根據(jù)企業(yè)商業(yè)模式的不同，供應(yīng)鏈可以分成垂直（Vertical）和水平（Horizontal）型。隨著外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)的供應(yīng)鏈模式還會(huì)轉(zhuǎn)換，甚至是演變出新型的模式。

一、垂直型供應(yīng)鏈

在各個(gè)行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中都涌現(xiàn)過(guò)顛覆者，就像是微信的橫空出世，改變了人們溝通和社交的方式一樣，在制造業(yè)里也不乏這類(lèi)的企業(yè)。

1886年，卡爾·本茨為三輪汽車(chē)申請(qǐng)了專(zhuān)利，這輛車(chē)被認(rèn)為是第一輛真正的現(xiàn)代汽車(chē)，而推動(dòng)汽車(chē)制造行業(yè)發(fā)展的是來(lái)自于大洋彼岸的一位美國(guó)人。

在1910年代，福特汽車(chē)的創(chuàng)始人——亨利·福特率先發(fā)明了流水線制造模式，大幅提高了汽車(chē)生產(chǎn)的效率，降低了制造的成本，讓汽車(chē)成為普通工薪階層都能負(fù)擔(dān)得起的商品。

為了更好地控制整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，亨利·福特使用了垂直型的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，一種自給自足的企業(yè)模式。

100多年前的福特公司擁有橡膠園，煤礦和鐵礦石礦山，甚至還有鐵路。從制造汽車(chē)的原料開(kāi)采、煉鋼、運(yùn)輸、制造加工到最后的銷(xiāo)售，全部是由福特公司控制的。

這種垂直整合的主要好處是擁有很強(qiáng)的控制力，集團(tuán)公司可以監(jiān)控整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，并從總部來(lái)協(xié)調(diào)和管理各個(gè)分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，比如生產(chǎn)多少數(shù)量汽車(chē)、在哪里設(shè)廠、制定什么樣的勞工政策等等。

隨著社會(huì)分工越來(lái)越明顯，垂直型供應(yīng)鏈模式在1960年代后的競(jìng)爭(zhēng)力就越來(lái)越弱了，因?yàn)楣?yīng)鏈的強(qiáng)度，取決于鏈條上最薄弱的那個(gè)環(huán)節(jié)。

企業(yè)需要把整個(gè)供應(yīng)鏈條都打造得非常強(qiáng)，在業(yè)內(nèi)有一個(gè)著名的說(shuō)法，“The Supply Chain is Only as Strong as its weakest Link”。

一個(gè)人的五根手指長(zhǎng)短不一，一家企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈有強(qiáng)有弱，想要讓所有環(huán)節(jié)都保持同樣的競(jìng)爭(zhēng)力是很難實(shí)現(xiàn)的。

與此同時(shí)，美國(guó)汽車(chē)生產(chǎn)的成本開(kāi)始升高，效率卻沒(méi)有獲得相應(yīng)的提升。垂直控制的汽車(chē)供應(yīng)鏈模式變得越來(lái)越困難，略顯粗糙的大規(guī)模流水線作業(yè)方式變得落伍。

豐田汽車(chē)的精益生產(chǎn)模式的出現(xiàn)，迫使以福特汽車(chē)為代表的美國(guó)車(chē)企們必須做出改變，一種全新的供應(yīng)鏈模式于是誕生了。

二、水平型供應(yīng)鏈

汽車(chē)整車(chē)廠為了增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般只會(huì)保留硬件裝配生產(chǎn)線和集成的軟件管理，幾乎把所有的零部件制造都外包給了供應(yīng)商，甚至是把原來(lái)公司旗下的配套零部件業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，單獨(dú)成立一家新的公司。

福特公司也是如此，在2000年，福特把旗下的零部件業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，成立了偉世通汽車(chē)（Visteon），隨后單獨(dú)上市。

這在當(dāng)時(shí)是流行的做法，北美最大的汽車(chē)制造商通用汽車(chē)（General Motor）早在1999年就剝離了其零部件業(yè)務(wù)，成立了德?tīng)柛９荆―elphi）。

福特汽車(chē)打算通過(guò)拆分獲得更有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的零部件，同時(shí)偉世通也可以拿到更多外部客戶(hù)的訂單。如果長(zhǎng)期依靠母公司的內(nèi)部訂單，零部件子公司的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)日益萎縮，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都不是有利的事情。

當(dāng)拆分完成，母公司就徹底失去了對(duì)原來(lái)零部件子公司的控制，原來(lái)集團(tuán)總部和子公司關(guān)系變成了客戶(hù)與外部供應(yīng)商關(guān)系，供應(yīng)鏈模式從垂直型變成了水平型。

雖然福特和偉世通之間還有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，但是從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度上，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的個(gè)體都要為了自己的生存而奮斗，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到了最大的發(fā)揮。

水平型的供應(yīng)鏈具有以下的優(yōu)勢(shì)：

1. 規(guī)模效益

外部的供應(yīng)商往往比內(nèi)部的更具有規(guī)模效益。工廠的食堂一般都由外部的餐飲供應(yīng)商承包，很少有工廠會(huì)在內(nèi)部設(shè)立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)廠區(qū)的伙食供應(yīng)。

如果由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)提供餐食，也僅是為了工廠里的千把人服務(wù)，規(guī)模有限。有限的采購(gòu)量，使得內(nèi)部食堂不具備和食品供應(yīng)商談判較低采購(gòu)價(jià)的籌碼。礙于經(jīng)營(yíng)規(guī)模，內(nèi)部供應(yīng)的餐飲水準(zhǔn)都無(wú)法和專(zhuān)業(yè)服務(wù)商的相提并論。

2. 降低管理復(fù)雜度

在同一集團(tuán)內(nèi)部的供應(yīng)商往往是很難管理的，其中部分原因是業(yè)務(wù)由內(nèi)部指定，不存在外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者，只能從兄弟公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)。

即使出了質(zhì)量事故或交貨延遲，想要投訴對(duì)方，也可能會(huì)考慮到一些內(nèi)部關(guān)系和人情世故，不能采取與外部供應(yīng)商同樣的處理方式。

水平型供應(yīng)鏈模式可以妥善地解決上述的問(wèn)題。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，如果產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期沒(méi)有達(dá)到客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)部就可以在下一輪的競(jìng)標(biāo)中引入新的供應(yīng)商。通過(guò)優(yōu)勝劣汰，保證了外部供應(yīng)能力，減少了內(nèi)耗，降低了管理復(fù)雜度。

3. 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

在水平型供應(yīng)鏈中，獨(dú)立的供應(yīng)商專(zhuān)精于它所屬的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里打造出了特有的競(jìng)爭(zhēng)力，可以給客戶(hù)提供更具有性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)。

盡管水平型供應(yīng)鏈模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，然而想要協(xié)同供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)里的所有合作伙伴，保持業(yè)務(wù)上的一致，依然很具有挑戰(zhàn)性。外部供應(yīng)商是有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但同時(shí)也帶來(lái)了管理的難度，如何來(lái)駕馭獨(dú)立的供應(yīng)商，是所有公司都面臨的問(wèn)題。

三、垂直型供應(yīng)鏈 2.0

有一句老話“三十年河?xùn)|，三十年河西”，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，曾經(jīng)被奉為圭臬的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則也會(huì)遭到挑戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，剝離非核心業(yè)務(wù)的水平型供應(yīng)鏈模式也在悄然改變，一些行業(yè)和企業(yè)重新開(kāi)始采用垂直控制供應(yīng)鏈模式。

星巴克咖啡（Starbucks）采用的是垂直整合的供應(yīng)鏈，全程參與了從咖啡豆種植、到給顧客沖調(diào)咖啡的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

使用垂直整合系統(tǒng)意味著星巴克直接與全球近40萬(wàn)名咖啡種植者合作。星巴克為了讓咖啡成為可持續(xù)發(fā)展的農(nóng)產(chǎn)品，總共投入了超過(guò)1億美元支持咖啡種植者，包括了咖啡和農(nóng)民權(quán)益（Coffee and Farmer Equity，簡(jiǎn)稱(chēng)C.A.F.E.）等項(xiàng)目改善農(nóng)民生計(jì)，來(lái)確保他們?yōu)檎麄€(gè)行業(yè)長(zhǎng)期供應(yīng)優(yōu)質(zhì)咖啡豆。

星巴克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了99%的道德采購(gòu)咖啡（Ethical Sourcing），絕大多數(shù)的咖啡供應(yīng)商必須符合一定的產(chǎn)品質(zhì)量、社會(huì)責(zé)任和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。

星巴克采用嚴(yán)格的審查程序，確保它的供應(yīng)商符合并遵守這些準(zhǔn)則。C.A.F.E.項(xiàng)目保護(hù)了咖啡農(nóng)民的權(quán)利，原料供應(yīng)商必須提供安全和人性化的工作條件，還必須遵守最低工資要求，并承諾不使用童工或強(qiáng)迫勞動(dòng)。

星巴克還為供應(yīng)商提供特殊的培訓(xùn)和教育計(jì)劃，向全球咖啡生產(chǎn)國(guó)的農(nóng)民開(kāi)放技術(shù)支持中心，共享研究成果和資源，不管他們是否把咖啡豆賣(mài)給星巴克。

星巴克與種植者的直接互動(dòng)，以及他們的采購(gòu)和社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，讓供應(yīng)商感到他們是星巴克的重要合作伙伴。

與此同時(shí)，星巴克與供應(yīng)商之間的緊密合作和頻繁溝通，使公司的供應(yīng)鏈不易受到重大事件干擾，如天災(zāi)減產(chǎn)或工人短缺。

星巴克投入巨資提升企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，不僅是為了營(yíng)造一個(gè)具有高度道德標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)形象，而且也在無(wú)形中增加了公司的利潤(rùn)。這些因素促成了星巴克的垂直控制供應(yīng)鏈模式。

星巴克垂直整合了原材料供應(yīng)商，這類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是為了增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)該選擇垂直型，還是水平型供應(yīng)鏈模式？這沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案，這是由企業(yè)的市場(chǎng)地位決定的。

供應(yīng)鏈從垂直型，到水平型，又回到了垂直型，實(shí)現(xiàn)了螺旋形上升。