最近在幫一家傳統(tǒng)公司看他的區(qū)域銷售怎么做需求計劃的輸入，想起多年以前Ivy趙老師跟我討論“怎么讓聽見炮聲的人來指導(dǎo)打仗”。那時候我堅定地認為計劃應(yīng)該在總部集中做，不應(yīng)該讓前線的人來做計劃。

現(xiàn)在在合作過不同發(fā)展階段的國內(nèi)企業(yè)，也自己做過公司后，有了不同見解。區(qū)域銷售field sales（有別于總部的通路行銷trade marketing），也可以有效參與需求計劃。

一些公司所處的發(fā)展階段，是沒法讓總部專職部門做好計劃的。一是跨部門分工沒那么成熟，沒法讓專職計劃部門（哪怕是從屬于大銷售團隊）深度參與銷售計劃，更別提決策的信息和方向。光做數(shù)據(jù)小助理了，“我什么都要告訴你嗎”。另一個原因是銷售自己也還不能量化戰(zhàn)略，有章法地歸納和溝通自己的行動計劃。

所以階段性的辦法是讓區(qū)域銷售也參與到銷售計劃，通過銷售老大的統(tǒng)一要求，用同個大部門的內(nèi)部溝通來解決協(xié)同問題和需求計劃進入核心圈層的問題。

這樣階段的公司，區(qū)域銷售怎么有效參與需求計劃？

Part.1 讓他們評判和修改

前面說到區(qū)域銷售field sales，他們有別于總部的Trade Marketing。不是擅長做數(shù)字的人，但是他們對別人做的數(shù)，很會評判和修改。

所以最好是有一個軟件或者算法工具，先給他們一個基準(zhǔn)線baseline。這個baseline經(jīng)過了一定的數(shù)據(jù)清洗，使用適合這個行業(yè)的統(tǒng)計模型，定義過一些大家已知的特征比如說季末/年末沖量，季節(jié)性產(chǎn)品的起量和回落月份等等。

讓baseline做到合適的維度，給區(qū)域銷售來做輸入。然后告訴他們只管修改自己覺得不靠譜的數(shù)字，修改的地方留個備注。后續(xù)開會的時候，銷售的修改點跟需求計劃員一說，需求計劃員就能學(xué)會他們的前線思路，可以提煉出來放進算法特征里去的，歸納出來定期補充進去。逐漸讓銷售的修改越來越少。以這種方式吸取老法師的土辦法，再好的算法/軟件也靠自己公司的一線經(jīng)驗打磨。

Part.2 不要閉眼乘比例

需求計劃員要讓銷售放寬心："乘比例的事情我在總部肯定比你干得好。告訴我還有哪些調(diào)整點，為什么，折也讓我來折?！?/p>

區(qū)域銷售的輸入，一是跟客戶的生意溝通。比如列入一個連鎖客戶，或者零售賣場，后續(xù)哪些單品會有多少增量，哪個品又可能會被踢出，每個月會掉多少量。

二是自己對市場的判斷和策略。比如現(xiàn)在競爭對手都在低價仿我們的某個爆品，那我們會開始主推毛利更高的新品，那個爆品會申請促銷費用，但是做到多少為止。這些就可以反映到那幾個品的需求計劃中去。

如果沒有輸入，就寧愿不改baseline。

批量打折這種事情，機器比我們擅長得多。在較低維度做批量打折，就是偏差的同向疊加。沒必要花這功夫哈。

Part.3 填的數(shù)不是一定要“包銷”

填了數(shù)，就要負責(zé)把這個量賣掉啊。這個思路有的公司是好不容易才建設(shè)出來的。但是要注意，它也會帶來銷售需求填報的新偏差。

因為怕報了量就要吃庫存，區(qū)域銷售在機會品類上就會不敢往上拉。導(dǎo)致一直餓著賣，有可能被競爭對手搶空間。要把銷售的欲望逼出來，就不能規(guī)定太死的“包銷”政策，應(yīng)該鼓勵銷售大膽做主推單品的計劃。

這個是有技巧的，因為需求計劃不是干巴巴的數(shù)字而已。除了填寫需求計劃的數(shù)字，我們還可以配合《機會與風(fēng)險》的表格，讓銷售勇敢放數(shù)進去，但是對還有風(fēng)險的量，放到“風(fēng)險”表格里，規(guī)定格式填好單品、量、額和決策點，常規(guī)化進行溝通。

供應(yīng)計劃可以分類處理：針對客制品、小眾但生產(chǎn)批量又大的單品，S&OP會議確認風(fēng)險情況，在供應(yīng)策略上選擇分步驟的延遲策略，在決策時間再加一次決策來把控。風(fēng)險的量偏小，可以直接在S&OP會議決定不用供。

而對于大多數(shù)常規(guī)品，我們理應(yīng)在供應(yīng)計劃上給它緩沖點，制定調(diào)撥、生產(chǎn)和備料上的策略去吸收需求計劃的不準(zhǔn)，讓需求計劃可以按它的假設(shè)前提來大膽做計劃。

Part.4 在適合的維度上輸入

時間上，區(qū)域銷售適合做未來1到3個月，以及當(dāng)月的最新更新（需求控制的范疇，做靈活性調(diào)整）。4個月及以上，他們也想不到那么遠了，況且能計劃到3個月的銷售一般已經(jīng)在崗5年了吧。不奢望他們做更遠。

對更遠期的計劃，就放到總部企劃、總部產(chǎn)品、總部需求計劃、總部財務(wù)的層面來做。

顆粒度上，沒系統(tǒng)的做頭部單品維度。如果有系統(tǒng)輔助，對單品分ABC和XYZ，那么AZ類SKU最需要銷售輸入（重要且需求不易被系統(tǒng)模擬）。改數(shù)字都改在單品上，再給他看匯總到品類和渠道維度的大數(shù)，輔助校正單品維度的輸入。

銷售數(shù)量還是銷售額？要找他們有體感的維度。比如他們只熟悉大單品一個月賣多少箱，那么就讓他做箱數(shù)。我們把基線預(yù)測的件數(shù)或者公斤數(shù)轉(zhuǎn)化成他熟悉的箱數(shù)，他就立馬能判斷“哎不對，這個品這個月我客戶要搞個團購的，加200箱”。你看，批判現(xiàn)有數(shù)特有感覺，而你讓他從空格開始填，他就沒有感覺。

盡量不要直接做銷售額。估銷售額就極容易進入Top-down拍腦袋，給自己下目標(biāo)，使命上頭的感覺里去。只有看數(shù)量，才能回歸計算、搭建的實干風(fēng)。

總結(jié)來說，讓“聽見炮聲的人”，在基線的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的客戶溝通和生意判斷做修改，只改未來三個月的短期計劃，在單品、數(shù)量上輸入，并且知曉數(shù)字之后的代價。