如何帶領(lǐng)一個(gè)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，總共分4大步驟：建立團(tuán)隊(duì)的文化與機(jī)制、制定戰(zhàn)略和目標(biāo)、執(zhí)行戰(zhàn)略并措施落地、構(gòu)建氛圍和賦能育才。上一期和大家分享了解決問題八步法的原理和方法，今天結(jié)合“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團(tuán)隊(duì)的一些實(shí)踐，一起聊聊八步法在一個(gè)“發(fā)生型”問題上的應(yīng)用。

         

解決問題八步法包括：一、明確問題；二、分解問題；三、設(shè)定目標(biāo)；四、把握真因；五、制定對(duì)策；六、貫徹實(shí)施對(duì)策；七、評(píng)價(jià)結(jié)果和過程；八、鞏固成果。

“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團(tuán)隊(duì)在2021年實(shí)施的一個(gè)《焊接工廠分裝島管理》案例，可以較好的說明八步法在發(fā)生型問題上的應(yīng)用。

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明確問題

該公司在2020年新物流模式導(dǎo)入時(shí)期，2020年焊接工廠全年停工次數(shù)比2019年增加了150次（↑300%），停工時(shí)長(zhǎng)比2019年增加了740min（↑280%）：

在發(fā)生型問題中，現(xiàn)在的狀態(tài)與之前的狀態(tài)之間的差距，把這個(gè)差距進(jìn)行量化和明確，最終形成了問題。雖然這個(gè)問題的描述最大程度的做到了量化，但是對(duì)于問題解決來說還是“大而模糊”的，所以需要在第二步進(jìn)行分解。

         

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分解問題

在上一篇文章《供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)管理之—— 解決問題八步法》提到了“作業(yè)觀察分解法”以及MECE原則，當(dāng)時(shí)“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)該企業(yè)的焊接工廠做了價(jià)值流從前至后的全流程作業(yè)觀察，并查找2020年歷史紀(jì)錄，對(duì)問題進(jìn)行分解。

如圖，把焊接工廠的停工分解成主線、分裝島兩部分，然后再根據(jù)作業(yè)流程分解發(fā)現(xiàn)，主線7個(gè)作業(yè)流程占比都很少，反而是分裝島停工次數(shù)和時(shí)間占比均超過90%以上，判定為造成焊接工廠在導(dǎo)入新物流模式以后，停工問題激增的主要問題點(diǎn)。

再從重要度、緊急程度、擴(kuò)大傾向上來判斷，發(fā)現(xiàn)分裝島問題能夠解決，則可以回到之前的正常狀態(tài)，而且從緊急程度和擴(kuò)大傾向（不優(yōu)先解決的話影響會(huì)持續(xù)）上來看也是當(dāng)務(wù)之急需要解決的問題。

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設(shè)定目標(biāo)

制定目標(biāo)一定要符合SMART原則，不然目標(biāo)對(duì)行動(dòng)毫無指導(dǎo)意義，“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團(tuán)隊(duì)實(shí)施的實(shí)踐案例中都比較注重對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定，在《焊接工廠分裝島管理》的案例中，目標(biāo)設(shè)定如下：

保證在2021年12月31日，焊接工廠分裝線2021年全年的停工次數(shù)、時(shí)間水平恢復(fù)到2019年全年的狀態(tài)，把由于新物流模式切換后的140次/年（總計(jì)700min）增量消除至0次/年（0min）

         

• S-specific明確的：指的是目標(biāo)一定是明確的，描述時(shí)要有誰（焊接工廠分裝線）、在什么時(shí)候（2021年全年）、做到什么量化的程度（回到2019年的狀態(tài)）；

• M-measurable可衡量的：指的是目標(biāo)一定要量化，可以是數(shù)量、也可以是時(shí)間（停工增量消除至0次/年（0min））；

• A-attainable可實(shí)現(xiàn)：結(jié)合行業(yè)對(duì)標(biāo)情況，制定有競(jìng)爭(zhēng)力且可以落地被實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（發(fā)生型問題，先回到2019年之前的正常水平）；

• R-relevant相關(guān)：指的是目標(biāo)達(dá)成能夠衡量戰(zhàn)略實(shí)施的好壞（提升新物流模式的效率）

• T-timebased時(shí)效：目標(biāo)要有完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)（2021年12月31日）

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把握真因

在把握真因的時(shí)候，要注意以下三點(diǎn)：

①合適的切入點(diǎn)

針對(duì)問題點(diǎn)（在全年增加的停工次數(shù)中，分裝島占140次（占比93%）、停工時(shí)間700min（占比95%）），由于是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織的問題，我們從人機(jī)料法環(huán)進(jìn)行分析，在人員、設(shè)備、方法、環(huán)境等四個(gè)方面尋找原因之后，發(fā)現(xiàn)他們并不是造成問題點(diǎn)的真正原因。而在物料環(huán)節(jié)，尤其是物料配送是否及時(shí)的環(huán)節(jié)，咨詢團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有三個(gè)主要原因：a.配送前：配送上線的指示不準(zhǔn)確；b.配送中：出現(xiàn)偏差不能及時(shí)知曉；c.配送后：造成停工推諉扯皮/無協(xié)同。

②現(xiàn)地現(xiàn)物

咨詢團(tuán)隊(duì)和工廠運(yùn)營(yíng)方代表在不同的12個(gè)分裝島進(jìn)行了為期7天的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)觀察，基于前期分析出的三個(gè)主要原因，用實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行了驗(yàn)證，進(jìn)一步詢問自己，為什么會(huì)導(dǎo)致以上原因的發(fā)生：

a.為什么在配送前會(huì)出現(xiàn)配送上線指示不準(zhǔn)確的情況？

這是因?yàn)榉盅b島缺少精確到順序的生產(chǎn)計(jì)劃，只有粗略的大數(shù)，物料基于焊接工廠0工位訂貨，物流基于焊接工廠0工位配送上線，但焊接工廠大線0工位的生產(chǎn)節(jié)奏和分裝島相差太大，特別容易造成已停止作業(yè)，但分裝島還在生產(chǎn)，從而導(dǎo)致分裝島線旁零部件虧空進(jìn)而引發(fā)的停臺(tái)。

b.為什么在配送中出現(xiàn)偏差不能及時(shí)知曉？

這是因?yàn)槿鄙賹?duì)分裝島數(shù)據(jù)的采集、計(jì)算，也缺少對(duì)分裝島與大線協(xié)同時(shí)異常報(bào)警的功能設(shè)計(jì)開發(fā)，對(duì)于該企業(yè)的分裝島生產(chǎn)系統(tǒng)，沒有整體并入工廠MES的管理范疇，還存儲(chǔ)于底層設(shè)備PLC的數(shù)據(jù)庫中。

c.為什么在配送后造成停工會(huì)出現(xiàn)推諉扯皮的情況？

這是因?yàn)槿鄙賹?duì)分裝島管理規(guī)則的共識(shí)，尤其是物流部門和生產(chǎn)部門對(duì)于物料供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)性與生產(chǎn)制造柔性之間的界限存在分歧。

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制定對(duì)策

制定對(duì)策時(shí)要注意以下4點(diǎn)：

①思考盡可能多

咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)于找到的三個(gè)主要原因，每個(gè)原因都要策劃至少三個(gè)措施，如圖所示：以真因①配送前：配送上線的指示不準(zhǔn)確，為例。

② 篩選出附加價(jià)值高的對(duì)策

每個(gè)對(duì)策除了價(jià)值的高低，它們之間還存在前后實(shí)施的邏輯關(guān)系，需要按照順序執(zhí)行，如圖所示，以真因②配送中：出現(xiàn)偏差不能及時(shí)知曉，為例，咨詢團(tuán)隊(duì)要想讓工廠及時(shí)知曉偏差，就必須首先選擇合適的工具RPA流程機(jī)器人來獲取數(shù)據(jù)，然后根據(jù)實(shí)際情況編寫RPA代碼，最后計(jì)算好每個(gè)分裝島的差異值和報(bào)警閾值。

         

③尋求共識(shí)

設(shè)定的報(bào)警閾值和管理規(guī)定，必須和生產(chǎn)部門、物流部門的所有專業(yè)人員進(jìn)行共識(shí)，達(dá)成一致后體現(xiàn)在紙面，作為后續(xù)大家協(xié)同的依據(jù)和行為準(zhǔn)則。

④ 制定明確具體的實(shí)施計(jì)劃

“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)根據(jù)客戶的需求，結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的要求，要求所有的措施必須在2周之內(nèi)完成交付，所以很多舉措是咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同小分隊(duì)同時(shí)完成的，雖然投入了一些人力成本，但是幾乎在第12天就完成了所有的方案，提前兩天進(jìn)入試點(diǎn)狀態(tài)。

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實(shí)施對(duì)策     

貫徹實(shí)施階段包括：

①匯報(bào)：多與客戶匯報(bào)進(jìn)度、爭(zhēng)取資源支持

咨詢團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)每天至少30min的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)，對(duì)項(xiàng)目能夠迅速落地起到了關(guān)鍵性的作用，在這個(gè)問題解決案例中就有一個(gè)例子：

咨詢團(tuán)隊(duì)提供的解決真因②的措施：使用RPA流程機(jī)器人解決分裝島數(shù)據(jù)獲取的想法，如果使用社區(qū)版軟件，可以當(dāng)天進(jìn)行使用，但是數(shù)據(jù)存在不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)，但如果購買商業(yè)版軟件，周期至少需要1個(gè)月。咨詢團(tuán)隊(duì)當(dāng)天迅速和客戶進(jìn)行了意見交換。

大家首先分析了社區(qū)版軟件帶來風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的的后果以及臨時(shí)應(yīng)對(duì)措施，最終共同決定先在1個(gè)月內(nèi)使用社區(qū)版進(jìn)行數(shù)據(jù)獲取，同時(shí)由咨詢團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)客戶的生產(chǎn)部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行數(shù)據(jù)異常時(shí)的處理和維護(hù)，同時(shí)購買商業(yè)版軟件保證1個(gè)月后能夠正常使用。

回顧這個(gè)過程發(fā)現(xiàn)，由于及時(shí)的與客戶記性溝通，制定比較完善的保障方案，不僅沒有影響項(xiàng)目進(jìn)度，也沒有因?yàn)檫@1個(gè)月社區(qū)版試用過程中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)異常從而導(dǎo)致停工的情況，同時(shí)還給客戶的生產(chǎn)部門積累了實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

②聯(lián)絡(luò)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多交流、助于經(jīng)驗(yàn)分享

前面說到了在本次項(xiàng)目中，“供應(yīng)鏈日常智庫”咨詢團(tuán)隊(duì)分成了三個(gè)小分隊(duì)，每個(gè)小分隊(duì)每天要進(jìn)行15min的TOP1事項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)分享，這些經(jīng)驗(yàn)分享不僅在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)納入FAQ手冊(cè)，還讓不同小隊(duì)之間共享了信息，起到了“避雷避坑”的作用。

③商談：主動(dòng)給隊(duì)員答疑解惑，保證進(jìn)度

咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的小分隊(duì)長(zhǎng)每天都要收集小組成員的問題，把自己不能解決的TOP1問題上報(bào)給咨詢團(tuán)隊(duì)，形成TOP3問題共同商議解決，讓每個(gè)成員都覺得自己提出的疑惑/意見得到了尊重和重視，同時(shí)也保證了項(xiàng)目進(jìn)度。        

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評(píng)價(jià)結(jié)果和過程

評(píng)價(jià)結(jié)果和過程包括：

①是否達(dá)成了目標(biāo)并提高了外部客戶滿意度

回顧問題解決的第三步：保證在2021年12月31日，焊接工廠分裝線2021年全年的停工次數(shù)、時(shí)間水平恢復(fù)到2019年全年的狀態(tài)，把由于新物流模式切換后的140次/年（總計(jì)700min）增量消除至0次/年（0min）。通過對(duì)2021年全年的評(píng)價(jià)來看，咨詢團(tuán)隊(duì)從項(xiàng)目到運(yùn)營(yíng)一直保持對(duì)客戶的支持和服務(wù)，也達(dá)成了年初設(shè)定的目標(biāo)和使命。

         

②是否有助于帶來組織的成長(zhǎng)

焊接工廠的停工問題回到了2019年之前的正常狀態(tài)，但和2019年不同的是，客戶不僅消除了新的物流模式帶來的負(fù)面影響，還可以繼續(xù)享受新物流模式帶來的巨大成本節(jié)約（新物流模式是另一個(gè)問題解決案例，不詳細(xì)展開）。以后客戶在向內(nèi)部不同基地推廣時(shí)，就可以直接采用這一解決方案，從而直接避免導(dǎo)入時(shí)的負(fù)面影響，讓新物流模式在其他基地的導(dǎo)入更平順。

③是否實(shí)現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)

咨詢團(tuán)隊(duì)不僅幫客戶的生產(chǎn)和物流部門打造了一批管理分裝島的團(tuán)隊(duì)，還豐富了咨詢團(tuán)隊(duì)自身的管理實(shí)踐能力，我想，這也是做咨詢最能吸引人的地方吧（給客戶提供服務(wù)的同時(shí)提升自身的能力）。

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鞏固成果

在此案例中，咨詢團(tuán)隊(duì)和工廠團(tuán)隊(duì)共同輸出了三個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)化文件，①分裝島工位參數(shù)、線上線下半成品儲(chǔ)備基準(zhǔn)參數(shù)；②分裝島管理RPA標(biāo)準(zhǔn)程序；③分裝島與大線協(xié)同機(jī)制與管理流程。