限和服務(wù)價格。

另外一重要變化，是將用戶下單細分為通過快遞服務(wù)主體下單和通過電子商務(wù)平臺下單兩種方式。《快遞服務(wù)》國家標準的修訂，進一步明確快遞價格分級、服務(wù)分層的趨勢。一旦上述標準得以實施，有助于幫助龍頭公司通過產(chǎn)品、服務(wù)分層不斷提升盈利水平。

電商平臺具備差異化物流服務(wù)的需求，各平臺率先探索。2022年抖音先后推出音尊達、極速達；快手推出按需配送。音尊達2022年1月推出，加收8毛/單，送貨上門，末端優(yōu)先派送，末端投訴獲賠，包裹優(yōu)先轉(zhuǎn)運，客戶專屬服務(wù)等；未按照承諾服務(wù)履約且產(chǎn)生客訴時，由快遞公司對商家進行賠付，5元/單。7月推出極速達，商品同城當日達、周邊城市次日達；與順豐、京東、通達兔等主流快遞完成對接，目前僅限于抖音電商內(nèi)部，只在吉林等地小范圍進行測試。22年3月快手推出按需派送服務(wù)。

菜鳥致力于推廣送貨上門，提升淘系物流體驗。

2020年，菜鳥搭建自營配送體系“菜鳥直送”，提供送貨上門服務(wù)但僅服務(wù)于天貓超市；

2021年4月，菜鳥驛站宣布，聯(lián)合淘寶和天貓推出正式送貨上門服務(wù)，首批在北京、上海和杭州三個城市啟動，后續(xù)推廣至全國200多個城市。淘寶和天貓包裹入站后，消費者可以自主選擇送貨上門（需要在APP預(yù)約）或到驛站自提，送貨上門服務(wù)由菜鳥驛站站點提供，派送費用由淘寶和天貓補貼（預(yù)計1.1-1.3元/票）。

2022年7月菜鳥開放周上，CEO萬霖公布“以多種方式送貨上門”被列為菜鳥今年最重要的事情之一。在上述兩種方案的基礎(chǔ)上，菜鳥新增了第3種方式力推送貨上門——消費者下單時，可根據(jù)商家在下單頁上提供的送貨上門選項，在支付前選擇上門服務(wù)，且不產(chǎn)生額外費用，進一步將消費者的選擇權(quán)前置。

2022年，菜鳥通過多種方式共同把20多億個包裹送貨上門。

我們認為，作為行業(yè)龍頭的中通快遞，未來重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一即對快遞產(chǎn)品進行分層，將類似于啤酒龍頭在行業(yè)變革期的選擇。

目前，中通打造了三種快遞分層產(chǎn)品：

a）中通尊享件，在普通電商快遞的基礎(chǔ)上進行初步服務(wù)升級與分層。

與普通電商快件相比，中通尊享件的定價在基礎(chǔ)運費之上加價1-2元，并在時效和服務(wù)方面做出了一定區(qū)分。

攬件方面，需要在用戶下單后兩小時內(nèi)取件；

派件方面，到達網(wǎng)點后第一時間電聯(lián)收件人并按需送貨上門，處理時效僅次于中通標快。

b）中通標快，整合升級后的標準時效產(chǎn)品。

2021年4月中通上線試運營，目前已經(jīng)實現(xiàn)全國349個城市，98個中心，31104個網(wǎng)點全覆蓋。中通標快定位為高端快遞產(chǎn)品，依托集團強大的運營網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供“時效精準化承諾、末端定制化派送”的快遞服務(wù)。中通標快在服務(wù)標準、價格、末端網(wǎng)點扶持等方面與普通電商件的規(guī)劃均有不同。

時效方面，中通標快提供次晨、隔晨、次日、隔日等時效承諾；價格方面，標快定價顯著高于普通電商件，按照不同的距離，首重8-18元不等，C端散件定價與順豐、京東接近；服務(wù)標準方面，中通標快將配置黃色特殊防水面單，在攬收、中轉(zhuǎn)、派件等環(huán)節(jié)獲得綠色通道，保證時效和質(zhì)量；試運營期間，總部將為末端網(wǎng)點提供相應(yīng)的發(fā)貨補貼。

c）以中通星聯(lián)為基礎(chǔ)，打造創(chuàng)新時效產(chǎn)品“快弟來了”。

為滿足中高端市場的客戶需求，2019年6月中通發(fā)布全新的高端市場品牌“星聯(lián)時效件”。具備時效保證、高辨識度、高品質(zhì)服務(wù)、全鏈路跟蹤等特點。星聯(lián)產(chǎn)品在中通網(wǎng)絡(luò)中具有最高優(yōu)先級，包括中心優(yōu)先中轉(zhuǎn)和網(wǎng)點優(yōu)先派送。

2021年下半年，中通星聯(lián)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合資源，于2022年初推出創(chuàng)新快遞平臺“快弟來了”，依托集團生態(tài)優(yōu)勢，聚焦中高端快遞市場，提供快速響應(yīng)、精準時效、極致體驗的跨域即時快遞物流服務(wù)。

從產(chǎn)品上看，“快弟”主要分為兩個類型：

跨省國內(nèi)特快件，主打跨省24H（次晨/次日）時效產(chǎn)品，偏遠線路48H為輔，截止2022年10月底，已覆蓋全國37座主要城市，輻射周邊二線城市；

即時小件，區(qū)域2小時急送，以周邊生活為基礎(chǔ)的城市共配服務(wù)產(chǎn)品。從報價來看，跨省件（非東北、西北流向）首重基本為23元，續(xù)重10-14元，與順豐、EMS、京東快遞處于一個價格帶，起網(wǎng)初期預(yù)計通過折扣方式引流。

運營方面，采用“運營直營+末端眾包”的模式?？斓軄砹嗽谥型ㄐ锹?lián)的基礎(chǔ)上，建立覆蓋全國的“航空/高鐵/汽運干支線網(wǎng)+市內(nèi)班車”中樞直營運營體系，并通過招商加盟建立各個城市的末端服務(wù)體系。快弟來了通過創(chuàng)新的運營模式和信息化支撐保證快件全鏈路的時效性。

收件環(huán)節(jié)，快弟員攬收完快件以后，可以交到任意最近的快弟站，沒有傳統(tǒng)網(wǎng)點跨區(qū)交件的問題，最大利用快弟員資源，交件更“快”；

轉(zhuǎn)運環(huán)節(jié)，快件交到最近快弟站以后，有別于傳統(tǒng)網(wǎng)點固定頻次交到中心，城市支線班車根據(jù)單量以及快弟站位置，進行串點取貨，直送機場轉(zhuǎn)運中心。支持動態(tài)增加交件頻次，提高支線的周轉(zhuǎn)率。

干線環(huán)節(jié)，依托全國優(yōu)勢航空代理資源，實時整合國內(nèi)跨省航空、高鐵等優(yōu)質(zhì)運力資源，第一時間上航提貨。

派送環(huán)節(jié)，快件到了末中心后，通過支線串點班車一天多頻次交于各個快弟站，由算法根據(jù)件量、人員、路況和用工成本等各種因素生成任務(wù)包，驅(qū)動快弟員第一時間派送。

截至2022年11月，快弟來了已在全國搭建起一張初步成型的運輸網(wǎng)絡(luò)，包括航空班線1200+條，路由線路數(shù)6084條，已建設(shè)41個陸運中心、40個航空中心，派件可觸達全國60%地區(qū)。末端環(huán)節(jié)，已加盟的全國服務(wù)商達600+家，已建立900+個快弟站，19300+名快弟員加入。

4、末端競爭升級，中通布局“兔喜”

在《預(yù)見2023，把脈大物流時代》中，我們提出2023年電商快遞體系中末端將成為重要觀察環(huán)節(jié)。

其一、末端群體的保障程度會左右網(wǎng)絡(luò)體系的穩(wěn)定性。

其二、最后一公里的服務(wù)將升至更重要的位置。無論快遞行業(yè)、電商行業(yè)，都在謀求更便捷、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，差異化服務(wù)推動差異化定價，未來龍頭公司的勝出或行業(yè)分化將來自于此。

其三、降本環(huán)節(jié)來到了末端。

具體來看：

1）行業(yè)核心降本趨緩，競爭升級至最后一公里

快遞作為典型的強規(guī)模效應(yīng)商業(yè)模式，隨著自有固定資產(chǎn)能力及自動化紅利的充分釋放，在新技術(shù)突破及商用之前，行業(yè)核心的中轉(zhuǎn)及運輸成本下降基本進入一定的瓶頸期，2021年VS 2020年，通達系快遞總部單票核心成本下降幅度已經(jīng)縮小至5分錢以內(nèi)（除韻達同比下降6分錢）。降本的壓力來到了支線和末端環(huán)節(jié)，其中派費支出作為占比接近60%的成本，是優(yōu)化的重點。但派費作為派件網(wǎng)點和快遞員的收入基礎(chǔ)，是末端網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性的重要支撐，不能只是通過簡單的減少派費進行成本優(yōu)化，而是應(yīng)該通過模式和技術(shù)創(chuàng)新賦能提升末端效率。

快遞驛站及快遞柜是解決派件最后一公里痛點的重要工具。

末端派件環(huán)節(jié)中，快件經(jīng)過網(wǎng)點的分揀處理（自動化/人工），再到分片區(qū)、小區(qū)派送，受限于當前的智能化水平，最后一公里仍然是最依賴人力，最不集約及規(guī)?；沫h(huán)節(jié)。根據(jù)公開披露數(shù)據(jù)，我們測算目前以韻達、申通為代表的頭部快遞品牌全網(wǎng)快遞員（不含臨時工等）日均派件量已經(jīng)從2017年的100左右大幅提升至2021年的200-300票。根據(jù)社科院2021年《社會藍皮書》調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，快遞員平均每周工作時間達到70.7小時，日均工作時長已經(jīng)達到10小時以上，剔除卸貨分揀等時間，意味著大多數(shù)快遞員每小時派件量至少達到20票以上，派送壓力急劇提升。

另一方面，以一二線城市網(wǎng)購用戶為代表的白領(lǐng)收件人群體，收貨與派件時間存在顯著時間差，存在部分非送貨上門需求。

因此社區(qū)快遞驛站寄快遞柜是接近最后一公里派送痛點的重要工具。

各類末端驛站除了解決最后一公里配送效率問題之外，還有利于孵化社區(qū)、校園、園區(qū)+“本地生活服務(wù)”的消費場景，形成快遞流量到商業(yè)流量的匯聚與變現(xiàn)，推動網(wǎng)點改善末端服務(wù)品質(zhì)，挖掘本地商業(yè)價值。

2）中通兔喜卡位末端資源，提升最后一公里服務(wù)效率

中通于2017年啟動末端快遞驛站加盟，鼓勵加盟商盡早投資設(shè)立末端驛站，雖然布局時間較晚，但進度領(lǐng)先。

截至2023年Q1，中通旗下驛站數(shù)量已超過9萬個，包括零售門店、倉儲空間、自提與自投等多種形態(tài)，已覆蓋全國300多個城市。

此外，2018年6月中通以1.68億美元戰(zhàn)略投資菜鳥驛站約15%的股權(quán)；2020年中通以約1.8億元收購日日順旗下樂家快遞柜，全國鋪設(shè)數(shù)量約3萬組，補充末端資源。

中通兔喜致力于打造全社區(qū)場景多元化末端服務(wù)綜合網(wǎng)絡(luò)。2020年1月中通末端品牌“兔喜”正式官宣，包括兔喜生活+門店、兔喜智能快遞柜、兔喜共配三大業(yè)態(tài)，末端布局加速，驛站數(shù)量年增加超過1萬+。中通創(chuàng)始人及董事長賴梅松屢次表示，兔喜是中通的重要戰(zhàn)略部署，將加大力度布局末端賽道。未來決心將兔喜打造成滿足用戶快遞、商業(yè)、綜合服務(wù)等多元化需求的末端網(wǎng)絡(luò)品牌。末端驛站+快遞柜作為包裹和商業(yè)賦能的基礎(chǔ)設(shè)施，不僅能夠降低成本，滿足用戶多樣化的需求，增強用戶粘性，更是觸達和維系用戶的通道和門戶。

（二）綜合物流服務(wù)能力初顯，持續(xù)打造生態(tài)圈護城河

隨著前端商流的變化，單一的快遞服務(wù)無法滿足客戶的綜合物流需求。從單一的快遞服務(wù)走向綜合物流服務(wù)是必然的發(fā)展規(guī)律。

在成熟的網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢下，中通正穩(wěn)步構(gòu)建起基于快遞的多元化物流生態(tài)圈，打造中通生態(tài)。

中通已在電商快遞上建立起牢固的領(lǐng)先優(yōu)勢，并利用其傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)龐大的件量與客戶優(yōu)勢、豐富的管理運營經(jīng)驗、成熟的運輸網(wǎng)絡(luò)和完備的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步成為集快遞、快運、跨境、商業(yè)、云倉、航空、冷鏈、 金融、智能、兔喜社區(qū)生活服務(wù)、中快數(shù)字營銷等生態(tài)版塊于一體的綜合物流服務(wù)企業(yè)。

前文我們重點分析了“兔喜”對解決最后一公里難題的助力，本段主要通過中通快運（不在上市公司體內(nèi)）的發(fā)展，來理解中通生態(tài)的資源共享與協(xié)同。

1、中通快運：躋身千萬噸俱樂部，綜合物流布局重要標志

注：中通快運不在中通快遞上市公司體內(nèi)。

成立7年，中通快運快步邁向行業(yè)第一梯隊。中通快運成立于2016年，2年時間實現(xiàn)單日貨量破萬噸，截止2021年，中通快運貨量規(guī)模達到925萬噸，排名行業(yè)第五，19-21年復(fù)合增速超過40%。中通快運服務(wù)產(chǎn)品包括快運小件、標準快運、大票零擔，同時推出航空件、“放心寄”及更加機動靈活的整車運輸；為全方位滿足客戶的運輸需求，另推出定制化全程溫控、倉到倉冷鏈運輸服務(wù)。

中通模式與能力復(fù)用代表作，綜合物流生態(tài)圈布局里程碑。

1）擁有物流行業(yè)豐富經(jīng)驗的股東及高管團隊。中通快運運營主體為中通供應(yīng)鏈管理有限公司，其股東包括ZTO FREIGHT（HONG KONG）LIMITED、賴梅松、賴建法（中通快遞核心創(chuàng)始團隊、董事、曾任副總裁）、王吉雷（中通快遞董事、副總裁）、胡向亮（中通云倉總裁）。核心管理團隊包括董事長兼總經(jīng)理賴建法、常務(wù)副總裁唐建民（曾任中通快遞運營總監(jiān)）、董事莊偉（曾任中通快遞董事長助理）等，核心高管基本均為中通體系內(nèi)物流老兵，具有非常豐富的從業(yè)經(jīng)驗和資源。

2）中通快遞輸出的強大運輸網(wǎng)絡(luò)和加盟網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗。有了經(jīng)驗豐富的管理人員支持，中通快運在運營模式上更為駕輕就熟，沿用“中心直營+網(wǎng)點加盟”的扁平化管理模式，迅速搭建起自有的核心運營資源。截至 2023 年 1月，全網(wǎng)服務(wù)網(wǎng)點 20000 余家，網(wǎng)點數(shù)量僅次于安能（約3萬個），直接網(wǎng)絡(luò)合作伙伴5000余家，分撥中心超70個，自有運輸車輛 9600 余臺，區(qū)縣覆蓋率達98%，并開通國內(nèi)香港件、澳門件，以及國際柬埔寨件派送業(yè)務(wù)，上線航空業(yè)務(wù)，成立“中通智運”。根據(jù)運聯(lián)傳媒報道，起網(wǎng)初期，中通快運與快遞網(wǎng)點的重合率達到90%，借助中通體系豐富的加盟商資源和加盟商對中通文化的高度認可，中通快運得以迅速鋪設(shè)起全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。2021 年 12 月，中通快運完成超 3 億美元 B 輪融資。

2、國際與冷鏈：開拓新市場

1）“中通國際”，延伸國際市場

中通國際是中通快遞的國際窗口，2014年成立，作為國際業(yè)務(wù)布局之一，中通收購中國東方快遞公司，主營業(yè)務(wù)是香港和深圳的貨運代理和國際物流服務(wù)提供商。東南亞、非洲地區(qū)是中通重點拓展的海外市場，中通國際的寄遞服務(wù)可到達柬埔寨、泰國、越南、老撾等10個國家，在RCEP15個成員國中的業(yè)務(wù)保持穩(wěn)步發(fā)展。

成立將近十年，中通國際擴大網(wǎng)點布局、提升干線運力、新增分撥中心、開辟國際專線、提高清關(guān)效率、拓展海外倉儲、連接本土配送，已逐漸形成“點線面協(xié)同”的供應(yīng)鏈一體化國際服務(wù)布局。

中通國際目前有兩大業(yè)務(wù)：跨境業(yè)務(wù)和港澳臺及海外本土服務(wù)。

其中，跨境業(yè)務(wù)：圍繞亞洲較為成熟的本土網(wǎng)絡(luò)布局，自主開發(fā)特色專線。

中通采購航線、目的地清關(guān)公司和派送公司開發(fā)特色專線，共開發(fā)運營澳洲、柬埔寨、越南、泰國、新馬、南美、中東7條特色專線。特色專線的服務(wù)時效和質(zhì)量可控，提供了多種運輸方式，例如小貨空運、大貨海運，東南亞地區(qū)陸運。

而海外本土服務(wù)：重點建設(shè)東南亞及非洲本土服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前覆蓋亞洲七個國家，非洲五個國家。

2017年中通在韓國、柬埔寨、老撾的本土業(yè)務(wù)落地；2018年越南、緬甸的本土業(yè)務(wù)落地；2020年新增布局泰國和馬來西亞本土網(wǎng)絡(luò)；2021年在加納、烏干達、肯尼亞、尼日利亞、摩洛哥完成搭建本土網(wǎng)絡(luò)，并完成A+輪融資，打造中-非快遞領(lǐng)先品牌。

以柬埔寨和越南為例，中通在東南亞已搭建較為成熟的本土網(wǎng)絡(luò)。

柬埔寨：

a）跨境進口可提供中國至柬埔寨的空運/陸運/海運服務(wù)，時效7-9日；

b）本土派送服務(wù)覆蓋柬埔寨全境，可提供代收貨款、到付、簽單返還等特色服務(wù)，時效上，金邊同城當日達，其他省份次日達；

c）云配可提供定制化的配送服務(wù)，目前僅限金邊市，時效3小時達。

越南：

a）跨境進口利用廣州、東興、憑祥三個國際倉,為跨境客戶提供多元化寄遞及轉(zhuǎn)運服務(wù)，時效3-7日；

b）本土派送為跨境電商提供越南境內(nèi)落地配服務(wù)，覆蓋越南全境85.92%以上的區(qū)域，時效方面，北部地區(qū)3-4日，中部地區(qū)4-5日，南部地區(qū)5-7日。

 2）中通冷鏈：加盟助力快速建網(wǎng)

2020年7月中通冷鏈成立，截至目前已覆蓋全國29個省份，網(wǎng)點合計1349個。不同于順豐和京東的直營模式，中通冷鏈延續(xù)以中心直營+末端加盟為組織模式，借助加盟商的力量在較短的時間內(nèi)建立了較為完整的全國網(wǎng)絡(luò)。

中通冷鏈包括冷運整車、小票零擔和大票零擔三種模式，小票零擔為行業(yè)內(nèi)率先創(chuàng)新。

冷運整車：對于客戶大批量的發(fā)貨需求，根據(jù)貨物的屬性和溫度等服務(wù)要求，為客戶提供點對點整車直送物流服務(wù)。適用客群一般為大型商超、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地、食品生產(chǎn)加工企業(yè)、食品貿(mào)易分銷企業(yè)、大型電商、大型連鎖餐飲企業(yè)。收費模式按車型、里程數(shù)及點位數(shù)量計費，不同的線路價格會有所差異。

小票零擔：針對客戶10-500KG貨物的發(fā)貨需求，根據(jù)貨物的屬性和溫度等服務(wù)要求，為客戶提供精準時效、全程溫控的多批次、小批量門到門運輸?shù)牧銚锪鞣?wù)。收費模式為一口價，時效省內(nèi)1-2天，全國2-5天。

大票零擔：針對客戶大于500KG不足整車貨物的發(fā)貨需求，收費模式為分段式靈活計費，時效省內(nèi)1-2天，全國2-5天。