五一小長假最后一天，在驛站的系列“專欄”也將告一段落。很高興這幾天跟大家交流和討論。有爭議，有吐槽，有針鋒相對的反駁，也有相見恨晚的鼓勵…但不管如何，大家的目標都是一致的，都在尋求解決問題的辦法和方案。

今天這篇文章的主題跟前邊不一樣，我們來聊一聊如何“算賬”如何去測算單票成本？

再次感謝老鬼的相邀。同時也繼續(xù)歡迎更多的挑刺、打擊、苛責、建議…

前言

很多網點公司對單票成本計算并不清楚，更多的是不知道其中的經營作用，雖然有部分網點知道單票成本直接作用于影響市場上的業(yè)務開發(fā)，但是，仍然不能運用于經營管理。

管理大于經營是決算失能。

選擇大于努力是決策無能。

下面分享導入五個經營決算要點

01 參照標準

首先，單票成本計算有一個行業(yè)參照標準。例如（僅供參考）——

操作成本進出港一班制0.12元。

客服成本進出港一班制0.033元。

財務成本進出港一班制0.012元。

管理成本進出港一班制0.05元。

營銷成本進出港一班制0.3元。

雜項成本進出港一班制0.2元。

總計0.715元。

做了好的公司，還可以將這個成本控制在0.5元。實際上很多網點公司在1元左右。

02 運算方式

舉一個實際工作遇到的案例——

某快遞網點共有操作員工33人，參照目前社會上的通行工資水平，每人每月的工資在4500元左右，也就是說，該網點操作部每個月的人工成本為約15萬元。

我們來測算一下他的單票成本是否合理。

1.操作效能比

標準工作量，進出港一班制，進港日均1萬單，出港日均2萬單。

進出港件總計90萬票每月。

操作時間為全班次8小時，其中啟動與清場共計2小時，實際操作進港2小時，出港4小時。按6小時工作時間為計，每小時全場操作效能5000票/每小時。

2.單票成本比

操作部人工工資15萬，進出港一班制操作，平均工資4500元每月，合計33個人，進出港總計每天操作3萬單件，總計月90萬單。

即：15萬工資成本除以90萬票工作量，約等于0.16元每票。

問題是，行業(yè)標準操作的成本0.12元/票。

03 經營管理

還是以上述提到的網點為例，該網點0.16元的單票操作成本較行業(yè)的標準成本超支0.04元。

如果按照0.12元/票的操作成本來管控，該網點操作部每月的合理人工成本支出約為11.5萬元。（15萬-11.5萬）÷4500元/月=7.7人。

換句話說，該網點操作部在人均效能上，足足多出了7.7個人。如果管控得當，同樣的工作量，26個人就足夠了。

既然得出合理用工為26人才能達到0.12元的成本標準，那么導致成本升高的因素有那些？

1.硬件流水線的模式環(huán)節(jié)與路由包建包總數量導致

硬件比如，流水線設計模式一次粗分二次粗分三次細分集包，其中二次粗分浪費了人員。

舉個實際例子，比如申通240個路由包，中通150個路由包，申通相比中通，格框要比中通多三組，四人一組就要多十二人。

解決這個問題就在于硬件調整，在一次粗分時采用多層直流導入，比如七層對七組，省略去二次粗分人員。

第二種是采用自動化分撿機，一次性解決多環(huán)節(jié)問題。

2.回貨過遲導致操作處理效能需求相對集中，導致在某時間段用工人數相對集中

解決這個問題有兩種方式，一種是匹次回貨；另一種是26人中只有13位正式工，另外用13位正式工的工資轉換成26位臨時工，等于用一個正式工的工資換兩個臨時工的支出來擴大處理集中回貨的操作效能不足問題。

3.因為貨品體積過大，比如是鞋盒產品，此類產品結構導致的操作效能降低帶來的成本升高。

產品結構差導致的不僅僅是操作成本高，而且裝載率成本也高。

尤其是采用自動分撿機，極易引起不規(guī)則落件入袋形成的裝包票件減少，至此，車輛的裝載率急劇下降，成本升高。

原則上貨品差的用人工操作，不建議用自動化分撿機。

如果因為勞動強度大，采用自動化分撿機也是可行的，但是入包整理必須做好。

在場地允許的情況下，發(fā)貨用車盡可能的用高欄車與半掛車發(fā)貨，因為裝載容量不同，但是，司機工資相同，油耗相差不大。

04 沖量稀釋

網點公司的單票成本如果在諸多措施優(yōu)化后還降不下來，原因只有一個，當地的招工平均工資非常高，人難招。

如果是按人均工資4500元/每月，用工33人，總計15萬工資支出，每月90萬票，每單0.16元。

在進港件無法改變的情況下，只有加大出港業(yè)務量稀釋單票成本。

人工單崗最大操作標準效能500單，原晚班發(fā)件2萬單，增量后3萬單，共計4小時，每小時全場效能7500單，共計39位員工，每人每小時操作效能192票。

實際上扣除勞動量疲勞性效能衰減20%，單崗效能仍然有200單的空間，既在雙十一最大全場效能6~7萬單。

既每天發(fā)件平均增加1萬票件，一個月總計增加30萬票，總計120萬票每月。

這樣，單票操作成本也可以控制在0.12元。

05 成本決算

每個網點公司的市場均價都不同，件量稀釋成本程度也不同，網點公司的發(fā)件成本就是每個部門與每個配套資源成本產生的。

如果市場均價3.3元/票

即1.45元的派費+單票總成成本，如0.7元=2.15元。

再加上中轉費（含二級中轉費）0.3元，平衡重量費0.1元，區(qū)域補貼0.05元，即成本=2.6元。

再加上快遞袋0.12元+熱敏紙0.06元=0.18元

擬稅0.02元。

場地費0.05元。

面單費0.1元

最后綜合算下來：成本約2.95元。

這種情況下，如果總公司有返點0.3~0.5元對沖，那么2.95減去0.5元，單票最終成本為2.45元。

當然，網點公司內部綜合成本如果控制在0.5元，平均發(fā)貨單票重量控制在0.3公斤以內。那么網點公司的底價就可以控制在2.25元，即發(fā)貨成本虧損臨界值，最終成本決算的風險控制毛利潤建議在0.5元。

任何網點公司，剩下的風險調節(jié)空間僅有“派費部分收入，江浙滬占比利潤，3公斤以內拉均重0.3的大貨占比利潤，傳統(tǒng)件散件利潤”等等。

即2.95元為市場價格戰(zhàn)最終警戒線。

只有不低于這個警戒線，才能確保網點公司正常運轉。

義烏市場的“價格戰(zhàn)”就是這樣打的。

成本決算精準是網點公司每個部門單票成本經營管理的關鍵，管理員有沒有經營思維，才是唯一衡量經營管理能力的標準。

結語

在市場價格競爭激烈的今天，網點公司的單票成本的高低決定了市場競爭的空間，很多網點公司不是被市場競爭打垮的，而是被內部高成本與質量處罰拖垮的。