EXW和 DDP是兩個Incoterms術(shù)語，簡單來說，前者是上門提貨，后者是送貨上門。在選擇哪種條款的時候，除了要考慮成本和風險，還有更深層次的考量。

有些采購方喜歡和供應商簽訂DDP的貿(mào)易條款，理由是買方需要承擔的風險最小。但是我們要從全局考慮，還應關(guān)注到供應鏈的總成本和風險控制。

今天就來和大家探討一下這兩種術(shù)語背后的故事。

一、供應鏈總成本

我們先來看第一個層面的因素，供應鏈總成本。在DDP術(shù)語下，賣方需要承擔全程的運費和清關(guān)費用。賣方有權(quán)選擇自己的貨運代理。

1. DDP

名稱：Delivered Duty Paid，完稅后交貨，指定目的地。

范圍：適用于所選擇的任一運輸方式，也可被用于多式聯(lián)運。

定義：指當賣方在指定目的地將已辦理進口清關(guān)手續(xù)的，在運輸工具上尚未卸下的貨物交給買方處置時，即完成交貨。賣方承擔將貨物運送到指定地點的一切費用和風險。賣方要負責辦理貨物出口和進口清關(guān)，負擔任何出口和進口關(guān)稅和一切相關(guān)海關(guān)手續(xù)。

總結(jié)：賣方承擔責任最大的術(shù)語。

根據(jù)規(guī)模效應，如果出貨量沒有達到一定數(shù)量，賣方很難從貨代拿到優(yōu)惠的費率。很多的中小企業(yè)，每個月出貨量只有幾個TEU。如果只有很少的貨量，想要拿到優(yōu)惠的運費價格是很難的。

在DDP條款下，賣方會把運費包含在整體的銷售報價中。所謂羊毛出在羊身上，買方會吸收了這部分的費用。雖然買方承擔了最小的責任，但是也失去了一個降低成本的機會。

一般來說，大宗采購的買方有實力來整合全部的貨量，與貨代，甚至是船公司來議價，拿到一個較低的費率。所以，大型的跨國集團往往采用EXW條款和賣方來簽訂合同。

買方可以不斷地優(yōu)化整合各種物流操作，包括海運、陸運、空運、快遞、倉儲和報關(guān)等活動，來實現(xiàn)成本降低。通過供應商每年的年度減價，跨國集團還可以從物流成本上"摳出"成本節(jié)約，這種模式也是被諸多的企業(yè)所采用。

2. EXW

名稱：Ex Works，縮寫EXW，工廠交貨。

范圍：適用于任一運輸方式或多種運輸方式。

定義：是指當賣方在其所在地或其他指定的地點（如工場、工廠或倉庫）將貨物交給買方處置時，即完成交貨，賣方不需要將貨物裝上任何買方付費的運輸工具，也不需要辦理出口清關(guān)手續(xù)，即使這種清關(guān)是適用的。當事人最好明確指定交付地點，同樣也要明確到達指定地點的費用及風險由賣方承擔。買方承擔在雙方協(xié)定地點或指定交付地點受領貨物的全部費用和風險。

總結(jié)：賣方承擔責任最小的術(shù)語。

從供應鏈總成本的角度來看，大型跨國公司把所有的貨量整合在一起，使用EXW條款，擁有了與物流供應商談判議價的籌碼。

由于掌握了大量的物流資源，大公司總部可以實施各種物流運營改善項目。從全局的角度出發(fā)，持續(xù)優(yōu)化供應鏈的成本。

二、供應鏈風險控制

第二個層面的因素是供應鏈風險控制，重要性甚至超過了成本。

僅從術(shù)語定義來看，買方在DDP條款下所承擔的風險是最小的，而在EXW術(shù)語下，買方承擔了最大的風險，因為貨物離開賣方工廠后，風險就全部轉(zhuǎn)移給了買方。

DDP條款承擔的風險小，這種說法并沒有錯。但是我們往往只是看到了一部分的風險，而忽視了全局。

Incoterms中的風險是指貨物所有權(quán)的風險，它屬于供應鏈風險中的一部分。為什么說是一部分而不是全部呢？這里蘊含著一個更深層次的問題，即是供應鏈的控制和可視性的風險。

在DDP條款下，買方享受著貨物“零風險”的同時，也喪失了對于供應鏈的控制，貨物什么時候到目的地，完全是由賣方來決定。

買方雖然也對到貨時間有要求，但是在實際操作中總會遇到一些問題，比如賣方為了節(jié)省運費，選擇了海運時間較長或是服務比較差的貨代。

一分價錢一分貨，頭部的貨代公司收費高，但在時效性方面有保障，而報價便宜的貨代，往往時效性較差，服務水平也欠佳。

買方想要去控制賣方的貨代，這是非常困難的事情，因為二者之間并沒有合同關(guān)系。供應商的供應商，未必就是你的供應商，我們很難控制對方。

運輸過程中一旦出現(xiàn)意外狀況，如集裝箱需要在第三地港口進行中轉(zhuǎn)換船，那么對于買方來說就是非常難控制的，到貨的時間無法得到保障。

當國際海運市場運力緊張時，如果賣方不愿意付高價訂艙，那么買方只能眼巴巴地看著生產(chǎn)線停工，客戶斷供了。

如果買方同時有多家物料供應商都存在以上的“意外”情況，那么物料計劃員就會深陷于無窮無盡的協(xié)調(diào)溝通中。

我有一位前同事，每天下午3點開始，雷打不動地和歐洲同事打電話，確認關(guān)鍵供應商物料的到貨情況，而這些供應商都是用DDP條款的。

買方在DDP條款下是很難控制物料的實際到貨情況。同時，供應鏈的可視性也很差，因為我們不能非常確定貨物所在的具體位置。

賣方選擇的貨代良莠不齊，有些小貨代沒有開發(fā)貨物追蹤信息系統(tǒng)，無法提供定期的貨柜跟蹤信息，也沒法提供貨主一個準確的到港日期，買方對于供應情況嚴重缺乏可視性。

新冠疫情爆發(fā)以來，供應鏈可視性的重要性在不斷上升，它已不僅是對我們內(nèi)部數(shù)據(jù)的洞察力，而是在需要時，隨時可以獲得從制造商到最終交付產(chǎn)品的連接數(shù)據(jù)。

根據(jù)麥肯錫的一項調(diào)查結(jié)果顯示，有93%的采購和供應鏈領導者正在檢查他們的供應鏈，并尋找方法來提高關(guān)鍵供應網(wǎng)絡的復原力?？梢曅允谦@取供應鏈彈性的根基。

基于以上的這些情況，EXW條款可以幫助買方預防供應鏈中的物料短缺風險。買方可以選擇具備強大數(shù)字化能力的貨運代理，在每一個物流操作節(jié)點上提供準確的信息。

這些優(yōu)秀的貨運代理具有較強的服務意識，會針對這些關(guān)鍵客戶設立大客戶經(jīng)理(Key Account Manager)，專職負責維護日常操作服務。

這些KAM在日積月累的服務過程中，也更懂得買方的供應鏈需求特征，能夠在最快的時間內(nèi)做出積極的響應，來減少供應鏈中的風險。

EXW條款的另一個積極意義是預防供應鏈中的物料短缺風險。如果賣方是每周出一次貨，那么買方從每周的出貨數(shù)量中可以了解到供應管道的情況。

如果賣方在當前這周的出貨數(shù)量少于采購訂單中的數(shù)量，買方就能夠提前預知到這個情況。假使海運門到門的周期是6周，那么買方就能夠在貨物到達之前的6周提前了解到短缺的情況。

買方既可以要求賣方在下一次出貨中彌補這次的短缺數(shù)量，也可以調(diào)整自身的生產(chǎn)計劃，總之買方有著充足的時間來做出反應，而不是貨物到達后才知道物料短缺的事實。

買方通過EXW條款，把供應鏈延伸到了上游的一端。整個供應的環(huán)節(jié)中有任何的異常，買方都能夠在第一時間里掌握，并可以采取成本最低的方式來緩解抵消這些不利因素。

這是EXW條款下最積極的作用了。對于買方來說，EXW條款雖然承擔了貨物的風險，但是把整體的供應鏈的風險降到了最低。