阿里試圖化整為零，從一頭大象變身成一群瞪羚，以靈活機(jī)敏的組織形式，再度激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神。率先完成變陣的淘寶天貓集團(tuán)，在戴珊的領(lǐng)導(dǎo)下，要做怎樣的進(jìn)化？

為了激發(fā)組織活力，謀求進(jìn)一步增長，電商巨頭們最近頻頻向自己“開刀”。

3月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布“1+6+N”組織變革，啟動阿里成立24年以來最重要的一次變革。兩個(gè)星期后，淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)率先求變，成為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)中第一個(gè)完成調(diào)整的組織。

此次，淘寶天貓的架構(gòu)調(diào)整，延續(xù)了CEO戴珊以用戶為核心的經(jīng)營思路。2022年初淘寶、天貓按照職能重組為產(chǎn)業(yè)、用戶、平臺三大中心。這一次，產(chǎn)業(yè)中心與B2C、淘特、淘菜菜等核心電商業(yè)務(wù)按照豐富性、品牌和高頻驅(qū)動劃分為三大行業(yè)發(fā)展部。

據(jù)內(nèi)部消息，戴珊在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)以更快速度貼近用戶、貼近市場、自我變革的決心：“如果你只能聽一個(gè)人的聲音，那就聽用戶的聲音”。

此外，《豹變》獲悉，4月14日，淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)已經(jīng)按照新的組織架構(gòu)進(jìn)入正式運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著客服、技術(shù)、人力、財(cái)務(wù)等原阿里巴巴集團(tuán)中臺團(tuán)隊(duì)整體或部分劃入，淘寶天貓集團(tuán)具備人財(cái)事完整獨(dú)立建制。

阿里試圖化整為零，從一頭大象分身成一群瞪羚，以靈活機(jī)敏的組織形式再度激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神。率先完成進(jìn)化的淘寶天貓集團(tuán)，一方面呼應(yīng)了張勇啟動大變革，“快速決策、直面市場考驗(yàn)”的要求，另一方面，一號位戴珊也亟需將新的組織校準(zhǔn)到最佳狀態(tài)，打一場硬仗來自我證明。

淘寶天貓，瞪羚式改造

不同于以往的發(fā)布全員信，此次淘寶天貓的組織調(diào)整既迅猛、干脆，又低調(diào)、有留白。內(nèi)部人士透露，戴珊更強(qiáng)調(diào)“先踏實(shí)把事情做好”。

在醞釀兩到三年后，2023年3月28日，阿里巴巴開啟“最重要組織變革”，形成“1+6+N”全新架構(gòu)。這意味著阿里這頭大象，開始大刀闊斧推進(jìn)“瞪羚式”改造，扭轉(zhuǎn)過去龐大身軀帶來的慣性，以更靈活、獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)對競爭。

在阿里新的頂層設(shè)計(jì)之后，戴珊主導(dǎo)淘寶天貓集團(tuán)快速反應(yīng)決策，在6大集團(tuán)中率先完成了自己的組織設(shè)計(jì)，以期調(diào)整到最合適自身戰(zhàn)略的狀態(tài)。

一年多以前，戴珊剛分管中國數(shù)字商業(yè)板塊6天，就完成了淘寶天貓的全面融合——從兩個(gè)事業(yè)群變成了用戶、產(chǎn)業(yè)和平臺三個(gè)中心。

此次調(diào)整，平臺策略和用戶運(yùn)營兩個(gè)中心未變，繼續(xù)分別由思函和玄德負(fù)責(zé)，淘寶直播繼續(xù)由道放負(fù)責(zé)，構(gòu)成搜索、推薦、直播三大用戶產(chǎn)品。

同時(shí)，戴珊按照行業(yè)消費(fèi)特點(diǎn)、用戶需求場景分類管理、分類運(yùn)營，將此前的產(chǎn)業(yè)中心與B2C、淘特、淘菜菜等核心電商業(yè)務(wù)，歸為三大行業(yè)發(fā)展部，分別由七公（汪海）、奧文（劉鵬）和一漫（劉一曼）負(fù)責(zé)，向戴珊匯報(bào)。目前三大行業(yè)部門還未取名，戴珊希望以此鼓勵部門一號位發(fā)揮創(chuàng)造性、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開拓業(yè)務(wù)空間。

具體來看：

七公負(fù)責(zé)的行業(yè)發(fā)展一部，主打供給豐富、凸顯非標(biāo)及特色商品，涉及行業(yè)包括服飾、潮玩、寵物、企服等行業(yè)品類，同時(shí)還包括批發(fā)平臺1688和性價(jià)比平臺淘特；

奧文負(fù)責(zé)的行業(yè)發(fā)展二部，主打品牌運(yùn)營，涉及天貓國際、天貓奢品等業(yè)務(wù)，卡位消費(fèi)電子、天貓服飾、家裝家居、美妝、運(yùn)動戶外等行業(yè)；

一漫負(fù)責(zé)的行業(yè)發(fā)展三部，則以日常購物需求和時(shí)效為消費(fèi)決策主因，包括淘鮮達(dá)、天貓超市、淘菜菜等業(yè)務(wù)及食品生鮮行業(yè)，提供明日達(dá)、半日達(dá)、小時(shí)達(dá)等多種履約服務(wù)。

對中臺部門的整合也同時(shí)完成。包括客服、技術(shù)在內(nèi)的阿里集團(tuán)中臺團(tuán)隊(duì)整體或部分劃入到淘寶天貓集團(tuán)。其中，客戶服務(wù)負(fù)責(zé)人由平臺策略及運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人、副總裁王明強(qiáng)兼任。

淘寶天貓集團(tuán)由此具備人財(cái)事完整獨(dú)立建制，實(shí)現(xiàn)全面獨(dú)立經(jīng)營管理。

職能部門化零為整后，原本需要與集團(tuán)中臺部門協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)的動作，未來在一個(gè)部門內(nèi)部即可快速完成。這將有助于戴珊最看重的消費(fèi)者體驗(yàn)得到更高效的執(zhí)行。

淘寶天貓，一直是阿里最核心的業(yè)務(wù)。過去幾年，以此為核心的板塊貢獻(xiàn)了阿里集團(tuán)約七成的收入和幾乎全部利潤。這是阿里擁有絕對競爭力的領(lǐng)域，同時(shí)，在阿里“大中臺小前臺”架構(gòu)下，淘寶天貓?zhí)峁┰丛床粩嗟娜剂希Ｕ狭税⒗锫膸桨l(fā)展，很多新業(yè)務(wù)的開啟和創(chuàng)新能夠在一個(gè)高水平起點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)。

但這也意味著對淘寶天貓的束縛。一直以來，由于客服、技術(shù)等中后臺部門留在集團(tuán)，業(yè)務(wù)部門要做出任何底層改變，就必然需要經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)協(xié)同。這大大降低了淘寶改變的效率。事實(shí)上，當(dāng)組織越來越龐大，協(xié)同便逐漸成為“低效”的代名詞。

“1+6+N”的拆分變革，一定程度上是對淘寶天貓的松綁，因此戴珊在第一時(shí)間對組織進(jìn)行調(diào)整，以更快幫助淘寶天貓重新找回戰(zhàn)斗力。

以消費(fèi)者為核心，打一場硬仗

“所有架構(gòu)圍繞用戶價(jià)值來設(shè)計(jì)”，是淘寶天貓集團(tuán)此次調(diào)整的理念，這也是對戴珊執(zhí)掌大淘寶500天所執(zhí)行的核心理念的一以貫之。

2021年年底戴珊接手大淘寶，正值阿里國內(nèi)電商業(yè)務(wù)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。外部拼多多、抖音快手等競爭對手追趕，反復(fù)的疫情又給這一切增加了不確定性。同時(shí)，行業(yè)流量觸頂，對于大淘寶來說，2021年活躍用戶規(guī)模達(dá)到9億，觸及中國互聯(lián)網(wǎng)人口天花板，如此形勢下業(yè)務(wù)思路和打法必須調(diào)整。

上任的第六天，戴珊推動淘寶和天貓的深度融合。組織的調(diào)整本就是服務(wù)于戴珊的經(jīng)營策略，此后戴珊叫停了以GMV為增長目標(biāo)的發(fā)展模式，明確“以消費(fèi)者體驗(yàn)為核心”的思路，強(qiáng)調(diào)豐富內(nèi)容化，強(qiáng)化生態(tài)帶來的多樣性，以實(shí)現(xiàn)從交易到消費(fèi)。

在戴珊看來，以前紅利期大家忙著往前跑，顧不了那么多，用戶全生命周期運(yùn)營，過去做得不夠好。時(shí)代轉(zhuǎn)換在倒逼阿里把經(jīng)營重心從獲取新用戶調(diào)整為強(qiáng)化用戶活躍度和粘性。從追求“流量”到“留量”，與之對應(yīng)的業(yè)務(wù)思路也從緊盯交易過程變成聚焦用戶體驗(yàn)，增加用戶在平臺的停留時(shí)間。

針對這些，戴珊一方面通過產(chǎn)品層面“做減法”，回歸用戶價(jià)值，讓淘寶更好用。過去的一年中，很多營銷項(xiàng)目被精簡，除了618、99劃算節(jié)、雙11、雙12等大促活動被保留，小黑盒、超品日、會員日等核心營銷IP得到加強(qiáng)，其余營銷IP從20多個(gè)優(yōu)化到5個(gè)。

平臺運(yùn)營規(guī)則得到大量簡化，例如，通過搜索白盒化，降低商家對規(guī)則的理解成本，讓商家對經(jīng)營預(yù)期目標(biāo)更有確定性。

在消費(fèi)者服務(wù)上，則選擇做加法，戴珊極度看重這方面的工作。早年曾是阿里首席客戶體驗(yàn)官的戴珊，執(zhí)掌淘寶后最為重視的業(yè)務(wù)考評維度便是客戶體驗(yàn)。很多細(xì)致入微的功能得到上線，比如推出多地址下單功能，物流訂單一鍵托管功能，2022年“雙11”期間全程價(jià)保、買貴一鍵退差價(jià)，還為長輩用戶配備專屬人工客服。商品的可履約交付，則成為前臺調(diào)度的重要因素。

同時(shí)，戴珊想要實(shí)現(xiàn)從交易向前走向消費(fèi)，開始加大對短視頻、直播的投資力度，在內(nèi)容化布局方面做加法。

尤其是淘寶直播，2022年下半年以來保持了不錯增長。交個(gè)朋友、遙望科技和東方甄選等知名直播機(jī)構(gòu)進(jìn)入淘寶，帶來了羅永浩、俞敏洪等諸多擁有大量粉絲的名人IP。今年3月，TVB與淘寶合作的直播帶貨業(yè)務(wù)啟動。此外，內(nèi)地的網(wǎng)紅企業(yè)家張?zhí)m、經(jīng)紀(jì)公司創(chuàng)始人楊天真等各界名人也紛紛入駐淘寶直播。

以消費(fèi)者為核心，這個(gè)經(jīng)營思路在過去一年的執(zhí)行，給淘寶帶來了潛移默化的改變。近日，第三方數(shù)據(jù)服務(wù)商Questmobile發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年3月，手淘平均每天有3.8億用戶，比使用拼多多的人多2630萬人。手淘再次成為擁有最多中國人逛的電商平臺。

數(shù)據(jù)背后，正是戴珊直面市場變化，調(diào)整經(jīng)營決策所取得的效果。

而此次淘寶天貓的組織改革有望帶來進(jìn)一步的正反饋。以消費(fèi)者為中心的思路不變，組織變革有助于釋放生產(chǎn)力、推動創(chuàng)新。

進(jìn)一步來看，核心電商業(yè)務(wù)分設(shè)成三大行業(yè)發(fā)展部，但總體上核心團(tuán)隊(duì)的人員變動并不大，戴珊掌管阿里國內(nèi)電商近一年半，與核心團(tuán)隊(duì)的絕大部分成員一起奮戰(zhàn)一年半，磨合、統(tǒng)一了風(fēng)格、思路、策略。戴珊對于淘寶天貓的駕馭也正如張勇給阿里關(guān)鍵詞，從2022年的定，進(jìn)化到2023年的“進(jìn)”，從穩(wěn)定隊(duì)伍、穩(wěn)定思路，進(jìn)入到打一場硬仗的階段。

電商江湖的競爭加劇，今年以來價(jià)格再度成為交鋒重點(diǎn)，淘寶要怎么應(yīng)對，備受市場關(guān)注。3月22日，戴珊在上海出席了面向品牌商家的小規(guī)模閉門溝通會，這是2022年戴珊接管大淘寶后，第一次在線下跟品牌商家高層面對面溝通。她強(qiáng)調(diào)了將在“用戶增長”“市場增長”“新產(chǎn)業(yè)”三個(gè)方面加大投入，同時(shí)指出“只有好貨與好價(jià)同時(shí)存在，才能滿足消費(fèi)者訴求?！?/p>

而隨著架構(gòu)調(diào)整完成，淘寶APP產(chǎn)品層面的更多變化也將有望涌現(xiàn)，消費(fèi)者體驗(yàn)也有望進(jìn)一步得到提升。一直以親和力著稱的戴珊，想用至柔靈活的身法，打贏這一場殘酷的戰(zhàn)爭。

天下武功，唯快不破

一切商業(yè)競爭的核心都是組織的競爭。淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)展示出的組織變革的行動力，與阿里一直以來提倡的敏捷靈活的組織文化密不可分。

2015年張勇接任阿里巴巴CEO時(shí)曾表示，希望當(dāng)時(shí)員工數(shù)已經(jīng)達(dá)到3萬人的阿里，能像豹子一樣敏捷。當(dāng)年啟動中臺戰(zhàn)略時(shí)，敏捷靈活同樣是重點(diǎn)——大中臺打通了各個(gè)業(yè)務(wù)體系，有了中臺的底層支撐，前臺可以輕裝上陣，迅速開展行動。

疫情之后，阿里從中臺戰(zhàn)略過渡到了多元化治理，張勇強(qiáng)調(diào)把中臺做薄，但敏捷靈活仍然是核心思路。2021年7月，他在內(nèi)部信《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》中提到，“面對快速變化和高度競爭的市場，組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團(tuán)頂層開始做起?！?/p>

也正是從2021年年底，阿里的業(yè)務(wù)總裁們開始承擔(dān)起小CEO的職能，除了業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)等都要攬下來。

到今天，阿里發(fā)展成為擁有近24萬員工的龐大組織，如何繼續(xù)保持敏捷，維系創(chuàng)新能力和動作高效，成為一個(gè)復(fù)雜的問題。

而從阿里的歷史發(fā)展來看，每一次組織調(diào)整，都與阿里對于市場變化的敏銳感知有關(guān)，對于出身十八羅漢的戴珊來說，對這樣的變化再熟悉不過。

針對淘寶天貓此次調(diào)整，虎嗅的一篇文章也援引分析人士的看法，認(rèn)為“靈活”將是今年淘寶天貓的關(guān)鍵詞，“不僅可以獨(dú)立制定集團(tuán)策略，各個(gè)業(yè)務(wù)線也被賦予更自由的施展空間”。

戴珊當(dāng)然也很清楚，淘寶天貓所面臨的是已經(jīng)流量見頂?shù)碾娚绦袠I(yè)，以及不斷做出各種新動作的競爭對手。在這樣的環(huán)境下，誰的反應(yīng)與決策更快速，誰就能多一分增長的確定性。

有意思的是，2015年，也就是阿里啟動中臺戰(zhàn)略那一年，另一家超級巨頭谷歌在太平洋對面完成了拆分重組，成立了母公司Alphabet。谷歌希望通過拆分，將各業(yè)務(wù)線獨(dú)立，明確責(zé)任，讓公司運(yùn)作更透明，每個(gè)子公司成績?nèi)绾我埠芮宄?。同時(shí)鼓勵創(chuàng)新，鼓勵優(yōu)勝劣汰。

張勇也總結(jié)過類似的組織設(shè)計(jì)心法——“無非是在特定的時(shí)間點(diǎn)，解決縱與橫、分與合的問題，關(guān)鍵在于縱橫、分合，如何選擇?！?/p>

在解釋為什么拆分重組時(shí)，谷歌還說了這樣一段話：“隨著時(shí)間推移，公司會變得更循規(guī)蹈矩。但在科技行業(yè)，顛覆性創(chuàng)新不斷推動著下一個(gè)巨大的增長領(lǐng)域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。”

短時(shí)間內(nèi)的調(diào)整，必然會帶來組織內(nèi)部的不安，而這種不安，也是創(chuàng)新的開始。

如今，隨著淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)的迅速調(diào)整，其他業(yè)務(wù)集團(tuán)的調(diào)整估計(jì)也會很快到來。就像8年前一樣，憑借著敏捷靈活組織文化，阿里又一次走在了前面。