在線下及線上都擁有多年從業(yè)經(jīng)歷的閆小兵，“回歸”京東“接手”了新成立的事業(yè)部——創(chuàng)新零售事業(yè)部。

創(chuàng)新零售與京東零售平級，都向京東CEO許冉匯報。這個部門看起來是要做創(chuàng)新做增量，代表了京東未來增量市場的開拓方向。

目前，京東與阿里面臨的情況有一些類似，就是過去一段時間增量市場開拓能力不足，導(dǎo)致所占電商市場份額持續(xù)下滑，市場影響力持續(xù)減弱，而新冒出來的電商企業(yè)隨著規(guī)模的增長則又開始切入到京東阿里的存量市場盤。

因此，要去挖掘增量。進而，創(chuàng)新零售事業(yè)部要做什么，以及能不能做成，對于整個中國零售市場來講，都值得關(guān)注。

早前，有消息稱，七鮮、京喜拼拼、新做的前置倉部門都劃歸在創(chuàng)新零售事業(yè)部，不過，這并不完整，其他的還包括京東投資的線下資產(chǎn)，比如線下超市等其實也都劃進了創(chuàng)新零售事業(yè)部。

從《商業(yè)觀察家》了解到的情況來看，京東的創(chuàng)新零售事業(yè)部主要做的方向是做線上線下融合，這個方向被認為能復(fù)制更快，能更快速全面鋪開，是“彌補”線上增量空間日趨稀薄的重要方向。

未來，京東將會有很多線下新業(yè)態(tài)推出，相關(guān)的設(shè)想與方案當(dāng)下正在“碰”。

01，品類機會

整體來看，創(chuàng)新零售事業(yè)部主要做的品類市場，可能是生鮮快消的自營業(yè)務(wù)——O2O，及B2b2C。有關(guān)生鮮快消的平臺型業(yè)務(wù)，比如達達（京東到家）則沒有放進創(chuàng)新零售事業(yè)部里面來。

目前，在線上端，還能大幅增長的品類市場也就剩下生鮮快消等少數(shù)幾個品類了，但要怎么拿下這個市場，也并不容易。

傳統(tǒng)的B2C模型切不到生鮮主流，冷鏈配送成本及時效確定性差的弱點讓它切不到“高頻”與日常餐桌。直播則更適合做非標品，它能切走一塊生鮮市場，但生鮮如果要實現(xiàn)更大的規(guī)模化發(fā)展，則需要標準化，需要加工化做出附加值與用戶價值，那么，自營可能更合適。

因此，如果要持續(xù)挖掘生鮮的數(shù)字化生意機會，未來走線上線下融合可能也是沒有問題的。

快消品層面，當(dāng)下則似乎到了一個“亂世出英雄”的階段。《商業(yè)觀察家》近期訪問了一些快消大牌負責(zé)人，問現(xiàn)在消費端越來越謹慎，是不是更容易出現(xiàn)體系內(nèi)的破價者，導(dǎo)致原有的整個快消分銷網(wǎng)絡(luò)的隊形亂掉。

得到的回答是：“這個問題的確有抬頭，破價在去年社區(qū)團購盛行時就已經(jīng)開始了，目前會更甚。當(dāng)下，消費趨勢對快消原有網(wǎng)絡(luò)沖擊很大，傳統(tǒng)線下渠道的挑戰(zhàn)很大，導(dǎo)致經(jīng)銷體系較不穩(wěn)定?！?/p>

控價能力變差、不穩(wěn)定的分銷網(wǎng)絡(luò)似乎也成為了許多新業(yè)態(tài)冒出的“土壤”，包括當(dāng)下出現(xiàn)的很多折扣店、“批發(fā)部”等。

另一些市場人士則認為：“中國快消品行業(yè)一直來能真正能做好分銷體系的企業(yè)并不多，從拼多多的出現(xiàn)就能看出來，拼多多就是快消領(lǐng)域最早的破價者。當(dāng)下的情況則是顧客沒錢，要么不買，要么就買便宜?！?/p>

得益于互聯(lián)網(wǎng)生活向低線市場大幅滲透，以營銷驅(qū)動的拼多多正是敏銳地鉆了中國生鮮快消分銷網(wǎng)絡(luò)不成熟的“空子”，以破價者的“身份”聚集了流量，快速做大了用戶規(guī)模而起來了。

現(xiàn)在，市場似乎有可能迎來另一個“亂世”機會，在線上消費習(xí)慣沖擊線下，導(dǎo)致整個快消分銷網(wǎng)絡(luò)變得不穩(wěn)定的當(dāng)下，有機會去“破價”。

02，前置倉

京東的創(chuàng)新零售事業(yè)部里，有一個前置倉業(yè)務(wù)團隊，并將前置倉業(yè)務(wù)單獨設(shè)立了一個部門，這個部門的首批兩個前置倉則已經(jīng)在北京試水上線。

前置倉業(yè)務(wù)做的是及時達到家業(yè)務(wù)，它擁有最好的配送時效體驗，滿足的是急需求。

這個業(yè)態(tài)也可以算是線上線下融合的模型，因為前置倉盡管是一個倉庫，是將庫存前置到離消費者近的地方，但這個“倉庫”的連鎖化管理跟線下門店的連鎖化管理很類似，差別沒有特別大。

這個業(yè)態(tài)里的玩家有樸樸超市、美團買菜、叮咚買菜、酒小二等。相比線下超市的增長停滯與下滑，前置倉當(dāng)下的訂單表現(xiàn)仍是增長的，一些企業(yè)還能實現(xiàn)50%以上的同比訂單增幅。

但這個業(yè)態(tài)也有它的問題，主要的一塊就是復(fù)制不快，不像是能短期內(nèi)迅速做大的事情。

由于前置倉作為倉沒有獲客渠道，早期進入一個城市存在巨大的開倉拉新成本，尤其是做800平米以上的大倉模型，要花費大量金錢與時間拉新及養(yǎng)用戶習(xí)慣。這個模式要完成全國一二線城市的全覆蓋，算下來可能得花幾百億，而當(dāng)下從哪里去找這么多錢。

一些市場人士認為：“如果不是三年疫情，按前置倉之前的投入量，根本不可能做到現(xiàn)在的規(guī)模。現(xiàn)在疫情結(jié)束，一些企業(yè)的復(fù)購率和拉新效率也出現(xiàn)了回落。這個賽道，你看樸樸超市到現(xiàn)在才做了6個城市，美團算有錢了吧，目前美團買菜也就只做了幾個城市而已?！?/p>

“因此，沒有辦法快速覆蓋大多數(shù)城市，這個對京東來說可能就沒有太大的意義，距離大搞可能還比較遙遠。京東要做這個，有可能是被美團逼的，美團在通過同城即配模式切入零售市場?！?/p>

《商業(yè)觀察家》近期也問了京東創(chuàng)新零售掌門人閆小兵同樣的問題，即前置倉開城拉新成本巨大，是不是很難一下全國鋪開？

閆小兵的回答：是的。

《商業(yè)觀察家》接著問，如果不能鋪開，為何會有這個部門？

未回。

03，存量

在京東創(chuàng)新零售事業(yè)部的盤子里，更大的一塊內(nèi)容是“店倉合一”代表的線上線下融合業(yè)務(wù)，包括七鮮做的類盒馬的店倉合一模型，京喜拼拼做的B2b2C業(yè)務(wù)——供貨小店，讓小店承擔(dān)存儲履約及獲客拉新功能，用戶自提。以及一些京東投資的線下資產(chǎn)與未來要創(chuàng)新推出的新業(yè)態(tài)。

其中，“存量”的部分是七鮮與京喜拼拼等。

七鮮做的是自營線上線下融合的超市業(yè)務(wù)，場景是到店與1小時到家，當(dāng)下主要是面向中高端用戶群。

這個業(yè)態(tài)門檻相對高，如果開一家?guī)浊矫椎牡辏话愣夹枰獛浊f元的投入體量。同時，每開家店都需要團隊，團隊還要花時間訓(xùn)練磨合。因此，要產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)覆蓋全國開出上千家店的網(wǎng)絡(luò)，整體的投入體量也很大。

門檻高相對就不利于更快速的復(fù)制，沒有線下門店網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的京東在這塊的經(jīng)營范圍當(dāng)下就主要局限在華北和大灣區(qū)，還沒能全國鋪開，七鮮曾進入的一些城市也退出來了。

不過，京東在這塊也是有進步的，從早前市場的一些反饋來看，七鮮的線下門店被業(yè)界也認為是越做越好了。

這個業(yè)態(tài)目前的機會點則在于：現(xiàn)在線下被沖擊，可能會有一些好的低成本的商鋪等資源出來，留出復(fù)制空間。

盒馬近期的IPO上市，如果理想有可能會帶動這個業(yè)態(tài)的發(fā)展。

相對七鮮，京喜拼拼業(yè)務(wù)的準入門檻就相對不高，而正是由于準入門檻不高，賽道過去被認為是會被大資本收割，更適合大資本玩的游戲。

京喜拼拼從最開始是快消品B2b業(yè)務(wù)，專為小店供貨的模型。在社區(qū)團購熱潮及沖擊出現(xiàn)后，京喜拼拼從B2b模型延展到了B2b2C模型，直連消費者了。經(jīng)營品類也從快消標品延展到了非標品生鮮。

京東在這塊業(yè)務(wù)的問題是，流量不大，難以形成前端場景訂單與后端供應(yīng)鏈的規(guī)模滾動與效率化發(fā)展。

京東的流量不大，實際上，也成為很多京東新業(yè)務(wù)發(fā)展的“制約”，就是說京東能給到新業(yè)務(wù)的起始流量盤相對它的競爭對手是不足的。

比如京東到家，做第三方生鮮快消到家平臺業(yè)務(wù)，它在京東主站有首頁首屏入口，但是流量不大（相對美團閃購），多年發(fā)展的京東到家，2022年GMV只有633億，平均一個月才50多個億，這如何做平臺？

因此，因流量等制約，京喜拼拼這個業(yè)務(wù)在社區(qū)團購整體退潮之后，也同步陷入低潮。

整體來說，七鮮和京喜拼拼這樣的“存量”新業(yè)務(wù)，京東做得都不算成功，對財務(wù)的拖累也可能比較大。而當(dāng)下在行業(yè)不斷地“降本增效”之際，這些存量業(yè)務(wù)下的團隊也可能會出現(xiàn)還有沒有激情的問題，需要新的刺激。

04，增量

京東的創(chuàng)新事業(yè)部未來大看點可能還是在于創(chuàng)新線上線下新業(yè)態(tài)去開發(fā)新的增量。

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》：“這個新成立的事業(yè)部是要去做創(chuàng)新，主要做線上線下結(jié)合，特別是線下新業(yè)態(tài)要出一些東西，現(xiàn)在正在討論中，還沒確定下來，不便多說。”

新業(yè)態(tài)就是新消費場景，新場景的背后會同步架構(gòu)出新的供應(yīng)鏈效率模型。

從目前情況來看，京東缺流量，缺訂單。低毛利但高頻的生鮮快消領(lǐng)域有流量，也還有持續(xù)提升線上化率的空間。

這可能意味著三件事，一是，要搶訂單密度。

就是說某一個小區(qū)范圍內(nèi)，你能拿到這個小區(qū)內(nèi)的生鮮快消訂單份額能達到多少比重，直接決定了你的毛利與盈利水平，拿不到你就要被擠出去了。

而從生鮮快消的品類特性來看，這個市場將會是一個多業(yè)態(tài)集團作戰(zhàn)的模型，因為單一業(yè)態(tài)是吃不下整個生鮮快消市場的。目前來看，任何一個業(yè)態(tài)也都只能滿足一部分需求，在生鮮快消品類沒辦法通吃。

京東之前則一直在做多業(yè)態(tài)的投資布局，比如投資了農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場、生鮮便利店、日式便利店、線下超市等等，自己也做了七鮮、B2C生鮮快消電商、京喜拼拼等。

如何把這些業(yè)態(tài)串起來搶份額，如何在這些業(yè)態(tài)之間碰撞出新的殺手級新業(yè)態(tài)出來，進而快速復(fù)制全國，以及如何提升財務(wù)表現(xiàn)，這些都可能會是京東未來的看點。

二是，下沉。

當(dāng)前市場，線下出現(xiàn)了許多能更好下沉的新業(yè)態(tài)，比如折扣店、批發(fā)部、零食集合店、各種專業(yè)店等都展現(xiàn)出了很好的下沉能力，在鎮(zhèn)一級都出現(xiàn)了很多連鎖化門店，以前，中國的鎮(zhèn)一級商業(yè)是沒有能連鎖化規(guī)?；l(fā)展的，都是單體店。

加上市場環(huán)境疲軟，更多的品牌及廠家都在找市場，想下沉。

新的下沉用戶渠道市場由此出現(xiàn)了。

跟著這趟東風(fēng)，延著這個路徑能不能再做點什么，可能會是一個好的思考方向。缺流量的京東理論上有機會從中挖掘出增量流量池。即便不下場去“淘金”，那做些為淘金者“送水”的生意，在流量碎片化的時代，也可能是一種選擇。

三是，用戶價值。

在生鮮快消領(lǐng)域搶增量，怎么做出用戶價值也比較關(guān)鍵。

如果你做的東西跟街邊賣菜小販是一樣的，是要去跟小攤小販競爭，你做生鮮可能一輩子都賺不到錢。你的成本沒有他低，你的敬業(yè)精神沒有他強，市面上其實也一點都不缺賣菜渠道。

因此，需要去做提升，去做新的用戶價值。

從京東過去，及目前市場在行的一個方向，是在嘗試做生鮮加工化，比如，原來市面上都是一個土豆一個土豆按斤賣，現(xiàn)在及未來是要把土豆切絲切塊賣，以及根據(jù)不同的烹飪方式賣，煎的、炒的、炸的等等。

這樣就會與小攤小販產(chǎn)生區(qū)別，你能提供的是他們提供不了的，同時，你也能為用戶帶來新的價值。

套用某市場人士曾給《商業(yè)觀察家》留下的一句玩笑話。

“互聯(lián)網(wǎng)的盡頭是廣告，廣告的盡頭是電商，電商的盡頭是直播，直播的盡頭是生鮮，生鮮的盡頭是中食?！?/p>